乐活苏州
很多人都搞错了，有点本末倒置了，在这紧急关头，不是苦思冥想事情起因的时候，当务之急就是要快速找到解决问题的办法，留给你的时间并不多。
再回顾一下问题“在公司任研发部门经理，最近一个重要项目赶进度，还有差不多3个月产品就要上市，这个时候一个主管项目的工程师实然提出要离职，怎么办？”
这种问题哪里是棘手啊，是太正常不过了，一个项目的开发周期往往就要几个月到一年，工程师在任何阶段提出离职走人都是正常的，难道你还认为每个项目工程师都会等项目收尾再离职走人？不可能的，所以作为项目开发部门经理，就必须具备这种危机处理能力，如果连这点能力都没有，还是回乡下耕田好了。
应付这种情况，用好以下“三板斧”，你也可以顺利解决它！
一、加薪挽留。说实话，大多数的离职都是钱的问题，钱到位了，其它方面哪怕真有点问题，基本都可以用钱去覆盖了，下属也就没必要跳槽了，相信大家都会明白，跳槽就意味着风险，就有可能再次入坑，如果钱给到位了，又有谁会去冒这种险呢？等项目顺利上线后，你再慢慢收拾他也不迟，因为这种在关键时候要挟公司的员工真要不得。
二、用同事取而代之。说句实话，做项目也好，做技术也好，没有哪个人会核心到非你不可的地步的，公司离开谁都一样，照样可以运转，如果你还是这么“不识时务”地在关键时期提离职，那也很简单，找个同事直接顶替你就是，你离职还有30天的工作交接期呢，急什么？这30天足够别人顺利接手你的项目了。
三、亲自挂帅上阵。这是最后一招，如果部门实在无人可用，那还可以边安排招人，边自己亲自挂帅上阵，这30天的交接期间，足以够你慢慢渗透到项目中去，还是那句话，没有哪个人可以核心到非你不可的地步，离开谁都一样，公司照样可以正常运转！
设计制造迷
老话说的好，要对症下药，核心员工在重要时刻辞职，我们首先应该找到触发他辞职的原因。
原因一：工资少，压力大
马云曾经说过：“员工辞职要么干的不舒服，要么钱没给够”。工资少，活多、压力大是70%的人选择离职的原因。他离职的时间这么紧张，说不定是已经找好下家，而且是待遇薪酬比你高的下家，如果真是因为这样，解决的方式很简单：给够钱，放开权，找其痛点，一一击破。因为当我们知道他去意已决的时候，我们只能想办法留其更多的时间，比如说明这种行为在企业中是不负责任的行为，即使去了下一个公司，也会对这种行为心存芥蒂，所以看能否与新去报道的公司沟通，交接完原公司事务再入职，这样反而会受到新公司的尊重。
原因二：受了委屈，忍无可忍
正常一个人的离职是有征兆或者会提前告知的，题主所说工程师突然离职，无非就是伤了心，对整个企业已经失望了。这就说明我们企业的制度或者是文化存在了很大的隐患和问题，作为一个管理者就应该考虑企业制度的改革了，找到问题所在承诺谈判就可以。
原因三：自身原因
比如职业规划问题，家中有老人生病等突发情况，也是可能导致工程师离职的原因，当这个时候，我们需要静下心来与其交谈，如果是职业规划有所变动并去意已决，尽量让其把工作交接给熟悉这个项目的员工负责，如果是因为老人生病需要回家，企业应该拿出自己一个企业应有的温度，帮其办理休假，找合适的人接手项目，即使他是随便找的一个幌子，也会暂时不好意思，咬牙坚持。
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你觉得一个人突然离职的行为是什么原因导致的呢？欢迎在下方留言讨论。
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霸王课
首先，要找到他要离职的真实原因然后对症下药。
有的员工是想通过跳槽来加薪，可以考虑根据其工作能力和表现来决定。如果是对公司有些事情不满意，也不妨敞开心扉，如果是公司存在问题，那么可以做出调整。如果是员工自身的一些情况导致想离职，那么可以协商能否通过克服一些困难来争取把项目完工再离职。
同时，公司也要做好第二准备，因为这个项目赶进度，一时不好找人来接替这位核心员工的工作。但是既然这位核心员工提出来了，就要做第二准备以保证项目正常上线。
最后，公司设计一套方案，防止这位核心员工走了以后公司无法运转，或者核心员工带走公司核心机密以及引起公司人心浮躁和其他员工也跟随其离职等后续影响。
猎头老王
我是不将就的张小果，我正在创业中，原来是人力资源师，我就善于不将就的看问题，欧耶！
这名看起来至关重要的部门经理在公司关键时候提出了辞职，而作为上级或者公司的主要管理者竟然没有任何的预警和准备，说明在管理上出现了巨大的漏洞。在我看来，
这个问题的解决需要从两个方面做，一个是解决现有问题，二是为防范下一次出现同样的问题做准备。
那么我们先来看如何解决现在的问题。
<1>搞清楚对方辞职的真正原因！注意，这个一定是要真实的原因，那些无关痛痒的原因谁都知道是拿来忽悠的。不管从离职者角度、同事角度、朋友角度、家人角度等等可能的方面去了解清楚背后真正的原因到底是什么。
如果离职原因是个人原因，很可能是个人难以解决的家庭问题。那么晓之以理动之以情，针对个人碰到的问题和需求，以公司的角度提供解决支持，帮助其解决问题，让对方看到企业对于他的关心和爱护，其消除离职的理由被解决了，那么还有离职的意愿吗？
如果离职原因是他人原因，就是可能是竞争对手挖角的原因。那么往往是对方开具的薪资和收入高很多，那么就用采用针对性的提高薪资、期权激烈等等方式，让对方消除离开的理由。注意！这个时候你的任何承诺，对方一定会打个大大问号，所以，如果你们在薪资和期权方面达成统一意见，那么一定要用合同方式确定下来，一个方面给对方法律上的保障，另一个方面也让对方看到你们的诚意。如果这个人是真正有技术和能力的，只要让他有了保障，他产生的收益和额外的价值一定会比你给他的多得多，所以，这个时候更不能吝啬。
如果离职原因是管理原因，那就从管理上去改变。在这个过程中，也可以通过这样一个事情，好好梳理管理上存在的大问题，通过雷厉风行的举动，表现出公司的诚意和魄力，给对方一个留下来的希望和理由。
<2>要考量目前团队内部是否有人可以胜任这个人的岗位，而且要防范对方要离职是不是打算把整个团队带走的这种重大隐患。当这个人提出辞职的时候，一方面解决这个人的问题，另一方面更重要的是如何稳定整个队伍，对于团队内部一方面稳定军心，另一方面如果发现有结团离职的征兆，那就各个击破，把损失降到最低，这里面有很多方式方法，小果这里不多说，更多的还是要根据现场情况来针对性解决。
在整个解决过程中，记住一个关键点，只要能够确保目前项目在关键时候完成，并把可能存在的风险和损失降到最低，什么条件都先答应，为公司争取时间和机会。这才是重要的事情，所以，为了公司的生存，请放下高高在上的面子和所谓的原则，见招拆招才能够获得机会。
如何防范以后出现类似的问题
要搞清楚这个，我们先要想清楚这家公司在管理上可能存在哪些问题，然后针对性的去解决。
1.只关注项目，不关注人。说明公司把注意力放在项目进度上，而没有关注到执行人心态和举止的变化，其实任何项目的进度最终的决定都在于人，所以，要抓项目进度，更重要的是抓住人，特别是关键负责人，在很多时候，当出现一些重大变故的时候，人的情绪变化或者言行举止会有信息提前展现出来，只要有人注意观察，就能提前介入，并将危机转化，而公司等到负责人提出致辞了才束手无策，这就是公司的问题了。只有抓住人，才能够最大限度确保项目得到推进，特别是针对员工思想波动的思想工作是比什么都重要的，在公司里面，一定是需要一个会观察能谈心的政治委员的。
2.在用人的选择上存在重大问题。可以看出这个技术核心人物的人品或者说在做人上具有极大的问题，不管他申请辞职的原因是什么，在最关键的时间在这样关键的岗位上能够给公司提出辞职，说明他严重缺乏责任心，价值观存在重大问题，这种人是不适合在这种关键岗位上的，而，恰恰公司却选择这样的人放在这样的岗位上，所以，这是公司在招人选人的时候给自己埋下的一个大坑，这次不爆发，在其他地方也可能爆发。那么就需要对于人才的选用和聘用考核机制进行重新梳理和打造。
以上是小果的看法，问题出现了只能解决，解决不了的就是减少损失，更重要的是我们需要从中吸取教训，防范未来，如果你有什么不同观点，请来怼，小果感谢你的任何批评、指正！
不将就的张小果
菲凡说：用心\\用钱\\用职位\\用发展愿景留下ta
既然提出离职，那么就是在外面有更好的机会。而且人家也不是看机会一天两天了。而且新机会应该比目前的机会有很多优势。
遇到这种情况要从4各方面入手
1. 用心
与该核心员工推心置腹谈话，只要是了解，对公司和项目，哪里有不满，如果留下，可以谈，可以提条件，公司能答应尽量答应。
2. 用钱
必须立即告诉员工，我们可以出和对方一样，甚至更高的价格。新工资立即生效。安心工作。
3.用职位
综合评价下，新机会的管理范畴，和职位是不是比现在的更高，资源更多。如果是，那么要评估下，该员工是不是已经被低谷，是不是可以在近期给到更高的职位和更大的管理团队。
当然，前提是要看员工的期待是什么。
4. 用愿景
要给员工希望，新项目上新之后，对于核心员工的发展有什么规划，如何是特别有才华的核心员工，甚至可以定制发展路径。
总之，新项目还有3个月上线， 必须留住。
还有一个通用方法，就是新项目成功上线，会有一个项目奖金立即发放。这属于短期激励，但是至少先把燃眉之急解决。
从人才的管理角度，对于核心员工的持续观察，动态的关注等都是领导日常工作的重要部分。
不要等到人才已经提出离职，才开始进行上面的各种动作。
留人在平日的基本功。
菲凡说
先说一个发生在我身上真实故事，曾经刚到一个公司两个星期，一个质量经理提出离职，理由是另外一个部门经理不走他就走，奇葩吧！后来了解到，这个经理和另外一个经理在我来之前PK 的相当厉害，为的就是能上位补我之前的空！谁知道来了我这个程咬金！我来这个公司，很显然，是非常不受他们二位待见的，可以肯定的是他们二位得跟我杠上一杠了！摊上两个核心职能部门经理跟你杠，这事情处理不好，恐怕我很快就得卷铺盖卷儿走人了！简要说下我的处理结果吧。我非常爽快的答应了他的辞呈，好像有点出乎他的意料！这个时候有趣的事情发生了，说什么以前加班什么要公司赔偿，我直接交给人事处理去了！幸好啊！不然遇到这么难缠的主怕是有得搞了！虽然他走后短时间我得苦一苦，身兼二职，但同时一面抓紧指导和培养下面的人，一面赶紧物色新的人选。
说一下我为什么这么做吧！
其实也就是两害相权取其轻了，摆明了是要给我这个新人一个下马威。我是这么想的：
若两个都留下来，我恐怕什么事儿也别想干了，如果两个人干来干去，迟早把我给搭进去了！好多事需要部门间配合，最后死的不是我？指不定两个人为了利益又合起来欺负我这个新人，那就更难应付了！还有一点，我要告诉另外一部门经理或者公司其他人，这个公司离开了谁照样转的妥妥的！
好吧，上面算是一个特定例吧，通常员工离职的原因有有这么几点：
1. 员工自己觉得钱没给够
2. 员工觉得学不到东西
3. 自己的想法变了，追求变了
4. 感觉利益分配有问题
5. 感觉自己没有得到公平的对待
6. 外面有更好的机会
如果你想要试着挽留这个员工，最重要的是：沟通！
不过在沟通之前，你的做些调查了解。这个员工在这里做的开心吗？他想走的原因仅仅是因为钱吗？他要去的是哪一家？大概是什么样的公司？那边给他的岗位是什么？和现在的有什么不一样？你知道他个人的职业生涯规划吗？他现阶段有什么个人的计划？等等，了解清楚，做得有的放矢，然后拿出针对性的解决方案！
最后，重要的工作还是要从平时做起，这里给些个人的建议供参考：
1、合理用人，把适当的人放在适当的位置上，要为员工提供尽可能好的条件。给员工希望，给员工成长的机会。做了这些，对于个人原因要走的，天要下雨，娘要改嫁，谁又有什么办法
2、搞好团队班子建设，核心人员一定要有替补，不然天要下雨你就被动了！
3、提升个人魅力，建设团队氛围，不说靠个人魅力和团队氛围就能把人拦住，但至少可以增加跳槽成本。平等，互助，友爱，大家成为朋友。团队最怕的就是小圈子和各种内斗
4、只要身在职场，就永远有解决不完的问题和矛盾，关键是怎么样去平衡心态和一个有一个的解决问题和实现自我的增值和成长，毛主席不是说过吗，只要思想不滑坡，办法总比困难多!要淡定！
乐活苏州
仔细看了下你的问题，应该这样着手，这个时候扯上制度完善都是空话了。你按步奏来吧。
对方提离职时
第一时间听到离职消息，不要急着和他谈，最关键的是要去内部，要去了解下项目的进度。衡量他离开后的风险，制定好相应的预案，后面我详细提下。
预案措施
1，找到接替的
尽管不一定是完全胜任的，也要是实力接近，或者实力最好的人，快速扶正或者带领项目。
2，晓之以理，动之以情
告知这个离职的研发经理，公司不能让他过快离开，相信新公司也能等，毕竟任何公司离职也不能说走就走。而且新公司对于他对老东家的态度也会默记在心，今天可以这样对老东家，下家公司也有可能说走就走，会留下隐患。让他知晓这个道理。
3，拖延术
要和这个研发经理上演一个拖延戏，不能让他过快离开，最少拖住他10-15天。实在不行，直接告知公司规定（有没有另外一回事）。
最后，公司制度化
有人离职，必须要提前一个月离职，对于表现差的，如果主动离职，可以考虑当周走人，甚至更快，减少祸患。
职场小蘑菇
说说我自己的经验吧。
遇到这样的情况。
1，沟通。
看看对方遇到什么问题了，你能不能解决。还是因为发生了什么事情导致情绪不好。如果是发生什么问题，这个的话，比较麻烦，那是因为你不知道你能不能处理，而且你需要确认处理的度。如果是因为其它方面导致的情绪，或许还会好一点。最多帮忙疏导情绪，毕竟这样的算是冲动性的。
2，收集信息
包括所有关于部门的，如人才梯队情况，算是考验之前管理的情况了。
看看有没有后备人员可以代替，如果有，那是最好的，如果没有，那么有什么补救方法等。
职业规划师的视角
现如今，核心员工俨然成为了众多企业争夺的资源，许多本身稳定度很高的核心员工也因为外界的各种诱惑而纷纷跳槽频繁，现在已经没有一家企业能将封闭起来阻止外来竞争的侵袭，企业内高质量的员工始终不断地接收者来自外面提供的工作机会。
对于核心员工离职，经过数据统计，其实经过深思熟虑要求离职的只占40%，也有一部分是由于盲目性的从众效应影响，想在市场上看看自己的定位，而还有一种是介于两者之间，他们有的离职的原因和动机，但去不太强烈，内心都表现为犹豫不定，因此这种时机下，企业HR可以及时做出一些积极的反应，尽可能的挽留这批核心员工。如果采取消极或冷漠的对待，则更让那些本不想走的员工下定了决心离开企业。
1.要立刻做出反应，但要严密封锁消息。
这是很多企业没有做到的一点，企业管理者在收到核心员工离职报告之后，就采取消极对待的情绪，不管不顾，这是最致命的，也很容易让核心员工失去希望，最佳的办法就是在5-10分钟内立即作出反应，要知道任何延误都会员工离职的心态加强。
这样做的目的就在于让核心员工了解到自己在企业管理者的心目中是比较占重要地位的，而最为主要的目的是能让员工在真正离职之前，逆转他的想法，把主动权掌握在管理者的手中，而且要注意的是，在这期间，千万要将消息严密封锁起来，这对员工日后改变主意消除了障碍，也避免了尴尬，而另一方面也可以挽回员工离职后，给企业带来的负面影响。
对于企业本身来说，在离职消息公布之前，都有回旋的余地挽留核心员工。而也有这样的情况发生，很多员工在提交离职报告的时候，通常会对很多同事和公司其他人员告之这一消息，因此企业人力资源一定要制定好员工的离职流程，对辞职的流程进行管控，制度化规范辞职。
2.立即通知高层，制定挽留方案
企业中有些中层管理者不愿将部门中的员工离职向更高层的管理者报告，有的人认为这并不光彩，有的则认为相信自己可以处理好员工辞职的事件，甚至可以说有能力把他挽留下来，这明显是不恰当的，企业高层要确保哪些核心员工在提出离职后要立即通知他，通过共同商讨做出及时挽留的方案。
一个核心员工要离职，肯定存在着潜在动机，一方面可能是由于内部企业自身造成的，也有一方面可能是外部企业的挖掘，因此一个有针对性的挽留方案就必须包括两方面的内容，只有找到合理原因尽可能的给予切实的解决，从沟通和交流中分析下一家企业的与自己企业的强项与弱项，增强其留下的决心。
3.倾听员工心声，解决员工问题
一般在挽留阶段，一定要找一个环节比较幽静的地方进行交流，并通过仔细聆听和记录找出员工离职的原因，在这方面上要做一个建议者而不是强烈挽留者的角色，还是要通过循循善诱，纠正员工心猿意马的问题，改变员工离职的念头。
在整个挽留过程中，态度必须要诚恳，并且具有长期性和远见性，对已经承诺过的条件要如期兑现，维护企业声誉，提升员工心目中的地位。
蝙蝠侠IT
怎么办？答案其实也很直接，第一，就是想尽一切办法来挽留。第二，就是不挽留了，直接想办法，弥补他的离去所带来的波动。
我在这里，并不是很想回答，核心员工在非常时期要离职，作为项目负责人，应该要怎么办这个问题。
我这里更加想关注的是，怎么样预防核心的员工突然提出离职的请求。作为项目的主管，或者说是公司的人力资源部门的同事，你应该要经常性地关注，这个员工工作的满意度。如果你明明知道这个员工平时在工作当中满意度非常低，但是又完全不采取任何的措施来提高他的满意度，这个时候，事情肯定会朝着员工提出离职这个方向恶化。
一个员工在公司里面，他所追求的东西，或者说他所重视的东西呢，是四个字：名利情义。
名，就是他在公司的职称。
利，就是他所拿的年薪，或者说福利待遇。
情，就是他对公司的归属感强不强。
义，就是老板或者说他的主管，给他的承诺，又没有及时地兑现。
员工已经萌生了想要离开公司的念头，其实呢他还要经过很多思想斗争，还要费时费力地去实际地去找工作，他还要解决这一系列的麻烦事，才能最后提出离职申请。那么在这个过程中呢，他实际上，也是在等待公司，等待公司给他想要的东西。他在这个等待的过程中呢，一般来说，会找机会跟他的主管，或者说人力资源方面的领导，去做一些沟通，或者说表达一些意愿。不过，作为含蓄的中国人呢，他这种沟通可能并不是很直接，表达出来的意愿，比如说要求升职或者加薪，或者要求做更加喜欢做的事情，他这种意愿表达有时候并不是很直接很清晰。这个时候，他的主管或者说人力资源的领导，在跟他做完这样的沟通之后呢，就应该分析得出这个员工，他的离职的意愿大不大？然后采取一定的措施，在这个员工真的找到新的工作之前，在这个员工提出离职请求之前，给他一定的安置，或者说给他一个让他能够更加满意一点的方案。那么这算是在他提出离职请求之前所能够做的一些预防措施。
那么在这种预防措施之前呢，还有更多的在公司平时就应该做好的更加基础性的预防措施。比如经常性的分析和评估所有员工，他的目前的工资是否跟他的工作的年限，他在项目中的贡献相匹配。如果不匹配，那么就要及时的，给他调整他的工作的待遇，和他的工作的职称。这个动作呢就是解决员工在名和利的期望的问题。那么在增加员工在公司归属感这一方面呢，肯定要持续的来进行团队建设，比如说一起公费吃吃饭，一起组织一些生动有趣的团队活动，让大部分的同事能够在工作中，找到一种，跟同事之间互动，还有相互协作的感情。让我们每一个同事感受到，这一份工作的感情是其他公司很难提供的。那么这就解决了员工在情方面的期望的问题。最后怎么样解决员工在义方面的期望的问题呢？那就是作为主管或者说人力资源方面的领导，你要了解这个员工，他的职业发展的目标，甚至跟员工一起制定他的职业发展的目标。然后呢，监督员工在他的日常工作中一步一步的去实现，这个职业，或者说业绩方面的目标。当员工达到了他的业绩上的目标，那么就要及时的相应的，给予他，待遇上或者职称上的一个提升。那么我们在实践当中呢往往就是看到，员工已经完成了他业绩上的目标，但是公司因为种种理由，搁置或者延迟了他在待遇或者职业发展上面的一些期望。第一次，员工可能愿意相信你的理由，她会选择等待。第二次员工可能也会继续选择等待，但是他的内心，已经失去了对你的信任感。你的权威，在他的心中，也被削弱了很多。那么如果你一而再再而三的发生，这种领导给员工的承诺迟迟没有办法兑现，或者说拒绝兑现的情况，那么员工终将会完全透支他对于你的权威的信任，或者说对你的诚信的信任。那么，作为领导，你就没有办法再挽回，员工对于你的分数了。
幸福的员工，她幸福的理由都是一样的。悲伤的员工，他悲伤的理由，也会大同小异。一个员工，本来对公司充满了热情，但是他慢慢地，对公司产生了抱怨，最终选择了离开公司。这个过程，并不会在很短的时间里面就发生。但是这个过程为什么一步一步地，朝着不愉快的结果而发生，真的是值得公司的每一个员工，每一个领导，每一个老板，深思。
