人紅是非多，在東哥性侵事件鬧得沸沸揚揚的時候，馬雲公佈了阿里巴巴的傳承計劃，媒體的關注焦點自然轉移到馬雲身上，也算是間接拉了東哥一把。
9月10日，阿里巴巴集團創始人馬雲發出題為“教師節快樂”的公開信，宣佈將於明年的教師節辭去阿里董事局主席。
一年後的阿里巴巴20週年之際，即2019年9月10日，他將不再擔任集團董事局主席，屆時由現任集團CEO張勇接任。
至於未來去向，馬雲公開信中間接給出了答案。“我想回歸教育，做我熱愛的事情會讓我無比興奮和幸福”。
在近期接受紐約時報採訪時馬雲就表示，我的退休不是一個時代的結束，而是一個時代的開始。未來我將花費更多的時間和財力專注於教育，“我喜歡教育”，馬雲說。
未來將會少了一個馬老闆，多了一個馬老師。
馬雲是成功的商人，淘寶、天貓、支付寶、螞蟻金服、UC瀏覽器、優酷、飛豬、菜鳥物流、阿里雲、網商銀行、阿里大文娛、餓了麼……一個個百億美金級別的企業，構築起馬雲2000億身家的塊塊基石。如此龐大的商業帝國，馬雲為何能走的這麼灑脫？
對阿里巴巴而言，人才文化體系和合夥人制度同樣重要。“單純靠人或制度都不能解決問題，只有制度和人、文化完美結合在一起，才能讓公司健康持久發展。”馬雲在公開信中這樣寫道。
1、合夥人制度 阿里巴巴的軍機處
和很多公司反覆在內外物色繼任者不同，阿里巴巴通過開創性的“合夥人制度”，來確保使命、願景和價值觀得以傳承和發展。教師出身的馬雲則在阿里巴巴內部通過基於“合夥人制度”的分享和傳承，培養出一批理想的接班人和中堅力量。
那麼，阿里巴巴為何要制定這種合夥人制度呢?阿里巴巴集團聯合創始人、董事局執行副主席蔡崇信對此曾有一番闡述：我們提出了一個合夥人的公司治理機制，這個機制能夠使阿里巴巴的合夥人——即公司業務的核心管理者，擁有較大的戰略決策權，減少資本市場短期波動影響，從而確保客戶、公司以及所有股東的長期利益。
蔡崇信表示，要堅持這種合夥人的治理結構，我們的首要目標是保證公司的文化傳承。
在過去的14年裡，阿里巴巴的使命就是：“讓天下沒有難做的生意”，努力幫助創業者和小企業去成功。明確的使命、對長期目標的追求，以及對價值觀的堅持，才真正定義了“阿里巴巴文化”，並使得我們取得了今天的成績。蔡崇信提到。
同時我們也觀察到，不少優秀的公司在創始人離開後，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合夥人取代創始人。道理非常簡單：一群志同道合的合夥人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。
蔡崇信還表示，我們相信合夥人制度可以讓我們基業長青：合夥人是平等的，他們會擯棄官僚作風和等級制度，而通過合作解決問題。
合夥人不僅僅是管理者,他們同時也是企業的擁有者，有著極強的責任感。
合夥人制度通過每年接納新的合夥人，注入新鮮血液，不斷煥發活力。通過這個機制，我們相信，我們可以保持持續的創新、不斷的提升阿里巴巴的人才力量。蔡崇信如此說道。馬雲在內部信中這樣寫道：“合夥人制度不是一個簡單的人事制度，而是維繫阿里巴巴生態健康的一整套決策、人材和治理安排。合夥人制度著力解決那些對於中國乃至全球企業而言都感到棘手的問題。憑藉合夥人制度和獨特的人材機制和公司文化，阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。”
由此我們可以看出：
第一，合夥人機制將創始人提出的使命、願景、價值觀和文化變成一群人的共同堅守，創業的初心由此得以傳承。這個群體有新陳代謝、世代交替，但只要始終堅持公司創業時的核心理念，公司就可以葆有活力。
第二，合夥人機制形成了一個領導者群體，這個群體是開放的，也是有年齡梯度的。這讓公司管理層能夠不斷地接納新生力量，形成穩定的領導層交替。
2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO，2015年張勇接任CEO，集團“70後”全面掌權；
2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO並在一年半後接任董事長，在阿里巴巴合夥人機制下，成功的交接班不是偶然，而是常態。
第三，合夥人機制不僅確保了公司管理層的穩定，更保證了公司管理者對公司價值的內在認同。這使得管理層可以不為短期的外部因素所幹擾，更堅定地執行公司面向未來的長期戰略，並最終為股東創造更高的長期回報
正如阿里巴巴集團聯合創始人、董事局執行副主席蔡崇信所說，阿里巴巴合夥人制度“首要目標是保證公司的文化傳承”。
那麼阿里的文化傳承是怎樣的呢？
2、阿里的六脈神劍：量化的企業文化
事實上，用企業文化和價值觀來凝聚團隊，確保公司上下能行動一致，是阿里巴巴長期以來所堅持的，並基於此形成了阿里巴巴獨特的核心競爭力。
在阿里巴巴看來，核心價值觀念的傳承是非常重要的，不但能把創始人的東西繼承下來，化成職業經理人自己的東西，更要變成全體員工思維的習慣，變成血液的一部分。所謂核心價值觀的“六脈神劍”支配著阿里巴巴的一切行為，是公司DNA的重要部分。
因此，在有關僱傭、培訓和績效評估的公司管理系統中，阿里巴巴都融入了這六個核心價值觀。
阿里巴巴集團總參謀長曾明說道：“許多公司都提使命感、價值觀，但價值觀很容易流於形式，最終企業文化成了牆上的文化。阿里巴巴企業文化生生不息的“秘訣”在於：虛事實做。
明確價值觀考核的細則，制定員工行為規範準則，告訴員工什麼是正確的做事方式和態度，什麼是錯誤的做事方式和態度，以此強化認同感。最終達到企業的願景，讓天下沒有難做的生意。
在教師節的今天，馬雲展示了阿里巴巴教科書式的企業傳承，正因為阿里巴巴令人羨慕的人材儲備，這家企業能夠直面全球範圍內大企業都難以解決的“接班人”難題。
對於絕大多數企業而言，為現任掌舵者選出合適的繼任者都有運氣的成分，而阿里的合夥人制度、文化的量化、人材體系的儲備，則讓成功的交接成為必然。
由此可知，企業文化、制度建設、人才儲備對企業傳承的意義，可見一斑。
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