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中國的快消品經銷商很傳統，至今大部分的經銷商還是小而全的“四合一”經銷商，集商流、物流、信息流、資金流為一體，從倉庫、送貨車，到倉管員、司機、業務員、財務。麻雀雖小，但五臟俱全。
在整個行業迅猛增長的初期，這些“四合一”經銷商，享受著中國人口的紅利，在各地開疆拓店。由於“要職”全在自己身上，所以靈活，能將商品以最快的速度分銷出去，觸達680萬家傳統小店。
職能越多，匹配的財力人力物力的成本自然不小。在銷量增長時，一年20%、30%的漲幅，這些人力物力的成本可以暫時忽略。
但任何一個市場，增長不是永久性的。當市場的存量蛋糕被瓜分完，從搶佔市場到爭奪市場，經銷商的生意就有了起起伏伏，同時隨著互聯網的滲透，線上電商的衝擊，分走一部分線下銷量，經銷商的日子自然越過越難。最近“經銷商說不幹就不幹了”的論調也成了普遍性的話題。
01 日子不好過，尋求轉型路
攜著資本和互聯網的B2B在肆意圍剿線下傳統分銷份額，經銷商越來越迷茫、焦慮，此時不少有憂患意識的經銷商有了轉型的念頭，聯合多個經銷商一起轉，共享一個倉，共享一輛車，所以就有了當下的風口：統倉統配。
原來10輛車給1家門店送貨，統配之後1輛車；原來10個經銷商10個倉庫，淡旺季明顯，空耗嚴重，如今統倉之後變成1個倉庫，商品的交叉使用，按加減的邏輯，成本自然能夠降下來。不做經銷代理的生意，還能給經銷商降本增效，在“伸之以援手”的同時，順便賺些錢。
但在實際運營一兩年之後，發現統倉統配的生意不如想象中的那麼簡單。
比如，招商問題，過去同行的經銷商不願意入倉，擔心截了他的生意；擔心幹不久，搬倉這事可不是小事；另外，收費也不是太便宜。在各種方法使勁後，終於倉滿了。10000㎡的倉，幾十臺車，交易流水也過了數億，但一算賬，收入卻只有百萬，減掉成本淨利百萬不到。
02 不能站在替經銷商省錢的角度去做倉配
為什麼當你躊躇滿志想改變，為經銷商降本增效時，卻沒有大獲成功？你投入了大量的人力物力財力，想成為當地的革新者、趨勢的領航者，最後卻變成了白白的努力。
理論邏輯很合理，但現實卻當頭一棒！
原來經銷商做生意做的是“非正規”的靈活生意，俗稱“倉庫創業”；如今轉型倉配平臺做的是“正規”標準生意，俗稱“公司創業”。公司創業再怎麼降低成本也不如私人創業低。
舉個例子：在某二線城市，一位代理二三線品牌年銷過億的經銷商，他將倉配職能外包給某倉配平臺。他告訴新經銷，交給倉配平臺的好處不言而喻，但在成本方面並沒有降低。原來自己配送成本：司機1000元/月底薪，提成2毛多，油耗1毛多，倉儲1毛多，裝卸1毛多，合計差不多到7、8毛1箱的成本，如今交給平臺要1塊多。單從倉配成本上增加了3、4毛每箱，這還不算退貨、售貨處理。
統一倉儲統一配送，為什麼沒有節省成本？
因為經銷商為了盈利、為了生存，已經將成本壓得很低。在一個二線城市，除了經銷商，很難再找到1000元/月的基本工資的配送司機了。
前日跟某康師傅飲品經銷商探討成本問題，他以自己的生意為例：
3000㎡的倉，年租金40萬左右（某沿海城市），年出貨量在120-130萬箱，倉儲成本在0.2-0.3元/箱。配送至士多商（二批商）手中，配送車輛承包制：旺季平均每天4車，每車500-600箱，平均費用150-180元/車，一個月收入在2萬元左右，油費3000+，僱個小工4000左右，一個月剩下來12000-13000元/月（配送“包工頭”），這就是他們的盈利。我們單箱的配送成本在0.2-0.3元/箱，綜合倉配成本在0.5元/箱左右。
“非正規”靈活生意是什麼？一切能省則省，毛巾幹了還要再試試能不能擠點水分。做中間環節的生意，廠家到終端小店，差價就這麼多，固定死了，你沒有什麼溢價能力，作為中間商就看自己能從中間擠出多少水分，裝在自己的口袋。
“正規”標準生意是什麼？托盤、叉車、地牛、全套系統、高位貨架、傳送帶、分揀線等等，這些“高科技”的投入全是重投入。在用人上，經銷商需要的是能吃苦耐勞的，而平臺需要的是能看懂數據、分析數據、優化流程的人才。
因此，與“公司創業”的統倉統配平臺而言，如果僅僅站在替經銷商省錢、降成本的角度去做統倉統配將有失偏頗。
03 轉型統倉統配的出路在哪裡？
統倉統配的出路在哪裡？經銷商、二批商成本這麼低，騎著電動車送貨。統倉統配難道無解？
顯然，不是。
從政策來看，2013年，商務部先後出臺“物流標準化試點、共同配送試點、供應鏈體系試點”等諸多政策。同時，2013年資本也攜帶重金，先是殺入車貨匹配又很快集體進入城市配送行業。無論是政策還是資本都紛紛看好城配物流領域。
近年來，希望給快消品在倉配環節上提供新的解決方案，也不勝枚舉。比如，2017年8月，阿里零售通首個前置倉在浙江義烏開倉，並在開倉現場宣佈將在全國聯合經銷商建2000個前置倉；2017年12月，倉配服務平臺·萬超幫完成數千萬元Pre-A輪融資；2018年1月，倉配物流平臺·凱東源物流獲普洛斯金融1.1億資金支持；2018年4月，京東新通路宣佈推出聯合倉配體系，一向自營的京東要聯手地方經銷商做倉配聯合；2018年6月，城配平臺·唯捷城配宣佈獲得1.16億元B輪融資......
易久批王朝成先生曾說，假設再過20年之後，中國領先的供應鏈就是騎電動車送貨，難道這不需要改變嗎？未來的供應鏈一定是聚焦的、集中的，商品搬運次數是少的。
歸根結底，不是統倉統配不行，而是你運營的方法、思考的方向出現了偏差。
1、跳出快消品這個低毛利行業，尋找新大陸。
“適應不了水戰，就跑到陸地”。同樣的一件事，你的目的不一樣，也就處在不同的市場，自然就能有新的盈利措施。比如之前《新經銷100人》報道的傳統經銷商轉型統倉統配平臺：湖北一家人物流公司，他跳出了快消行業，為當地母嬰連鎖門店做倉配；為全國的共享單車在本地布點配送；為電商巨頭如京東、蘇寧提供落地配服務。本身快消行業就是低毛利，你還為低毛利行業服務，收入可想而知。
跳出快消品圈子，定位自己為倉配服務商。立足本地資源，哪裡需要倉配服務，你就去哪裡！這時你進入的是同城物流行業，快消品的倉配只是你的服務項目而已。
2、改變戰術，衝破低毛利的陷阱。
“適應不了水戰，你就把水面覆蓋連成地面，比如鐵鎖連船。”做統倉統配平臺不賺錢的根本原因是什麼？因為渠道層級中的各個主體已經把利潤分割完了，你還想再從中搶一碗，可能太小。
這時候你就要想辦法改變戰術，跑到你另外一個對你有利的位置：改變現有的分銷層級，將觸角延伸至廠家。事實上，廠家近年來也不好過，人力成本增高，無力再養更多一線業務做深度分銷。據瞭解，目前康師傅、統一、可口可樂都在嘗試著與第三方倉配平臺合作，將一線業務人員轉變為個體創業者。廠家到統倉統配平臺到終端，取消經銷商和二批商，轉變為個體創業者。
如下圖所示。分潤的機制重新被劃分，統倉統配平臺承擔配送職能，個體創業者承擔銷售推廣職能，因為平臺有精準的分銷數據，可以引入第三方供應鏈金融，通過平臺借貸給個體創業者。
3、等待並識別改變戰局的機會
等待總是困難的，前期通過聯合多經銷商合夥的形式，完成統倉統配打底的流量，通過網點的覆蓋密度，最大限度降低配送成本，至少做到平臺的盈虧平衡。之後，邀約個體創業者，比如一線廠家的區域主管、城市經理，給他們槍支彈藥，讓他們藉助平臺的力量做經銷的生意。
因為平臺有影響力，廠家會找上門，平臺不直接代理商品，而是讓這些個體創業者成為營銷商，經銷品牌。利用平臺的流量開拓市場。當然，在這個過程中，平臺可以適當以資金或其他的形式入股。
某統倉統配平臺創始人告訴新經銷，我們不會期望所有經銷商入倉，當倉滿之後，過了盈虧平衡點，我們會考慮接盤經銷商的生意，以盈利托底的形式，全盤接管經銷商的生意。統倉統配只是我們實現做大經銷生意的一條路徑，分品類成立經銷事業部，做大商流。以近乎“壟斷”的形式，掌控區域經銷生意。迴歸經銷生意，以倉配為載體，降低成本提高經銷效率。
寫在最後
不盈利、難盈利不代表方向不對。可能你的方式、方法要做一些轉變，同時你還得有足夠的耐心，堅持下去，建設本地化的同城物流平臺並非一朝一夕之事。
毋庸置疑，轉型已經是勢在必行的工作。
1、人力成本未來會越來越高，特別是稅收在慢慢地規範，經銷商再想靠偷稅漏稅省錢，已經不再是“正路”，傳統靠 “非正規”的靈活生意模式必然要被淘汰。同時亦能看到，城配物流是一個累積性生意，“先下手為強”，後來者可能連湯都沒有。你不做，肯定會有人做。
2、未來商品分銷鏈路的數據化、路由化、金融化和可視化是上游廠家對下游分銷主體的基本要求。不能因為傳統經銷商成本低，就理解成這是“無法攻破”的優勢，成本低自然就意味著高度落後，這是無法支撐未來數字化時代分銷的效率要求。
3、社會化分工是必然的趨勢，大品牌未來一定 會陸陸續續和這類城配物流商合作（如統一、康師傅、可口可樂等），實現互利共贏，而不再是靠經銷商“夫妻店”的生意。
總結來說，轉型的路一定要走。當趨勢和方向明晰了，剩下的就是堅持的心態和正確轉型姿勢。10月23-24日，秋季糖酒會期間，由新經銷主辦的“2018中國快消品城配物流大會”，屆時我們將邀請業內大咖、快消品倉配專家以及轉型統倉統配平臺的經銷商，一起圍繞著“新分銷，新城配”話題，探討和解答關於未來快消品城配物流的發展趨勢以及經銷商轉型統倉統配的實戰案例，希望能給你帶來不一樣的啟發和思考！
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