作者：李廣宇（羅盤戰略定位諮詢首席諮詢師）
世事艱難。
中國經濟體中能出現一批像阿里巴巴、騰訊、大疆、華為、小米這樣的優秀企業，是中國經濟的榮耀。
當中國企業能依靠自身能力，在全球競爭中勝出，中國的經濟地位也必然隨之提升。而當中國經濟地位提升的時候，在中國的企業也將可以利用中國來為自己背書。因此，這兩者的關係是相互強化而非相互削弱。
我們強烈希望，這樣的企業能愈來愈多，中國愈來愈強大。
回望現實。
企業家投入時間和金錢進入市場，都想讓自己的企業生存下來並發展下去。
換句話說，企業家都希望成功。而成功是結果，達到這個結果，需要企業不斷地在兩個方向上展開追問：
第一，我如何將事情做對，包括如何做對的事情；
第二，我如何避免錯誤。
財經作家吳曉波在《大敗局》中講了眾多企業的興衰成敗。讀完掩卷長思，他們無疑是做了對的事情而聲名鵲起，同時，他們無一不是做了錯誤的事情，而讓公司一敗塗地，每位企業家都應該花點時間讀讀《大敗局》。
史玉柱在總結自己的從商經驗時說："一個企業真正走入困境，很少是因為管理不善，很少是因為企業操作的問題，給企業造成最大的損失就是它做了不該做的事。"
做了不該做的事情，其實就是戰略失誤。那麼，我們該如何避免戰略失誤呢？
我們該如何認識到自己該做什麼，而又不該做什麼呢？
辦法只有一個，就是研究規律。而規律，就藏在歷史之中。
本文的重點是討論小米這家公司，從2010年創業起，小米已有8年曆史，儘管只有8年時間，卻給我們提供了一個非常好的標本。
從這個標本中，我們可以發現的重要現象之一就是，小米將本可以避免的彎路，全都走了一遍，付出了本來可以避免的代價。
8年不長，看看它曾經歷經的失敗以及現狀：
米聊失敗；
空調失敗；
命名混亂，戰略隱患極大；
雷軍的發言，聽眾難以聽懂。
當大眾為其成績狂歡的時候，極容易忽視它曾經浪費的資源。
以上都是現實，無可否認的現實。
問題是雷軍身經百戰，為什麼依然不能避免呢？
換一個有啟發價值的問法：我們為什麼不能從歷史中學習到讓自己避免失誤呢？
▌原因之一，是立場難以切換。
戰略決策者，至少應該可以在三大立場中自由切換。
生產者立場——我能做什麼？我有什麼？我要什麼？
消費者立場——消費者需要什麼？消費者怎樣接受信息？消費者的選擇定律是什麼？
競爭者立場——消費者為什麼選擇自己而非競爭者？自身的相對競爭優勢是什麼？
公司高層通常被管理上的細節裹挾，難以站在高處，從不同的立場審視自己。
沒有時間去了解消費者和競爭者，是造成不能切換立場認識自己的主要因素。
那時間都去哪兒了呢？時間不知道去哪了。
總之，時間沒有被用在深入體會消費者和競爭者身上。
當雷軍說自己是互聯網公司的時候，面對的對象應該是投資者。投資者關心未來的空間，空間是靠進軍多品類撐大的。
當雷軍說自己代表的是“性價比”的時候，面對的對象應該是消費者。消費者需要的不是一家互聯網公司，消費者需要的是一臺手機、一部筆記本。
如果雷軍出去問一問消費者，小米、米家、紅米、紫米、小米優品等等跟小米有什麼區別的話，消費者的回答應該是：“沒什麼差別，總之都是小米。”
在《小米生態鏈戰地筆記》中，作者說："如果短時間內連續推出太多周邊產品，用戶對於小米的邊界會感到模糊——小米到底是做什麼的？其實在後來的運營中，儘管我們一直在區分小米和小米生態鏈產品，外界還是認為小米什麼都做，把生態鏈產品與小米的產品相混淆。"
解決這個問題的答案是簡單，用不同的名字。
理解這個問題的發生也非常簡單，企業內部當然知道哪個是生態鏈產品，哪個是小米。但如果對外用的是同一個名字，對消費者而言，它們當然是一家公司的東西。
企業內部的戰略難題，在切換消費者立場審視自己後，通常會變得十分簡單。複雜的數據，應該讓位於顯而易見的常識。
騰訊的戰略是什麼？
馬化騰講：“連接和內容”。
人連接到一起了要幹嘛？交流。
交流需要什麼？話題。
話題是什麼？內容。
這是常識。
但是，將騰訊的戰略定義為"連接和內容"，是對的嗎？不完全對。企業戰略應該由品牌戰略構成，品牌是市場競爭的基本單位。因此，騰訊的戰略定義，應該以品牌為思考單位，而不是寬泛的“連接與內容”。
騰訊成立於1998年，至今20年，它的戰略曾經失誤連連，是我們引以為鑑的例子。
還記得拍拍購物嗎？
還記得搜搜嗎？
都失敗了。
歷史總是如此相似，競爭對手不能輕視。關於騰訊的歷史，我們今後再詳談。
▌原因之二，是無法從歷史中提煉出規律。
歷史常常以一個一個故事的形態出現。
企業史作家常常只介紹史實，但無法從史實中窺見規律作為決策依據。不過，要求一個作家窺見規律似乎太過分，因為洞悉規律絕非易事。
好在20世紀70年代，定位理論誕生，“定位之父”特勞特先生將心智作為商業競爭的戰場，將是否順應心智規律，作為判斷企業能否成功的重要依據。
此後，各行各業商戰史實，無論成功與失敗，都能用心智規律來做出深入解讀。
歷史不再是一個個曾經的故事，而是一個個鮮活生動的經驗教訓。閱讀歷史，就是不斷提醒自己，哪裡可能會出錯，怎樣做才能避免失誤。如此，才能真正做到“前車之鑑，後事之師”。
作為一名戰略顧問，我常思考自己對企業家的價值，其中，自認為最有價值的一點，即幫助企業避險。
▌原因之三，是缺乏歷史意識。
特勞特先生極其重視歷史，商業案例信手拈來，在其出版的十多本著作中，我們可以直觀的體會到他對歷史的關注。
在《顯而易見》的自序中，他告誡年輕人要研究歷史，不要認為今天的世界與過去有什麼不同，其實世界沒什麼不同，因為人性未變。
小米至今有8年曆史，
騰訊至今有20年曆史，
華為至今有31年曆史。
他們曾經在自己所處的境遇中，用盡全力解決所面臨的戰略問題，各有各的判斷，各有各的決策，各有各的結果。
但無論戰略決策結果成敗如何，它們都是我們最好的參考經驗。忘記歷史的人，必將重蹈覆轍，在這個意義上，太陽底下無新事。
為什麼我們不能從歷史中學習？
現在可以簡單地總結為三點：
第一是沒有歷史意識；
第二是有了研究歷史的意識，但是發現不了規律；
第三是發現了規律，但是被內部綁架，無法切換立場審視自身。
我想，如果中國企業家都能從這三點出發，多瞭解歷史，那麼，一定能在打造品牌、經營企業中遠離險灘，一路猛進。
除了如何在歷史中學習之外，我在戰略定位實踐中經常遇到的另一個問題，跟經驗與理論有關。
問題一般這樣提出：“究竟是用經驗來指導實踐，還是用理論來指導實踐？”
特勞特先生給《重新定位》這本著作的副標題為：競爭、變化、危機時代的戰略之道。副標題中的三個關鍵詞兒：競爭、變化、危機，可謂十分精彩地總結了當今企業所面臨的生存環境。
是競爭帶來了變化，而變化帶來了危機。因為危機來臨，所以企業要重新思考自己的存在理由與存在方式，即重新定位。
假如沒有競爭對手的出現，商業世界簡直不要太美好。可這是不可能的，還是勇敢地面對現實吧。
經驗和理論，就是我們面對現實的兩大工具。你可以將經驗和理論稱為法器，它可以讓你在面對現實的時候做出更符合現實條件的判斷決策。
一切認知始於經驗，而理論始於對經驗的抽象。
舉例來說，我們想喝涼茶，選擇了王老吉。對這個具體的購買經驗進行分析，你會發現涼茶是品類，王老吉是品牌。所以，定位理論提出觀點：“消費者需要的是品類，並選擇品類第一的品牌。”
為什麼選擇品類第一？因為品類第一意味著安全、放心。而這些購買決策都是在心智中完成的，所以心智是競爭的戰場。
雷軍做小米之前積累了多年的戰爭經驗，但是他卻沒有在不同立場上將經驗抽象為理論來指導實踐的意識，尤其沒有注意到“心智即戰場”這一條重要規律。從“米聊”的命名以及之後“米”字系列命名，都可以看的出來，他對消費者心智的重要性處於無意識狀態。
但這並不意味著小米將來意識不到，也不意味著小米沒有有效戰略，至少小米還有雷軍多年的經驗。
經驗是有用的，經驗是參考，是理論的起點，但是經驗絕對不能成為決策之依據。
理論闡釋的是規律，是不變的原則，是實事求是的思想，所以，理論高於經驗。它可以大幅提高判斷為正的概率。
自信地講，小米如果用定位理論，加上雷軍個人經驗，它將發展的更為穩定和迅速，曾經的錯誤，自然可以避免。
競爭加劇，生存日益艱難，但對於中國企業將來走向國際市場峰巔，我依然滿懷信心。
華為的“艱苦奮鬥”、小米“順勢而為”、騰訊的“小步快跑”、360的“微創新”、阿里巴巴的“湖畔三板斧”，這些中國企業家在自己的生存環境中孕育出的經營思想，如果加上對“心智即戰場”的覺知和實踐，必將釋放出巨大的動能。
今天的相信，也將變為明天的現實。
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