樂活蘇州
很多人都搞錯了，有點本末倒置了，在這緊急關頭，不是苦思冥想事情起因的時候，當務之急就是要快速找到解決問題的辦法，留給你的時間並不多。
再回顧一下問題“在公司任研發部門經理，最近一個重要項目趕進度，還有差不多3個月產品就要上市，這個時候一個主管項目的工程師實然提出要離職，怎麼辦？”
這種問題哪裡是棘手啊，是太正常不過了，一個項目的開發週期往往就要幾個月到一年，工程師在任何階段提出離職走人都是正常的，難道你還認為每個項目工程師都會等項目收尾再離職走人？不可能的，所以作為項目開發部門經理，就必須具備這種危機處理能力，如果連這點能力都沒有，還是回鄉下耕田好了。
應付這種情況，用好以下“三板斧”，你也可以順利解決它！
一、加薪挽留。說實話，大多數的離職都是錢的問題，錢到位了，其它方面哪怕真有點問題，基本都可以用錢去覆蓋了，下屬也就沒必要跳槽了，相信大家都會明白，跳槽就意味著風險，就有可能再次入坑，如果錢給到位了，又有誰會去冒這種險呢？等項目順利上線後，你再慢慢收拾他也不遲，因為這種在關鍵時候要挾公司的員工真要不得。
二、用同事取而代之。說句實話，做項目也好，做技術也好，沒有哪個人會核心到非你不可的地步的，公司離開誰都一樣，照樣可以運轉，如果你還是這麼“不識時務”地在關鍵時期提離職，那也很簡單，找個同事直接頂替你就是，你離職還有30天的工作交接期呢，急什麼？這30天足夠別人順利接手你的項目了。
三、親自掛帥上陣。這是最後一招，如果部門實在無人可用，那還可以邊安排招人，邊自己親自掛帥上陣，這30天的交接期間，足以夠你慢慢滲透到項目中去，還是那句話，沒有哪個人可以核心到非你不可的地步，離開誰都一樣，公司照樣可以正常運轉！
設計製造迷
老話說的好，要對症下藥，核心員工在重要時刻辭職，我們首先應該找到觸發他辭職的原因。
原因一：工資少，壓力大
馬雲曾經說過：“員工辭職要麼乾的不舒服，要麼錢沒給夠”。工資少，活多、壓力大是70%的人選擇離職的原因。他離職的時間這麼緊張，說不定是已經找好下家，而且是待遇薪酬比你高的下家，如果真是因為這樣，解決的方式很簡單：給夠錢，放開權，找其痛點，一一擊破。因為當我們知道他去意已決的時候，我們只能想辦法留其更多的時間，比如說明這種行為在企業中是不負責任的行為，即使去了下一個公司，也會對這種行為心存芥蒂，所以看能否與新去報道的公司溝通，交接完原公司事務再入職，這樣反而會受到新公司的尊重。
原因二：受了委屈，忍無可忍
正常一個人的離職是有徵兆或者會提前告知的，題主所說工程師突然離職，無非就是傷了心，對整個企業已經失望了。這就說明我們企業的制度或者是文化存在了很大的隱患和問題，作為一個管理者就應該考慮企業制度的改革了，找到問題所在承諾談判就可以。
原因三：自身原因
比如職業規劃問題，家中有老人生病等突發情況，也是可能導致工程師離職的原因，當這個時候，我們需要靜下心來與其交談，如果是職業規劃有所變動並去意已決，儘量讓其把工作交接給熟悉這個項目的員工負責，如果是因為老人生病需要回家，企業應該拿出自己一個企業應有的溫度，幫其辦理休假，找合適的人接手項目，即使他是隨便找的一個幌子，也會暫時不好意思，咬牙堅持。
——END——
你覺得一個人突然離職的行為是什麼原因導致的呢？歡迎在下方留言討論。
職場技能掰開揉碎講給你聽，歡迎關注【霸王課】頭條號，一起加速成長，成為一名優秀的職場精英~如果你喜歡我的回答，不妨點贊、轉發、收藏一下。
霸王課
首先，要找到他要離職的真實原因然後對症下藥。
有的員工是想通過跳槽來加薪，可以考慮根據其工作能力和表現來決定。如果是對公司有些事情不滿意，也不妨敞開心扉，如果是公司存在問題，那麼可以做出調整。如果是員工自身的一些情況導致想離職，那麼可以協商能否通過克服一些困難來爭取把項目完工再離職。
同時，公司也要做好第二準備，因為這個項目趕進度，一時不好找人來接替這位核心員工的工作。但是既然這位核心員工提出來了，就要做第二準備以保證項目正常上線。
最後，公司設計一套方案，防止這位核心員工走了以後公司無法運轉，或者核心員工帶走公司核心機密以及引起公司人心浮躁和其他員工也跟隨其離職等後續影響。
獵頭老王
我是不將就的張小果，我正在創業中，原來是人力資源師，我就善於不將就的看問題，歐耶！
這名看起來至關重要的部門經理在公司關鍵時候提出了辭職，而作為上級或者公司的主要管理者竟然沒有任何的預警和準備，說明在管理上出現了巨大的漏洞。在我看來，
這個問題的解決需要從兩個方面做，一個是解決現有問題，二是為防範下一次出現同樣的問題做準備。
那麼我們先來看如何解決現在的問題。
<1>搞清楚對方辭職的真正原因！注意，這個一定是要真實的原因，那些無關痛癢的原因誰都知道是拿來忽悠的。不管從離職者角度、同事角度、朋友角度、家人角度等等可能的方面去了解清楚背後真正的原因到底是什麼。
如果離職原因是個人原因，很可能是個人難以解決的家庭問題。那麼曉之以理動之以情，針對個人碰到的問題和需求，以公司的角度提供解決支持，幫助其解決問題，讓對方看到企業對於他的關心和愛護，其消除離職的理由被解決了，那麼還有離職的意願嗎？
如果離職原因是他人原因，就是可能是競爭對手挖角的原因。那麼往往是對方開具的薪資和收入高很多，那麼就用採用針對性的提高薪資、期權激烈等等方式，讓對方消除離開的理由。注意！這個時候你的任何承諾，對方一定會打個大大問號，所以，如果你們在薪資和期權方面達成統一意見，那麼一定要用合同方式確定下來，一個方面給對方法律上的保障，另一個方面也讓對方看到你們的誠意。如果這個人是真正有技術和能力的，只要讓他有了保障，他產生的收益和額外的價值一定會比你給他的多得多，所以，這個時候更不能吝嗇。
如果離職原因是管理原因，那就從管理上去改變。在這個過程中，也可以通過這樣一個事情，好好梳理管理上存在的大問題，通過雷厲風行的舉動，表現出公司的誠意和魄力，給對方一個留下來的希望和理由。
<2>要考量目前團隊內部是否有人可以勝任這個人的崗位，而且要防範對方要離職是不是打算把整個團隊帶走的這種重大隱患。當這個人提出辭職的時候，一方面解決這個人的問題，另一方面更重要的是如何穩定整個隊伍，對於團隊內部一方面穩定軍心，另一方面如果發現有結團離職的徵兆，那就各個擊破，把損失降到最低，這裡面有很多方式方法，小果這裡不多說，更多的還是要根據現場情況來針對性解決。
在整個解決過程中，記住一個關鍵點，只要能夠確保目前項目在關鍵時候完成，並把可能存在的風險和損失降到最低，什麼條件都先答應，為公司爭取時間和機會。這才是重要的事情，所以，為了公司的生存，請放下高高在上的面子和所謂的原則，見招拆招才能夠獲得機會。
如何防範以後出現類似的問題
要搞清楚這個，我們先要想清楚這家公司在管理上可能存在哪些問題，然後針對性的去解決。
1.只關注項目，不關注人。說明公司把注意力放在項目進度上，而沒有關注到執行人心態和舉止的變化，其實任何項目的進度最終的決定都在於人，所以，要抓項目進度，更重要的是抓住人，特別是關鍵負責人，在很多時候，當出現一些重大變故的時候，人的情緒變化或者言行舉止會有信息提前展現出來，只要有人注意觀察，就能提前介入，並將危機轉化，而公司等到負責人提出致辭了才束手無策，這就是公司的問題了。只有抓住人，才能夠最大限度確保項目得到推進，特別是針對員工思想波動的思想工作是比什麼都重要的，在公司裡面，一定是需要一個會觀察能談心的政治委員的。
2.在用人的選擇上存在重大問題。可以看出這個技術核心人物的人品或者說在做人上具有極大的問題，不管他申請辭職的原因是什麼，在最關鍵的時間在這樣關鍵的崗位上能夠給公司提出辭職，說明他嚴重缺乏責任心，價值觀存在重大問題，這種人是不適合在這種關鍵崗位上的，而，恰恰公司卻選擇這樣的人放在這樣的崗位上，所以，這是公司在招人選人的時候給自己埋下的一個大坑，這次不爆發，在其他地方也可能爆發。那麼就需要對於人才的選用和聘用考核機制進行重新梳理和打造。
以上是小果的看法，問題出現了只能解決，解決不了的就是減少損失，更重要的是我們需要從中吸取教訓，防範未來，如果你有什麼不同觀點，請來懟，小果感謝你的任何批評、指正！
不將就的張小果
菲凡說：用心\\用錢\\用職位\\用發展願景留下ta
既然提出離職，那麼就是在外面有更好的機會。而且人家也不是看機會一天兩天了。而且新機會應該比目前的機會有很多優勢。
遇到這種情況要從4各方面入手
1. 用心
與該核心員工推心置腹談話，只要是瞭解，對公司和項目，哪裡有不滿，如果留下，可以談，可以提條件，公司能答應儘量答應。
2. 用錢
必須立即告訴員工，我們可以出和對方一樣，甚至更高的價格。新工資立即生效。安心工作。
3.用職位
綜合評價下，新機會的管理範疇，和職位是不是比現在的更高，資源更多。如果是，那麼要評估下，該員工是不是已經被低谷，是不是可以在近期給到更高的職位和更大的管理團隊。
當然，前提是要看員工的期待是什麼。
4. 用願景
要給員工希望，新項目上新之後，對於核心員工的發展有什麼規劃，如何是特別有才華的核心員工，甚至可以定製發展路徑。
總之，新項目還有3個月上線， 必須留住。
還有一個通用方法，就是新項目成功上線，會有一個項目獎金立即發放。這屬於短期激勵，但是至少先把燃眉之急解決。
從人才的管理角度，對於核心員工的持續觀察，動態的關注等都是領導日常工作的重要部分。
不要等到人才已經提出離職，才開始進行上面的各種動作。
留人在平日的基本功。
菲凡說
先說一個發生在我身上真實故事，曾經剛到一個公司兩個星期，一個質量經理提出離職，理由是另外一個部門經理不走他就走，奇葩吧！後來瞭解到，這個經理和另外一個經理在我來之前PK 的相當厲害，為的就是能上位補我之前的空！誰知道來了我這個程咬金！我來這個公司，很顯然，是非常不受他們二位待見的，可以肯定的是他們二位得跟我槓上一槓了！攤上兩個核心職能部門經理跟你槓，這事情處理不好，恐怕我很快就得捲鋪蓋卷兒走人了！簡要說下我的處理結果吧。我非常爽快的答應了他的辭呈，好像有點出乎他的意料！這個時候有趣的事情發生了，說什麼以前加班什麼要公司賠償，我直接交給人事處理去了！幸好啊！不然遇到這麼難纏的主怕是有得搞了！雖然他走後短時間我得苦一苦，身兼二職，但同時一面抓緊指導和培養下面的人，一面趕緊物色新的人選。
說一下我為什麼這麼做吧！
其實也就是兩害相權取其輕了，擺明了是要給我這個新人一個下馬威。我是這麼想的：
若兩個都留下來，我恐怕什麼事兒也別想幹了，如果兩個人幹來幹去，遲早把我給搭進去了！好多事需要部門間配合，最後死的不是我？指不定兩個人為了利益又合起來欺負我這個新人，那就更難應付了！還有一點，我要告訴另外一部門經理或者公司其他人，這個公司離開了誰照樣轉的妥妥的！
好吧，上面算是一個特定例吧，通常員工離職的原因有有這麼幾點：
1. 員工自己覺得錢沒給夠
2. 員工覺得學不到東西
3. 自己的想法變了，追求變了
4. 感覺利益分配有問題
5. 感覺自己沒有得到公平的對待
6. 外面有更好的機會
如果你想要試著挽留這個員工，最重要的是：溝通！
不過在溝通之前，你的做些調查瞭解。這個員工在這裡做的開心嗎？他想走的原因僅僅是因為錢嗎？他要去的是哪一家？大概是什麼樣的公司？那邊給他的崗位是什麼？和現在的有什麼不一樣？你知道他個人的職業生涯規劃嗎？他現階段有什麼個人的計劃？等等，瞭解清楚，做得有的放矢，然後拿出針對性的解決方案！
最後，重要的工作還是要從平時做起，這裡給些個人的建議供參考：
1、合理用人，把適當的人放在適當的位置上，要為員工提供儘可能好的條件。給員工希望，給員工成長的機會。做了這些，對於個人原因要走的，天要下雨，娘要改嫁，誰又有什麼辦法
2、搞好團隊班子建設，核心人員一定要有替補，不然天要下雨你就被動了！
3、提升個人魅力，建設團隊氛圍，不說靠個人魅力和團隊氛圍就能把人攔住，但至少可以增加跳槽成本。平等，互助，友愛，大家成為朋友。團隊最怕的就是小圈子和各種內鬥
4、只要身在職場，就永遠有解決不完的問題和矛盾，關鍵是怎麼樣去平衡心態和一個有一個的解決問題和實現自我的增值和成長，毛主席不是說過嗎，只要思想不滑坡，辦法總比困難多!要淡定！
樂活蘇州
仔細看了下你的問題，應該這樣著手，這個時候扯上制度完善都是空話了。你按步奏來吧。
對方提離職時
第一時間聽到離職消息，不要急著和他談，最關鍵的是要去內部，要去了解下項目的進度。衡量他離開後的風險，制定好相應的預案，後面我詳細提下。
預案措施
1，找到接替的
儘管不一定是完全勝任的，也要是實力接近，或者實力最好的人，快速扶正或者帶領項目。
2，曉之以理，動之以情
告知這個離職的研發經理，公司不能讓他過快離開，相信新公司也能等，畢竟任何公司離職也不能說走就走。而且新公司對於他對老東家的態度也會默記在心，今天可以這樣對老東家，下家公司也有可能說走就走，會留下隱患。讓他知曉這個道理。
3，拖延術
要和這個研發經理上演一個拖延戲，不能讓他過快離開，最少拖住他10-15天。實在不行，直接告知公司規定（有沒有另外一回事）。
最後，公司制度化
有人離職，必須要提前一個月離職，對於表現差的，如果主動離職，可以考慮當週走人，甚至更快，減少禍患。
職場小蘑菇
說說我自己的經驗吧。
遇到這樣的情況。
1，溝通。
看看對方遇到什麼問題了，你能不能解決。還是因為發生了什麼事情導致情緒不好。如果是發生什麼問題，這個的話，比較麻煩，那是因為你不知道你能不能處理，而且你需要確認處理的度。如果是因為其它方面導致的情緒，或許還會好一點。最多幫忙疏導情緒，畢竟這樣的算是衝動性的。
2，收集信息
包括所有關於部門的，如人才梯隊情況，算是考驗之前管理的情況了。
看看有沒有後備人員可以代替，如果有，那是最好的，如果沒有，那麼有什麼補救方法等。
職業規劃師的視角
現如今，核心員工儼然成為了眾多企業爭奪的資源，許多本身穩定度很高的核心員工也因為外界的各種誘惑而紛紛跳槽頻繁，現在已經沒有一家企業能將封閉起來阻止外來競爭的侵襲，企業內高質量的員工始終不斷地接收者來自外面提供的工作機會。
對於核心員工離職，經過數據統計，其實經過深思熟慮要求離職的只佔40%，也有一部分是由於盲目性的從眾效應影響，想在市場上看看自己的定位，而還有一種是介於兩者之間，他們有的離職的原因和動機，但去不太強烈，內心都表現為猶豫不定，因此這種時機下，企業HR可以及時做出一些積極的反應，儘可能的挽留這批核心員工。如果採取消極或冷漠的對待，則更讓那些本不想走的員工下定了決心離開企業。
1.要立刻做出反應，但要嚴密封鎖消息。
這是很多企業沒有做到的一點，企業管理者在收到核心員工離職報告之後，就採取消極對待的情緒，不管不顧，這是最致命的，也很容易讓核心員工失去希望，最佳的辦法就是在5-10分鐘內立即作出反應，要知道任何延誤都會員工離職的心態加強。
這樣做的目的就在於讓核心員工瞭解到自己在企業管理者的心目中是比較佔重要地位的，而最為主要的目的是能讓員工在真正離職之前，逆轉他的想法，把主動權掌握在管理者的手中，而且要注意的是，在這期間，千萬要將消息嚴密封鎖起來，這對員工日後改變主意消除了障礙，也避免了尷尬，而另一方面也可以挽回員工離職後，給企業帶來的負面影響。
對於企業本身來說，在離職消息公佈之前，都有迴旋的餘地挽留核心員工。而也有這樣的情況發生，很多員工在提交離職報告的時候，通常會對很多同事和公司其他人員告之這一消息，因此企業人力資源一定要制定好員工的離職流程，對辭職的流程進行管控，制度化規範辭職。
2.立即通知高層，制定挽留方案
企業中有些中層管理者不願將部門中的員工離職向更高層的管理者報告，有的人認為這並不光彩，有的則認為相信自己可以處理好員工辭職的事件，甚至可以說有能力把他挽留下來，這明顯是不恰當的，企業高層要確保哪些核心員工在提出離職後要立即通知他，通過共同商討做出及時挽留的方案。
一個核心員工要離職，肯定存在著潛在動機，一方面可能是由於內部企業自身造成的，也有一方面可能是外部企業的挖掘，因此一個有針對性的挽留方案就必須包括兩方面的內容，只有找到合理原因儘可能的給予切實的解決，從溝通和交流中分析下一家企業的與自己企業的強項與弱項，增強其留下的決心。
3.傾聽員工心聲，解決員工問題
一般在挽留階段，一定要找一個環節比較幽靜的地方進行交流，並通過仔細聆聽和記錄找出員工離職的原因，在這方面上要做一個建議者而不是強烈挽留者的角色，還是要通過循循善誘，糾正員工心猿意馬的問題，改變員工離職的念頭。
在整個挽留過程中，態度必須要誠懇，並且具有長期性和遠見性，對已經承諾過的條件要如期兌現，維護企業聲譽，提升員工心目中的地位。
蝙蝠俠IT
怎麼辦？答案其實也很直接，第一，就是想盡一切辦法來挽留。第二，就是不挽留了，直接想辦法，彌補他的離去所帶來的波動。
我在這裡，並不是很想回答，核心員工在非常時期要離職，作為項目負責人，應該要怎麼辦這個問題。
我這裡更加想關注的是，怎麼樣預防核心的員工突然提出離職的請求。作為項目的主管，或者說是公司的人力資源部門的同事，你應該要經常性地關注，這個員工工作的滿意度。如果你明明知道這個員工平時在工作當中滿意度非常低，但是又完全不採取任何的措施來提高他的滿意度，這個時候，事情肯定會朝著員工提出離職這個方向惡化。
一個員工在公司裡面，他所追求的東西，或者說他所重視的東西呢，是四個字：名利情義。
名，就是他在公司的職稱。
利，就是他所拿的年薪，或者說福利待遇。
情，就是他對公司的歸屬感強不強。
義，就是老闆或者說他的主管，給他的承諾，又沒有及時地兌現。
員工已經萌生了想要離開公司的念頭，其實呢他還要經過很多思想鬥爭，還要費時費力地去實際地去找工作，他還要解決這一系列的麻煩事，才能最後提出離職申請。那麼在這個過程中呢，他實際上，也是在等待公司，等待公司給他想要的東西。他在這個等待的過程中呢，一般來說，會找機會跟他的主管，或者說人力資源方面的領導，去做一些溝通，或者說表達一些意願。不過，作為含蓄的中國人呢，他這種溝通可能並不是很直接，表達出來的意願，比如說要求升職或者加薪，或者要求做更加喜歡做的事情，他這種意願表達有時候並不是很直接很清晰。這個時候，他的主管或者說人力資源的領導，在跟他做完這樣的溝通之後呢，就應該分析得出這個員工，他的離職的意願大不大？然後採取一定的措施，在這個員工真的找到新的工作之前，在這個員工提出離職請求之前，給他一定的安置，或者說給他一個讓他能夠更加滿意一點的方案。那麼這算是在他提出離職請求之前所能夠做的一些預防措施。
那麼在這種預防措施之前呢，還有更多的在公司平時就應該做好的更加基礎性的預防措施。比如經常性的分析和評估所有員工，他的目前的工資是否跟他的工作的年限，他在項目中的貢獻相匹配。如果不匹配，那麼就要及時的，給他調整他的工作的待遇，和他的工作的職稱。這個動作呢就是解決員工在名和利的期望的問題。那麼在增加員工在公司歸屬感這一方面呢，肯定要持續的來進行團隊建設，比如說一起公費吃吃飯，一起組織一些生動有趣的團隊活動，讓大部分的同事能夠在工作中，找到一種，跟同事之間互動，還有相互協作的感情。讓我們每一個同事感受到，這一份工作的感情是其他公司很難提供的。那麼這就解決了員工在情方面的期望的問題。最後怎麼樣解決員工在義方面的期望的問題呢？那就是作為主管或者說人力資源方面的領導，你要了解這個員工，他的職業發展的目標，甚至跟員工一起制定他的職業發展的目標。然後呢，監督員工在他的日常工作中一步一步的去實現，這個職業，或者說業績方面的目標。當員工達到了他的業績上的目標，那麼就要及時的相應的，給予他，待遇上或者職稱上的一個提升。那麼我們在實踐當中呢往往就是看到，員工已經完成了他業績上的目標，但是公司因為種種理由，擱置或者延遲了他在待遇或者職業發展上面的一些期望。第一次，員工可能願意相信你的理由，她會選擇等待。第二次員工可能也會繼續選擇等待，但是他的內心，已經失去了對你的信任感。你的權威，在他的心中，也被削弱了很多。那麼如果你一而再再而三的發生，這種領導給員工的承諾遲遲沒有辦法兌現，或者說拒絕兌現的情況，那麼員工終將會完全透支他對於你的權威的信任，或者說對你的誠信的信任。那麼，作為領導，你就沒有辦法再挽回，員工對於你的分數了。
幸福的員工，她幸福的理由都是一樣的。悲傷的員工，他悲傷的理由，也會大同小異。一個員工，本來對公司充滿了熱情，但是他慢慢地，對公司產生了抱怨，最終選擇了離開公司。這個過程，並不會在很短的時間裡面就發生。但是這個過程為什麼一步一步地，朝著不愉快的結果而發生，真的是值得公司的每一個員工，每一個領導，每一個老闆，深思。
