2012年，一群谷歌的员工开始着手调查是什么因素影响着团队的成败。他们坚信“整体大于部分之和”听起来是不是很熟悉？下面是谷歌工作小组的发现，通过这些发现以及它与40多年前“团队角色理论”的创始人梅雷迪思·贝尔宾博士在亨利商学院（现在的英国雷丁大学）研究的关系。让我们一起来看看他们到底发现了什么!
智商还是情商
谷歌研究小组信奉哲学家亚里士多德名言：“整体大于部分之和”，所以就用这个名字命名他们的项目。他们研究从两个方面着手研究，即情商和智商是如何影响团队成功的。但在谷歌的180个团队中，没有一个能清楚地彰显出团队成功与情商、智力之间的关系。
智商和情商是否是团队制胜的关键？研究者发现，（1）智商并不一定是决定因素；他们发现智商高的团队更容易产生思想火花的碰撞，但是真正能让团队业绩产生不同的，是有些团队成员懂得如何用人之长。（2）有些团队有强大的领导者，有些团队则只采用轮值领导的方式。两种不同的领导方式，团队工作的模式也不同。（3)低智力团队的效率确实不是很好。
研究人员最后得出结论：高绩效和低绩效团队区分的关键点不是智商，而是团队成员间对待彼此的方式。虽然“一般智力”团队的工作效率不高，但他们对彼此的情绪和情感的理解有助于建立信任以及成功所需的各种其他因素。
这个实验和40年前梅雷迪思·贝尔宾博士在亨利商学院进行长达九年半时间的团队成败研究得出的结论非常相似，在贝尔宾的团队实验中他的发现是这样的：当时贝尔宾博士发明了“阿波罗团队”(Apollo teams)这一术语，来形容那些由高智商人士组成的团队，他们总是花大量时间进行没有结果的辩论。
在《管理团队：成败启示录》一书中，梅雷迪思·贝尔宾博士评论到:“由于团队无法展开协作，个人的努力和闪光点被无视了”。同时，个性对业绩也会产生重要的影响，包括稳重外向的团队似乎在团队的合作中，因为其自信与良好的沟通能力，使得其成绩不错，但是似乎倾向于过度放松，容易在阴沟里翻船，比如在前几个季度的业绩表现不错，大家就容易放松，回去找其他的娱乐项目来做，比如在下个季度任务来临之前去打场桌球，结果误掉了投标的时间。
稳重内向的团队在稳定环境下表现更好；焦虑外向在外部变化的环境中更容易取得胜利。在他长达9年半的实验中，“团队角色”理论诞生了，经过几十年的实践与传播，团队角色已经是高效团队不可缺的一个工具。
贝尔宾团队：成败团队启示录
在这个9年半的实验中，有很多成功和失败的因素可以学习，其中失败团队特点可能更能够让我们警钟长鸣：（1）过分强调某一种能力。多元化团队更能够应对任务的多样性。只具备某种能力的团队在特定的环境下有优秀的表现，遇到外部变化，这个团队没有相对应的人员能够担当起足够的重任。（2）错误人岗匹配；（3）没有突出的团队角色。这些发现和我做过的一些案例发现非常相似，如全球最大的某电信供应商的案例非常相似。
这家公司的战略和执行力都非常强，在过去30多年里成为世界最大的电信供应商，当成为市场的领头羊时，对企业的能力提出了新的要求，即创新能力、开放的视野、广猎先进技术、提升内部运营效率。
过去那种按照流程按时、保质完成任务已经不适应业务需求。在做业务转型时，如何让稳重内向的团队转变为稳重外向、创新性团队。他们做了大胆的尝试，通过重组、领导力发展、流程再造几个维度的项目实施，最终达成变革的目标。
这个过程花费了两年的时间，有些团队的变革是成功的，有些是不成功的，变革成功的团队通常具备：（1）多元化的特点，在多元的团队构建中，更容易应对不同的任务；（2）相互间认知程度高，这样的人际互动关系，使他们能够清晰的知道自己擅长做什么，其他伙伴擅长什么，遇到问题，找谁能够解决，这种互动关系，直接影响了团队的结果；（3）领导者的自我认知，发展自我从提升自我认知做起。该团队的领导是一个稳重内向的人，当他看到别人给他的反馈是偏重思考和细节，在建立外部联系维度、协同众人维度和自己的评价有一定差距后，他知道未来的方向了，从自身做起，积极与外部企业建立技术交流机制、建立精益改造流程项目等，通过这些工作身先士卒、发展自我。
群体规范
谷歌研究人员发现，“群体规范”很重要——换句话说，就是传统、行为标准和其他不成文的规则，这些规则指导着人们组成团队时的职能。例如，规范包括（团队中谁来控制）话语权转换，或者（团队中谁负责）在会议开始增加一段时间用于团队成员非正式地交流。在研究了一年多的群体之后，研究人员发现，能够影响群体文化规范的能力是（影响团队成败的）关键。
在贝尔宾的实验中，他同样发现影响行为的有六个方面的因素：
贝尔宾博士的这个影响行为模式的模型出来后，就成为影响行为的经典模型。其中四个因素是先天的，即个性、心智能力、价值观和经历；另外的两个因素角色学习和外部影响是后天环境造成的。
谷歌的研究人员发现是群体规范，即这里的外部环境影响与角色学习，即一家企业的文化或潜在的文化规范。
谷歌发现不同的是，贝尔宾博士似乎并不倾向把影响行为到底归类于先天还是后天环境，他认为六个因素同时作用在个体行为上，只不过个体在不同的人生阶段，这六个因素所占的比重不同，很难确定到底是哪一个是关键因素，也没有必要确定。
谷歌团队成功的五个因素——是新瓶装老酒？
谷歌研究人员将他们的对群体规范的研究结果作为一个起点，进而确定了团队成功的5个关键因素，这些发现与兰西奥尼模型（Lencioni Model，一种理想团队协作者模型）密切相关。这里更详细地研究这些因素:
心理安全
团队中的成员需要安全的空间去冒险和犯错，而不必担心相互指责。识别和沟通，采用了Belbin团队角色——团队成员倾向于在团队中采用的行为——给团队中的成员一种积极的语言来分享偏好和讨论缺点。
在谷歌的实验中，贝尔宾理论的“弱点”并不是一个肮脏的词——事实上它谈论的是一个特定团队角色 “允许的弱点”，仅仅是团队角色力量的一个简单的反面——这是对一个特定角色的权衡，以达到良好的效果。
可靠性
团队需要确保工作按时且高标准地完成。在Belbin术语中，这意味着确保在团队中执行者和完成者需要发挥作用。而在一些特定的公司文化中——特别是那些对创造力要求很高以及出于项目开始阶段的情况下——这两种团队角色可能会被忽略，结果是团队开了个好头，但结果却很糟糕，或者根本无法交付。
结构化和清晰度
明确的角色、计划和目标是必不可少的。团队中的每个人都需要了解他们适合的环境以及他们要提供的东西。Belbin可以明确贡献，帮助管理者更有效地分配工作。随着对彼此优势的理解加深，团队成员知道谁应该去咨询，以及项目团队如何组建。
意义
工作对我们每个人都很重要。盖洛普调查显示，每天发挥自己的优势来工作的员工（比未发挥优势工作的员工）投入工作的可能性高6倍。换句话说，发挥我们的长处，让我们能够掌控自己的工作，我们可以因我们的成就中得到认可。Belbin可以帮助个人识别和最大化这些优势，并在与他人互动和工作时利用它们来获得最大的优势。
影响力
人们需要知道他们所做的事情很重要并创造改变。工作不仅仅是劳动，Belbin可以帮助人们在工作中对重要的事情进行把脉，使他们能够实现与组织目标一致的抱负。
数据和讨论
正如《纽约时报》记者查尔斯·杜希格（Charles Duhigg）所认为：当然，矛盾之处在于，谷歌的密集数据收集和数字运算得出了与优秀的管理者一直都知道的同样的结论。在最好的团队中，成员们互相倾听，对感觉和需求很敏感。
贝尔宾的很多顾问是科学方法的爱好者。这就是我们衡量行为的原因——它是可观察的、可量化的和民主的。
你的团队成员可以证实或反驳你自己的观点，这些度量标准可以让你对你给团队的贡献提供有价值的见解，以及了解其他人如何理解你的贡献。然而，我们也知道数据只能带你到一个点。
然后你需要和你的经理、同事、团队进行对话。Belbin可以帮助你打开这些对话，给你一个建设性的、去个性化的语言，帮助个人和团队发挥最佳效果。
作者系贝尔宾中国官方代表，LearnMart管理咨询公司创始人。
文章仅代表作者本人的观点。
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