艾瑞「新零售加速Lab」，30多位新零售業界精英的新零售盛宴，近距離聆聽銀河系創投合夥人蔡景鍾觀點，深度學習“心”零售打法。
蔡景鍾
蔡景鍾，銀河系創投合夥人，曾任沃爾瑪、華潤、五星控股高管。憑藉多年的零售企業管理及大企業的併購經驗，有康眾汽配、匯通達、孩子王等諸多成功投資案例。
銀河系創投是關注B2B領域的早期投資基金，主要投資以供應鏈為依託的產業電商和新零售項目，是國內最活躍、最專業的B2B投資機構之一。銀河系創投LP構成為一線投資人和知名母基金。
“未來，只有佔領用戶心智的零售，才有真正的護城河。”在銀河系創投合夥人蔡景鍾看來，新零售不僅僅是佔領無人收銀、電子貨架標籤等智能硬件的改造，更是佔領心智的零售。如今是新零售的變革期，“店商”對“電商”的反擊戰已打響，很多疑問仍然撲朔迷離：
實體零售店集體大逃亡，卻為何半路夭折？
新零售新從何來，具體需要攻破哪些難題？
顛覆行業的野蠻人不停出現，如何面對未知對手？
……
口述丨蔡景鍾
實體店“大換血”，卻死在了技術和思維上
新物種不斷湧現的時代，實體店陷入了兩難的境地：不轉型是等死，轉型可能死得更快。
一是死在了不知道顧客是誰，說到底是技術沒跟上。表面看來，便利蜂和711都是便利店。但經過調查我們發現便利蜂有上千人的IT團隊，軟硬件都是自己研發，他們是在用數據重構整個便利店業務，多維度的顧客數據都會沉澱下來，可想而知，便利蜂從一開始就不只是想玩一個小的便利店而已。
另一個故事關於創始人思維。大潤發創始人黃明端曾這樣袒露心跡：我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。
黃明端一手創辦大潤發，創業20年，他將大潤發做到了中國零售業第一。黃明端曾戲稱，他在潤泰集團紡織部如魚得水時突然被委任負責全新的零售業務，是命運跟他開的一個玩笑。可就是因為這個玩笑，讓他在大陸的零售業中開創了一個時代。
黃明端接受委任時已41歲，中年再出發，進軍毫無經驗的全新市場，無疑是個巨大的挑戰，可他有自己獨特的打法：先模仿、再超越。他曾對媒體說：“我的生鮮一部分買貨操作是學美國的，但是整個商店的設計是學歐洲的，商品的選擇是學大陸。”大潤發從剛開始模仿歐洲零售業巨頭萬客隆，到複製家樂福的大賣場經營模式，後來又深入學習歐尚的運營模式，最後總結出了一套獨特的“大潤發”模式。
黃明端帶領大潤發一路開疆展土，2011年，戰勝了沃爾瑪、家樂福等勁敵後，大潤發與歐尚合併為高鑫零售在香港上市。
正當大潤發一路高歌猛進，在零售業笑傲群雄的時候，黃明端怎麼也沒想到，時代給他的是一記毫無還手之力的“降維打擊”。大潤發沒被沃爾瑪、家樂福幹掉，卻被互聯網的電商大潮席捲一空，輸得片甲不留。
“剛開始的時候，我對電商是不屑一顧的。”黃明端坦言，“電商燒錢的邏輯不符合商業規律。”但巨大的時代力量一點點將固有的現狀打翻重建，也讓黃明端不得不認真思考當下與未來。為迎合互聯網電商大潮、對標天貓京東，大潤發誕生了“親兒子”—飛牛網，
但開張不到四年就虧損了13億。今年3月，在天貓、淘寶、盒馬等阿里業務板塊的配合下，大潤發啟動了數字化改造，兩家公司正式開始系統的對接。黃明端也坦言：阿里是新零售落地最好的合作伙伴。
大潤發的結局，正是應了《三體》裡的一句話：我要毀滅你，與你有何相干？
實體“心”零售，佔領顧客心智
我們發現一個現象，在實體對電商的反彈過程中，很多從“心”出發的公司崛起了。他們善於用會員制深耕單客、不斷激活個體，本質上是對消費者需求的洞察，有效解決了傳統實體店“不知道用戶是誰”的普遍問題。
蔡景鍾在艾瑞「新零售加速Lab」現場演講
傳統零售行業在變更，山姆會員店是成功的模式之一。深圳一家山姆會員店，全球銷售額最高，一年賣20多個億。這是什麼概念，如果只看數字，這家店可以單獨上市了。通過調查我們發現其商品毛利只有十幾個點，主要靠會員費賺錢。用戶心甘情願買會員，原因在於山姆會員店做到了“三控”：
上游控產品，他們有大量的自有品牌，只體現產地名稱不體現廠家名；
下游控終端，因為是基於會員體系的運營，顧客會考慮如何把200多塊的卡費賺回來；
終極控心智，商品品質放心，用一句話形容是“不用挑，閉眼睛往購物籃扔就行”。
另一個案例是我們投資的公司，孩子王。在萬達有幾千平方米的母嬰實體店，表面上和其他母嬰店沒有區別，但人氣卻更旺。
它最大的不同在於：98%的銷售是會員產生的。從產品設計到銷售完成的整個週期，有完整的流程把控：總部設計產品後要求開店前必須先售賣掉5萬個會員，強銷售導向對開店來說是個巨大的門檻，極其考驗店員的地推能力；開店後的運營階段，店員的工資和提成掛鉤，他們的角色類似於保險公司的顧問，有一套完整的、全透明的線上運營程序，每個店員都能看到自己能掙到多少錢。
最重要的一點在於：孩子王的店員只負責把用戶吸引進來，屬於顧問而不是推銷員的角色。用戶進來了卻沒產生任何購買行為，是產品設計和品類選擇等原因，而不是店員的責任。這就從源頭上控制了產品質量和品類篩選。
除了常規的購買行為，給顧客創造價值外的意外驚喜，也是孩子王常做得事。各種線下親子活動，能夠為店鋪附加額外的服務價值。
隨時可能出現野蠻人，他們玩得是“跨界”
最後講講野蠻人的問題。我們分析過新零售之都福州的一家本地企業：樸樸超市。
它是用典型的平臺思維，把線下流量挖到線上，簡單講就是每日優鮮模式，但客戶群不同，樸樸用戶是二三線城市的大媽。我們看下它具體的打法：
用社區電梯廣告搶佔用戶心智，比如使用“1毛錢雞蛋半小時送貨到家”這類廣告語；
30個前置倉，基本上覆蓋了福州80%的市場，本地供應鏈全打透，1天最高能做到10萬單銷量。
永輝為此很焦慮，也於近期推出了前置倉運營及多種拉新優惠活動，以此從線上阻擊樸樸超市。但“穿鞋的學不了光腳的”，效果並不明顯。生鮮傳奇董事長王衛曾說：你戰勝了已知對手，卻可能輸給未知對手。樸樸超市創始人是廣告人出身，根本不是做新零售的。他的思維模式是“把線上流量導到線下”。通過反常規的方式成功，也許他們根本沒指望通過新零售商品賺錢，賺得是別處的錢。
另一個程咬金是現在大家熟知的luckin。它的生產是由大數據計算後嚴格控制節奏的，每天做多少杯、每個時間段做多少，都是有計劃的。通過快速佔領附近寫字樓場景，降低了物流成本，提升了效率。
新零售機會點預測
1.線下流量導到線上，眾多實體店被大平臺投資、收購已成為不爭的事實。
2.2B產業互聯網的爆發，主要創新點在於生鮮、小型、近社區和爆品上。
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