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員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大，怎麼辦？員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！
導讀
最近這段時間，永輝超市的鄭文寶、葉興針、謝香鎮、陳金成等四大元老級高管突然離職，上述4人均為永輝元老級員工，任職於永輝重要部門。三人各擁有永輝超市1.91%的股份。
鄭文寶：擔任永輝超市公司董事、副總裁兼生鮮事業部總經理；
葉興針：任永輝超市公司董事兼服裝事業部總經理；
謝香鎮：2009年8月起擔任永輝超市公司監事兼食品用品事業部總經理，2012年10月18日開始擔任公司副總裁；
陳金成：2015年9月25日開始任永輝超市副總裁，曾擔任過公司董事、福建永輝副總裁等職務。
如果您正在創業，或者正成立新的公司，或者在引進風投，或者引進新的合夥人，對於股權的問題很糾結，請您一定要細心查閱這篇文章。
激勵性薪酬要符合人性
機制的設計要符合“自私”的人性：
要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一。
薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：
符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業和員工才能實現真正的共贏。
KSF全績效模式
KSF是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。它不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同！
設計KSF從以下六個步驟做起
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
案例分析：
KSF薪酬全績效——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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合夥人分配法
這是在近2年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
合夥人機制究竟給企業帶來什麼積極作用?
1、創業感——凝聚合作夥伴
2、開放制——體現人力資本價值
3、共同目標、共同決策
4、盤活人力——達到人盡其才
只有在合夥人團隊有一致的奮鬥目標，一致的對事業的理解，相互信任並欣賞，並磨合出默契的做事方式才能創造集體決策的價值。
合夥人模式的關鍵：
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
- 合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
- 合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
- 合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
不變是為了今天，改變是為了未來。
對於以上，你有什麼看法？歡迎留言評論，分享你的觀點。
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