很多人吃著吃著就胖了，吃著吃著就把人家吃上市了。未來海底撈的擴展之路，還會這麼平坦嗎？
市值突破千億港元后，海底撈的股價又跌至接近發行價17.80港元。
9月26日，海底撈在港交所上市，開盤價18.8港元，隨後大漲，上午9:40前後，海底撈股價報19.58港元/股，衝破千億港元市值。隨後，股價走低，截至下午16：57，海底撈股價報17.82港元/股。
儘管海底撈選擇上市的時間比較尷尬，但不盡如人意的大市情況下並沒有嚇退投資人，相反，海底撈的認購情況不錯，甚至比一些互聯網企業都漂亮。
在市場不好的情況下，海底撈為什麼還是做得很好？它做對了什麼？
海底撈屢次被爆出衛生方面問題被關停，但顧客仍然排長隊捧場；即使加價20%，還是需要排隊，原因何在？
海底撈，以“萬能的服務”著稱，口口相傳。
就連小米創始人雷軍都要向海底撈學習，並說出來一句非常漂亮的話，“學口碑，把市場營銷全部幹掉。”
因為海底撈的所有營銷都是從服務出發，是由底層服務人員跟消費者進行溝通產生的。
馬雲以海底撈為例，說：“我有時候開玩笑，大家說海底撈是服務業還是製造業？
未來沒有純製造業和純服務業，未來的製造業一定是服務業，而未來的服務業一定是製造業。
大家記住，純製造業的時代可能過去了，純服務業的時代也過去了 。”
海底撈成功的要素，難道僅僅是一流的服務嗎？海底撈如何理解自身、看待市場，從而制定戰略，發展組織的？
一、海底撈做對了什麼？
知名廣告人王小塞在做冰桶挑戰的時候，發現沒有冰，很多有冰的店鋪都不提供，他跟旁邊的海底撈服務人員說我們需要一桶冰。
然後服務人員說：“慢，等著，只要十分鐘，我給你造一桶冰出來。”然後真的十分鐘以後，對方拿來一桶冰。
它的口碑傳播這麼牛、這麼好，因為它把傳播聚焦到它最有價值的部分：服務，由它的底層服務人員去創造。
一個朋友的忠實粉絲開玩笑說，你除了會吃海底撈還會吃什麼？她說就是覺得要回饋那個店員。
“一定不要花很多腦筋去設計那些服務方案，應該花很多精力去理解員工，讓員工理解顧客，這就是服務的真諦。
只有員工有這種創意，有這種對顧客的理解，有這些美好的感受，特別是他有顧客的心時，這些事情才能做得出來。
很多人認為服務要用很多東西設計，總是希望設計出來的服務給顧客意外的驚喜，但它是沒法設計的。
不要一味將資源用在所謂服務設計身上。服務最重要的是行動，這個行動應由員工來做。
多放些關注在能讓員工理解顧客和理解服務真諦的啟發上。
如果你的服務真的要給大家帶來意外驚喜，就一定要把一線員工激活。”
在行業裡，用戶埋怨和投訴，是一種通病。
現實生活中很多消費者都會有這樣的經歷，在消費過程中總是或多或少會有一些不滿意之處。
即使提出來也不會得到積極的反饋和正面的解決，所以就會想著：與其找那個不痛快，還不如不說。
但是這種不言明的抱怨，對創新而言才是非常重要的靈感來源，海底撈就是通過發現不言明的抱怨，然後加以改善，提高顧客的用餐體驗，大受消費者歡迎。
通過海底撈的服務，可以看到“三級服務體系：滿足－超出－感動”：
當用戶對產品或服務有需要的時候，滿足的機會就到了；當用戶有個性需求時，超出用戶期望的機會就到了；當用戶有困難需要幫助時，讓用戶感動的機會就到了。
雷軍曾說過，感動，你不能把它掛在嘴上。首先感動的應該是你自己，感動你的同事，感動第一批發燒友。
雷軍最初創辦小米的一年半里，非常的低調，沒有任何的報道，而且是絕密的。
他們在網上是以秘密形式出現的，就是想試一試，不用雷軍這個名字，能不能做一點事情，讓一小批人感動。
服務的本質，是用戶思維。而服務的保障，是組織能力。如何確保服務的持久持續？
二、服務背後的組織能力
1、考核指標：員工滿意度和顧客滿意度
讓人一時感動容易，讓人經常感動，這樣的服務精神是如何做到的？
資深HR老蘇說：“在於指標值的制定。”
指標的制定是科學。
海底撈初期設置的過程服務指標，例如，杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
效果呢？
既有好的反饋，也有非常不好的反作用。客戶說我不喝豆漿了，不用加了。不行，必須加上。
最好笑的是手機套，有的客人說不用，結果他趁你不注意時，偷偷給你套上。因為不這麼做要扣分。
再後來，海底撈開始考核間接指標，考核翻檯率。翻檯率高就證明你的服務滿意度高、賺錢多。
結果翻檯率上來了，卻也遭到了客戶投訴：不訂，絕對沒位置；訂了座，晚去幾分鐘，也沒位置！
最後考核指標是顧客滿意度。
雖然可能沒辦法用指標直接去描述，但是可以感知，讓副總或區域經理組織神秘人去考核，然後把店分成ABC三級：
A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。
在輔導期內，不會扣錢，但超過輔導期依然幹不好，店長就要被淘汰了。
績效考核指標是指揮棒，是整個績效管理的核心中的核心。根據西方績效考核的假設：
第一，你考核員工什麼行為就跟到哪兒。第二，任何指標本身都有陰暗面。第三，考核什麼就需要配合什麼資源。
一個壞的指標，讓企業走向萬丈深淵；一個好的指標，讓企業執行力和戰略落地效果倍增。
海底撈創始人張勇自己說，考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。
2、獨立核算，股權激勵
當然，除了績效的指標設定，海底撈全員激勵，因為每個店長有份額，員工有股權激勵，他們做自己的事情，心態當然會不一樣，員工是發自內心在做事。
張勇在公司內部實現阿米巴（將組織分成小的集團，實現“全員參與”的經營方式）核算，拆分小組織相互搶活，內部核算自負盈虧，而且核算的規模越小，員工的動力越強。
3、組織環境
方正集團總裁兼首席執行官謝克海對海底撈做了更進一步思考：
很多企業會把人員區分為ABCD四類：
A類員工是企業和市場中的優秀人才；
B類員工能夠較好地滿足企業的要求；
C類員工略低於市場平均水平；
D類員工則不能勝任工作。
如果我們把一個A類人才放到一個C級的組織，放到一個三流的平臺當中去，我認為也不會有好的結果。
那麼，問題又來了。如果是一個資質一般的普通人，這裡強調的是他在入職前的資質平平。
如果我們把這樣的人放到一個A級的組織當中，可行嗎？
海底撈，它的員工受教育程度一般，在入職前，不比我們強，大多沒有表現出特別優秀的特質。
但是經過了組織的培訓與鍛鍊 ，他們後來普遍表現出了非常高的職業素養，從而也造就了海底撈的成功。
成就海底撈最重要的成功要素是什麼？
它打造了一個非常優秀的組織。
所以，應該說，優秀的組織能夠造就普通人、成就平凡人。
如果站在員工的視角，它一定是做事所需要的環境。因此，組織環境非常重要。”
海里撈的服務精神，背後有著強大的組織環境和組織能力。這是海底撈你學不會的。
4、人力資源體系
都說中餐餐飲上市難，難於上青天，制約的核心就是：規範化、標準化。
因為財務規範，去年，A股證監會內部報告中停止一切餐飲企業上市。
因為不知道你錢收了多少，也不知道你的錢出了多少。
海底撈選擇了中餐裡最不依賴廚師的品類，通過標準化的料包+淨菜，讓海底撈可以保證每家店的口味一致性，而將更多的精力投入到真正的企業運營上。
在解決規範化、標準化問題之後，海底撈通過提供更關注用餐人性化的服務、強大的供應鏈網絡管理和運營，逐漸建立自己的餐飲帝國。
都說服務是海底撈的企業戰略，是海底撈的核心競爭力。
但張勇自己的解讀卻不是。他認為，海底撈之所以強大、所向披靡，核心競爭力是他自己獨創的、能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系。
這是海底撈自己摸索嘗試出來的，也是餐飲行業所獨有的。在他看來，服務態度是最後的。
張勇一直強調的是人力資源體系。看得見的是服務，看不見的是組織能力。
張勇說，他很少定一些具體的目標，因為餐飲行業的特點是它的KPI指標很難真實反應顧客的滿意度和員工的付出，所以非要定一個具體的指標，比如店數要達到多少個，很容易讓整個公司走形。
他還是特別關注顧客滿意度和員工的積極程度，但是這兩個指標又特別難量化，這也是他在管理上的挑戰。
三、海底撈最成功的要素：海底撈式管理
中歐四大名師、騰訊獨立董事楊國安教授，他的判斷非常言簡意賅：海底撈的組織能力是服務。
他說：“人是決定戰略執行好壞的關鍵，公司足夠龐大的時候，有好的領導還不夠，還需要靠文化、體制、流程確保大團隊凝聚在一起。
組織能力。
為什麼？因為它依賴於人和時間。”
一個企業發展到某一定階段，就會遇到組織能力的瓶頸。
“好的組織能力，專注於兩三個突出的能力，然後覆蓋到整體公司，而非部門。
組織能力，是建立企業整體的戰鬥力。
組織能力聚焦在核心業務部分，但不代表其它部門不重要，它貫徹到所有部門，都是圍繞同一個戰鬥力。
既然組織能力很重要，那麼什麼叫組織能力？
它代表著一個團隊整體發揮的戰鬥力。企業和企業之間的競爭，歸根結底是團隊之間的競爭。
戰鬥力就是能否為用戶提供更多服務和價值，它不是一個人發揮出來的能力，是一個團隊發揮的能力。
好的組織能力，你做出來的東西是能為客戶創造價值的、比競爭對手更好的、可持續的、沉澱根植在團隊的。”
服務，就是海底撈的組織能力。這就是現象級的“海底撈式管理”。
其本質是發心，真正利他的思維。回到那句古話，以他之心為心，得他心也。
張勇說，這麼多年、這麼多地方，我們的服務口碑一直都很好，我也很奇怪。客人嘛，也沒有那麼複雜。
做餐飲最基本的就是要態度端正，我沒有刻意對於服務去做標新立異的事情，就兩個字：公平。
你花錢，我給你提供安全的食品，好的服務和產品，好的環境，合理的價格。
做餐飲行業，你就應該這樣做，你會發現這樣做了之後回報遠遠大於你的想象。
服務客戶，然後賺錢，這是天經地義的。做好服務，是天經地義的。通過服務獲得好的回報，也是天經地義的。
就這麼簡單。
張勇說，海底撈到今天主要還是幸運，硬要說有什麼建議，就好好做，別去東想西想的。
因為有十個人去做同一件事情的時候，總有九個人會去花心去做其他的，你認認真真把這一件事情做好，留下來的就是你。
要在出太陽的時候修屋頂。海底撈一直在修屋頂，現在太陽出來了。
人才管理
一.錢給多了，不是人才也變成人才
真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業，一定會首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。
海底撈的一個店長能賺多少？少則月薪兩萬，多則七八萬，甚至十幾萬的都有。
為了每個員工都能看到希望，海底勞設計完善的上升通道和薪酬體系。比如店長：
店長月薪2萬，獎金是他負責的店純利潤的0.5%，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，月薪2.5萬。
但其實還不夠多，怎麼讓他掙更多錢呢？
企業要發展，就要開店，而符合標準以後，店長可以開分店。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什麼地方開，而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。
此外，他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高。當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。海底撈有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。
社會的金字塔階層結構，註定每個行業都有數量最多的“基層員工”，服務業是個典型，而餐飲業更是典型中的典型，從業者大多數來自農村，多數都只上過初高中，受過大學教育的很少。
但正是這樣一群人，在海底撈“雙手改變命運”的價值觀下，在完善的晉升通道和薪酬體系下，個個都變得勤奮、聰明，成為同行眼中最值得挖牆腳的人才。
別人都喜歡挖店長、挖經理，有個老闆專門去挖人家服務員，他說：“店長我挖不動，海底撈的服務員腦袋也靈活，來我們餐館可以直接做領班”。
這個老闆去吃了幾次海底撈，每次無論怎麼挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老闆帶去的經理跟海底撈服務員說要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠份量。
經過服務員不僅沒有煩，張口微笑著來了一句：哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？
然後這個經理撲哧一聲笑出來了，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。
結果服務員又說：是同行我們更歡迎了，因為你們做得好，也逼著我們做得更好。
看這服務員如此老練，這老闆就問她在海底撈乾了幾年了，結果服務員回答：8個月。
真的個個都是人才啊。海底撈現在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套等創意服務，大部分都是出自這些沒有文憑的服務員，而且這些服務，又被成功複製到了每一家店面裡。
海底撈的秘密：把員工當人看 把服務做到極致
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車？楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。
2待遇
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
3真誠
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
4尊重
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
5承諾
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
一家企業能走得遠，核心靠的是人才，人才願意死心塌地留在你這裡，核心是利益的綁定。
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