我們認為：
所謂大企業病，一般會符合機構臃腫 、多重領導 、人才流失的特點。 機構臃腫是“大企業病”的基本特徵。本來一個人能夠處理的事務卻安排一個小組，一個小組能處理的事務安排大隊人馬。 一般都會有許許多多的中層領導、高層領導、負責人，遇到利益有一堆人競爭，到了關鍵時刻互相推諉責任，使下屬不知所以，嚴重影響企業發展。 企業缺乏凝聚力，人才得不到重視，企業發展緩步不前，使真正有激情、熱愛事業的人才流失掉！以下案例分享！
官僚作風在大公司中５種扭曲的行為:
第一步就是理解官僚作風在你公司中５種扭曲的行為。你可以把這些扭曲看作是稜鏡，透過這些稜鏡，你能將你的反制措施集中在公司的慢性病上面。
1、速度扭曲
由創始人領導的年輕公司通常將速度設為他們競爭力的重要部分－快速識別變革需要，解釋為何要做的速度，決定做什麼的速度，以及反應的速度。這些年輕的起義者們依靠速度獲得了巨大的好處，他們在眾多緩慢的在位競爭者中進入了決策中心。想一想Netflix是如何快速的加入新項目，從而改變了電視和傳統網絡的遊戲規則。速度是可以衡量的，也可以對標。但是當公司成長時，就變得僵硬。
一個維持速度的簡單方法就是會議應該更少和更高效。例如L Brands使用的週一會議，該公司是 由Les Wexner擔任CEO進行管理的，去年獲得全球最佳未經調整的財務數據表現。L Brands系列公司，比如 Victoria's Secret，會召開週一會議，所有有影響的經理都會列席（或者通過電話接入），來回顧主要的首創和克服前進中的障礙。週二跟蹤電話會議則用來看是否障礙已經移除。一個資深經理告訴我們：“你永遠不會錯過這個會議。這是我們做得最嚴格的事情。 我們的格言是“失去它，我們無法生存。”
2、動機扭曲
年輕的組織不會隱藏東西，創始人知道公司的所有事情。精英體制的繁榮正始於透明性。然而，當公司成長後，晉升必須參照公司流程，複雜的“平衡”記分卡，而本身意義不再彰顯。公司如果失去了精英，經常淪為政治性的組織，這樣的組織中，看和說勝過做。
但是，公司成長並不一定意味著失去精英體制。維持精英體制和“主人翁”精神最好的公司是 AB inBev,這是全球最大的啤酒公司。“我們沒有授權以及對藉口零容忍，”Jo Van Biesbroeck最近這麼對我們說。他是前策略部門的頭，也是公司長期服務員工。“你要麼幹得好，要麼就是不好；薪水是看你的解決方案，不是努力程度。”簡單的目標，無處可躲，簡單溝通是所有的開始。
3、時間扭曲
我們的同事Michael Mankins最近計算了在一家大公司中進行一場高管會議的成本：各部門為會議進行的準備——背景資料，PPT, 準備會議，模擬會議——加起來一共花了300,000小時。這個數字恐怕超過了初創企業在管理整個公司整年的時間。
有一些實踐可以防止高管們的時間被公司日曆殘暴地拿走。比如控制會議時間，與會者數量，或是與會者的組成（大型會議決策者必須在場）。但是，所有這些都需要自我意識。管理團隊應當像花錢一樣仔細研究他們的時間利用，問自己3個問題：他們花了多少時間在重要客戶身上？又花了多少時間在有高潛力的員工身上？他們花了多少時間來解決他們面臨的重要挑戰？團隊如果問了這些問題，那麼很快就會知道第一步應該怎麼做。
4、決策扭曲
幾年前我們仔細研究了大製藥公司是如何做出類似新產品批准的重要決定的。結果震驚了整個管理團隊，結果顯示，將近十分之七的決定包括了多個過程和相關方，以至於參與者無法說出究竟是誰作出了決定。
你可以從你的5個到10個最重要的決定開始，向官僚作風引起的決策扭曲宣戰。描繪出實際的決策過程和有多少人參與其中。接著就解決其實很清楚的根本原因：決策應該讓前線拍板，只要給他們一些關鍵的指導原則就可以；決策應該很少人參與，決策應該讓決策者清楚。這種方式能賦能給一線，讓主人翁思想在大公司煥然一新。
5、信息扭曲
在公司創立初期，創建團隊指導客戶的名字和產品細節。客戶親密度和產品的知識是第二天性。但是，當公司變大時，這些變得困難了。客戶的名字讓位於客戶類別平均值，然後一層層的彙總，解析，再解析，直到送達高管的桌邊，而行業顛覆者，小的競爭者，或小客戶經常被忽略，而它們往往是市場挑戰中的“煤礦中的金子”。
人生的高度取決於你讀過的書和遇見的人!---彭小東導師
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