來源：靈獸 ID：lingshouke
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2016年9月3日，家樂福在臺灣桃園縣平鎮市開了一家大型超市。尹衍梁知道後非常生氣，大潤發平鎮店直接將熱門商品下調到五折，直面對抗家樂福；同日，大潤發宣佈斥資25億新臺幣，對臺灣全島門店進行升級改造，示戰意味昭然若揭。
平鎮市是大潤發的起家之地，堪稱尹衍梁的中興龍脈。1996年，作為潤泰集團創始人的尹衍梁成立了大潤發，次年第一家門市店在平鎮市開業，數月之後發兵大陸市場，隨後迅速開掛，以三四線城市包圍一二線城市之勢疾速擴張，更於2010年超越家樂福成就兩岸三地最大商超霸業。
作為與沃爾瑪並列全球商超兩大巨頭之一的家樂福，1994年將大陸首家門店落地北京，開創外資商超先河，並一度領銜中國市場佔有率冠軍多年之久。故此，當家樂福將競爭旗幟插到平鎮市時，尹衍梁說，商超之爭“已從炮戰升級為肉博戰了”。
不過，2016年的家樂福和大潤發沒有想到，1年之後，他們最大的競爭對手，不是沃爾瑪、不是華潤萬家，不是步步高，而是一家發端於福建的企業——永輝超市。
2018年8月17日，永輝第1000家門店落地。如果從數目上講，其門店數量已超過沃爾瑪、家樂福、大潤發，僅次於華潤萬家。在有歷史意義的2016年，永輝超市新開了80家門店，是沃爾瑪、家樂福、大潤發、華潤萬家、永旺、卜蜂蓮花的總和；2017年永輝新開門店更升至133家，差不多等於後面2－9名的總和；利潤數據更為直觀。2017年永輝淨利潤為18.17億元，作為比較，家樂福大中華區僅為3200萬元。
24年前開始入華的商超外企們肯定沒有想到，中國市場的複雜程度和競爭的激烈程度，遠遠超過了他們的想象。巨頭們無論擴張到哪裡，都會遇到全國性或區域本土超市的狙擊，在全國是華潤萬家、大潤發，在江蘇是蘇果，在四川遭遇紅旗，在浙江、上海則為華聯，在廣東又被新一佳、人人樂輾壓。
2003年以淘寶為代表的電商的出現，又成了傳統商超巨頭們的分水嶺。2016年底風靡至今的“新零售”興起，又再次重塑著全球商業零售格局，而這一次的代表是盒馬生鮮和永輝超市旗下的超級物種。2018年5月，馬化騰面對臺下數千企業家、聽眾，公開讚賞說，“超級物種屬於永輝和騰訊在智慧零售領域合作的標杆業態”。
一個大行業的成長與蛻變往往離不開時代宏觀環境的影響，過往中國24年的商業零售發展史，是一段從國家消費、家庭消費到個人消費，個體的差異化和品質化需求不斷上升的歷史，是中國企業學習與趕超、本土化與國際化、傳統與科技不斷更新疊代的縮影。
尹衍梁、於曰江、張軒松、張軒寧、王填、曹世如、張文中、陳耀昌、施榮樂、馬雲、馬化騰、劉強東、陳文淵、黃崢……這些本土地及海外人才的結合，加上厚積的民間及國際資本激進湧入，中國零售業在過去20多年中從一塊小磚頭堆壘成長為世界仰視的摩天大廈。縱使在全球零售業進入寒冬之際，更多資本的湧入，智慧門店、人臉支付、無人機配送等新技術運用，使得中國成為全球零售業的學習範本。
就在不久前，家樂福中國區總裁唐嘉年最新一個說法很有意思，“中國就是一個零售的實驗室”。
誰說不是呢？
萌發
永輝超市中的“永輝”兩字，來源於福建永輝大廈，1998年張軒松、張軒寧兩兄弟將超市開到該大廈下面，故此取名永輝超市。
在創辦永輝超市之前，1971年出生的張軒松已創辦過兩個小型超市：一個是1995年面積僅100平米的古樂微利超市，一個是1997年的榕達自選商場，均位於福州鼓樓區。但永輝超市才是張氏兄弟事業的起點。
走進永輝超市紅標店，其入門門口上方的口號是“天天實惠，始終如一。”其早期是直接拿沃爾瑪的口號來用，即“天天平價，始終如一”，但後來當地工商部門不允許，才改回現時的提法。
20世紀90年代，是中國本土零售商學習沃爾瑪、家樂福、吉之島等國際商超的黃金時代。彼時，這些國際商超每開到一個城市或區域，均能引發當地民眾的搶購浪潮，並帶動當地商業發展，吸引地方政府不惜以很低的地價拉攏國際商超落戶。
外資商超落子中國，源於中國零售業對外開放政策的逐步放開。1992年，《關於商業零售領域利用外資問題的批覆》，出爐，在經過三年觀望後，1995年家樂福北京開了第一家門市店，隨後沃爾瑪、易初蓮花、大潤發等外資大賣場先後進入中國市場，一站式購物場所在中國生根，也開啟了外資商超中國佈局的第一波浪潮。
但是，中國超市業態的出現，並非始發於外資，而應最先追溯深圳萬佳超市。
萬佳超市於1991年在深圳成立，時任大股東為萬科，是英文Vanguard的諧音，蘊含中國超市“先鋒、前衛”，這個名字後被華潤萬家繼續引用。
上世紀九十年代初期，萬佳超市迅速在深圳打開口碑，隨後北上，跨出深圳特區到哈爾濱、烏魯木齊、武漢、成都等多個城市。同樣華潤超市1991年首次從香港進駐鄰近的深圳，並於1995年、1998年先後進入華東、華北發展。10年之後，兩者終於完成交集。
1992年鄧小平發表南巡講話，遠在美國斯坦福大學進行進行系統工程學博士後研究的張文中聽後激情澎湃，堅信“企業家是這個時代的英雄”，“創業是一個人一生中最需要做的事情”，隨後回國創立了物美集團。
1994年底，第一家物美超市在北京開業，這也是北京最早的綜合超市。2003年，物美集團的銷售額達了85億，同年成為第一家在香港上市的民營零售企業；2004年上半年在全國500強企業排行中，物美集團位居205位。當時，他被媒體認為是“沃爾瑪”中國版的最有潛質選手。
1994年王填，已是湘潭市明星企業南北特食品公司的業務科長，但他開始琢磨著和妻子張海霞一起下崗。第二年，王填如願以償，成立了湘潭步步高食品公司，這家夫妻店成為後來步步高超市的前身。
在香港迴歸的這一年，尹衍梁在大潤發臺灣平鎮店開業數月後，即在上海、濟南設立分公司，但1998年7月上海店的開業，才算是大潤發在大陸第一家真正的商超業態。尹衍梁是一個有大格局眼光的企業家，其當時派往大陸的掌舵人是他臺大商研所的同學、潤泰紡織的總經理黃明端。黃明端這一出戰，就是20年。
同樣在，1997年8月，臺灣誠達集團董事長於曰江在廣州開出第一家“好友多”超市，並在10年後擁具100多家店的規模，成為沃爾瑪併購的對象。
不過，在這一階段，臺資、本土企業並不是其中的主角，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等歐美老牌超市企業在一線城市勢如破竹，他們都是大陸和臺企商超學習的對象。家樂福是其中光環耀眼的明星。
1999年，法國人施榮樂被家樂福從臺灣市場轉調至征戰中國大陸。這位家樂福中國任職時間最長的總裁，在其任職7年時間裡，幫助家樂福完成了在中國的整體戰略佈局，一共開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數以每年16家的速度遞增。這也使得在相當長的一段時間裡，家樂福在外資零售始終保持門店數第一，成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。
家樂福作為大賣場業態的首創者，在征服中國消費者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新世界的大門。行業內都在向家樂福學習，並且開始挖角家樂福的管理人員。家樂福當時被譽為零售界的“黃埔軍校”。
在張軒松兄弟創立永輝兩年後，好又多及世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼入福州，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家，創下福州商業記錄，永輝超市直面生死時刻。
但張軒松立刻找到了彎道超車的秘訣。永輝創造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，並將選址定在居民區、次幹道及城鄉接合部，定位瞄準定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群。
選擇生鮮作為超市的突破點，在張軒松看來“這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產業鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業人才。”
這種選擇，為永輝後來在業界的成就打下了基礎。如今，
在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率。這種“農改超”的模式，也受到了來自國家層面的肯定。2000年9月，七部委聯合檢查組考察永輝超市，其被譽為中國“農改超”的開創者，並提倡在全國範圍推廣“永輝模式”。
同樣在2000年，曹世如創建了紅旗連瑣。也有人說，後來永輝能和紅旗連瑣走在一起，是因為他們有相似的LOGO，大紅色的底色加上金黃色的英文/拼音店名，一看就有濃濃鄉土氣息。
1年之後，2001年2月，萬科董事會聘任鬱亮為總經理的議案，鬱亮作為王石接班人正式定案。9月，在深圳東湖賓館舉行的第二次臨時股東大會上，通過了轉讓萬佳百貨股權給華潤的議案。王石說，議案通過的那一刻他鬆了一口氣：“總算把萬佳賣掉了。”
對華潤來說，從兼併萬佳百貨開始，其在併購的路上再也沒有停下。2004年，華潤收購蘇果超市，2005年收購天津月壇集團旗下28家門店，2007年收購天津家世界超市，2011年36.9億元收購江西洪客隆100%股權。
也就在華潤併購蘇果的這一年。永輝開始邁出全國擴張的第一步，其於2004年進入重慶，並於2007年開始贏利，永輝很快進一步證明了自己的跨區域複製能力。
水大魚大
杭州湖畔花園16幢1單元202室，現在已成了許多互聯網年輕人的朝拜聖地，這裡是馬雲和“18羅漢”開啟阿里巴巴傳說的地方。
2003年5月10，淘寶網正式在湖畔花園悄然創立成軍，但多年之後大家才明白其背後的意義。在淘寶之前，卓越成立時間點是2000年，易趣是1995年8月，但淘寶的成立才是中國進入電子商務時代的開端，也是電商時代開啟的元年。
永輝內部將2004年的重慶西征，作為公司里程杯式的歷史轉折事件。10月，永輝超市重慶店開業，同年永輝進行了第一次大規模組織框架調整，成立了集團總部並重整各職能部門。轉戰重慶的當年，永輝門店總數達到50家，營業額攀至20億元，首次進入全國超市零售業百強。
那時候，遠在山東威海的王培恆愁白了頭髮，他旗下的家家悅超市年利潤可達百萬，但似乎再上升的空間已經不大。永輝超市重慶店開業1個月之後，王培恆以斥資60萬/年的勇氣，引入了荷蘭SPAR，這也是SPAR首次進入中國。數年之後，王培恆學習永輝主打生鮮，為後來家家悅進入全國商超10強奠定基礎，最後王培恆也成了SPAR中國區董事長。
但2004年最核心的焦點不是永輝、家家悅，彼時中國以法規形式取消對外商投資零售領域的地域、股權、數量方面的限制，零售市場全面對外開放，外資巨頭們隨即迎來了第二個在華髮展的春天。
2003年時，家樂福全國門店僅41家，2004年之後，家樂福以前所未有的迅猛之勢擴張，2004~2010年期間新增的門店數就達到141家，是前九年所開門店的三倍多，覆蓋領域也從2004年之前的14個省區拓展至23個省份。沃爾瑪在2004年以前僅在 10個省份開設了27個門店，到2010年已在全國24個省份開設了219家門店。
施榮樂為家樂福中國的飛速成長立下了定鼎之功。為了加速家樂福開店，賦予各地店經理極大的自主權，讓他們來決定選擇商品、定價，甚至選址。這在短期內調動了人員積極性，貢獻了驚人的高銷售額，這種輕資產模式在大賣場跑馬圈地的時代有利於家樂福攻城略地。
2006年，家樂福在中國的門店數突破100家，當時的沃爾瑪在中國僅有60多家門店。不僅是越拉越大的營收、門店數差距，甚至有傳言稱，沃爾瑪中國已虧損近10年之久。
為追趕上家樂福，沃爾瑪中國開啟了10年來最大的一次人事變革，美國人鍾浩威下課，直接空降畢業於麻省理工的中國籍本土人士陳耀昌，並同時撤消其亞洲區，將中國大區直接隸屬於國際部，提升沃爾瑪中國在集團內的重要等級。
在加入沃爾瑪之前，陳耀昌在牛奶國際任職5年，擔崗北亞區董事一職。值得一提的是，8年之後的2014年，牛奶國際以57億元的資本入股永輝超市。
如果歷數沃爾瑪中國曆任總裁，陳耀昌也許是至今最值得濃墨重彩的一筆。在5年的任期內，為將沃爾瑪徹底本土化，陳耀昌進行了大刀闊斧的改革，不僅是採購更加本土化，甚至不同門店的商品組合也向本土化看齊，如北京門店引進冰糖葫蘆、武漢門店賣熱乾麵等。
臺資方於曰江做了最成功的兩件事情：1996年創立好又多；做大後將好又多賣給沃爾瑪。2007年，沃爾瑪以2.64億美元購得好又多35%的股權，並計劃用三年時間增持至控股或100%收購，由此拿到後者100多家門店的資源。
但這場併購至今仍爭議不止，於曰江更遭遇“空殼”質疑：由於好又多股權關係的複雜——在好又多原來的102家門店中，僅有27家是經批准的外資門店、70多家為內資背景的加盟店，最終導致兩者之間的整合直至2013年才基本完成。
這一階段也是早年與於曰江一起掘金大陸零售業的那些臺灣商友們的撤退之年：早些時候的太平洋百貨、樂購、樂客多以及燦坤———曾經熱鬧的臺資零售企業悉數易主。
永輝也開始了全國佈局和走向資本市場的第一步。2007、2008年兩年，匯豐銀行分兩次出資入股永輝超市，出資金額分別為4000萬美元、3500萬美元，以24%的持股比例成為永輝的第二大股東。
2007年註定是一個值得載入歷史史冊的年份，不僅僅是因為香港的迴歸，還有上述零售行業的這些風雲激盪，但這一切與創辦物美的張文中無關了：2006年8月，張文中蒙受冤案，遭到審查逮捕，並於2009年被判處12年有期徒刑。
張文中遭遇人生最大的滑鐵盧，而物美也備受重創，從此開始步步落後，跌出零售明星企業之列。
2008年6月17日，發跡於湖南地市的步步高超市成功衝關深交所IPO，成為當年零售業的明星。2009年王填直接禮聘12人國際團隊全面接管步步高一切超市業務，並加快西南區域的佈局。
同時，黃明端執掌的大潤發也在佈局10年之後迎來爆發區。2009年，大潤發營收335.46億元人民幣 ，同比增長31.04%，獲利10.42億人民幣，同增38.9%；2010年，中國大潤發營收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，其取代家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍，業界這才意識到，一個強有力的競爭對手橫空出世。
作為一個曾在賭場門口站崗把風的小混混、被內部尊稱為“師父”的黃明端，在中國大陸極力主張本土化——大潤發三萬多名員工中臺幹僅80人，並將大潤發打造成集合沃爾瑪和家樂福優勢於一身。
像沃爾瑪是中央集權，開出來的店規規矩矩，不會因地制宜；家樂福則是地方分權，由店長主導，但這樣彈性很大，少了一致性。黃明端的做法取用了儒家的中庸之道：由中央負責開店、採購和配送，產品訂價、會員經營和店內陳設交給地方自主。
在以在二、三線市場默默佈局，用農村包圍城市的方式完成對家樂福的超越後，2010年5月，大潤發挺進北京，從而真正意義上成為全國連鎖企業。而在此前一年，永輝剛剛空降，兩個日後的巨頭開始真正意義上的第一次競爭對沖。
2009年初，永輝超市北京六里橋店開業，這是它進入北京市場的第一家門店，並在三年後的2012年扭虧為盈。
2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，當時發行11000萬股，佔其發行後總股本的14.32%，發行價格為23.98元/股。這一年，永輝超市實現經營收入123.17億，憑藉獨特的“生鮮模式”，對上游供應商的控制力和議價力，永輝具備持續快速擴張的能力。
外資退卻
也就在這一年，家樂福中國業務開始起了一些小變化。
在家樂福中國工作的法國高管們，很喜歡起一個很中國鄉土氣息的名字，無論是歷任的總裁施榮樂、羅國偉、唐嘉年，抑或是中間一度擔任CEO的杜博華亦如此。
但這種表面的貼近未演變成實質意義上的本土化。今天，在討論家樂福中國為什麼走下坡路的時候，脆弱的供應鏈關係一直被提及，但很多人沒有關注到組織架構中法國人根深蒂固的思維——過去23年裡家樂福中國區總/CEO一直都是法國人，甚至在整個亞洲區60年來均是如此——直到2018年2月王俊超接班臺灣總經理才打破了這一慣例。
家樂福的店名為carrefour，在法文裡是“十字路口”之意，2010年恰好也是家樂福中國的十字路口。當年7月，家樂福西安小寨店關店，這是家樂福第一次關閉在中國的門店，但這也是開始。
施榮樂時代的“店長負責制”締造了家樂福中國最輝煌的年代，但放權過大的“店長負責制”也留下了粗放管理、滋生腐敗的後遺症；繼任者羅國偉推翻了施榮樂此前的管理方式，推行CCU(城市採購中心)模式，但在一定程度上削弱了店長的積極性。被削權的店長沒有上升空間（家樂福中高層重要職務多為法國籍），隨後出現了店長離職潮——從2009年12月至2010年5月半年時間裡，家樂福中國共有5位店長離職。
家樂福最大的一塊短板在於供應鏈缺失，它沒有建立自己的配送中心和物流環節。永輝在暗中做了這件事。
永輝當時在生鮮供應鏈端通過買斷、直採等方式，不斷積累自己在生鮮的供應渠道與鏈條，並把這樣的做法延伸至其他商品品類，以至於如今它在生鮮領域已經建立起了自己的壁壘。
在家樂福日漸式微，永輝崛起之時，沃爾瑪也完成了超越。
自2009年開始，沃爾瑪中國連續三年成為新增店鋪最多的外資零售商，每年新增店鋪分別達到51家、47家和43家，2011年沃爾瑪終於在中國戰勝了家樂福，僅次於大潤發。陳耀昌主導下的沃爾瑪終於理清中國市場的脈絡，並從開始贏利走向更多贏利。
尹衍梁在這時候做了一件事情，奠定了未來數年中國零售業霸主的基礎，他引進了法國第二大零售巨頭歐尚作為戰略投資者。2011年7月27日，大潤發與歐尚合併在香港上市，上市企業的名字叫高鑫零售，這個企業後來將馬雲、馬化騰、張近東捲入其中。
三個月之後，提倡本土化的陳耀昌在沃爾瑪職業生涯走到了盡頭。2011年8月，重慶沃爾瑪發生“綠色豬肉”事件，陳耀昌只得以一紙辭職信，黯然離場。然而，伴隨著陳耀昌的改革，沃爾瑪中國的種種問題，也在這5年時間內井噴爆發。
2011年5月26日，支付寶拿到了“第一張支付牌照”。網上訂貨、電子支付、送貨到家，移動化與無鈔化逐漸成為國人的日常。2009—2013年雙十一當天的交易額分別為：5000萬元、9.36億元、52億元、191億元和350.19億元，這超過了很多實體百貨巨頭一年的交易額。
在淘寶網培養了中國人網購的消費習慣之後一些我們現在熟知的電商品牌開始崛起，以自建物流著稱的京東、以品牌特賣會為主的唯品會、以圖書起家的當當網以及海外的亞馬遜等等，傳統零售業開始受到電商行業的強烈衝擊。
2010年至2016年間，國內網絡購物市場的複合年均增長率(CAGR)約為47.17%，國內網絡購物發展經歷了持續高速增長的“黃金時代”。
在本世紀頭十年門店規模的快速擴張與銷售業績的持續增長後，諸如家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭開始觸到瓶頸，並遭遇到其它區域前所未有的圍剿，同時被自己的“學生們”——永輝們追趕上並超越。
家樂福中國就是漩渦上的一員。從2011年開始開始有家樂福中國即將出售的消息，並愈演愈烈，以致家樂福集團上任不久的董事長兼首席執行官喬治•普拉薩在2012年上半年的財務報告發佈會上，幾乎咆哮地著強調中國的重要性，稱出售中國業務傳聞純屬謠言。
集體換帥成了2012年家樂福、沃爾瑪、樂購和麥德龍等外資零售巨頭的主題詞。外資零售企業也開始從中國撤退。2014年，英國Tesco（樂購）從中國市場撤離，將所有門店注入與華潤萬家成立的合資公司，僅餘合資企業20%股權。而在2004年進入中國市場時，Tesco雄心勃勃表示，計劃在五年內投資400多億元，開設50個商場和30個購物中心。
另一家英資企業怡和集團卻選擇了與Tesco相反的道路。2014年8月，怡和集團下屬的零售企業牛奶國際斥資57億元入股永輝超市，成為第二大股東；2015年8月，京東以43.1億元入股永輝，佔後者10%的股權，彼時的永輝正在開始推行合夥人制度和文化，從門店端人效開始極大提升，生鮮果蔬的損耗率僅為5%，遠低於同行平均水平的30%。也正因此，永輝開始了三年的爆發主升浪。
那一年，永輝做對兩年事情：大規模將紅標店改為綠標店，或拓展更多的綠標店；創立永輝雲創。前者是在商品結構和服務定位上相對高端，提升了永輝超市的毛利率水平；後者藉助互聯網科技公司的力量打通線上線下，以業態創新和體驗營造改造門店，即是後來永輝新零售雛形
2017年第一天，超級物種出現了，他與盒馬鮮生被譽為新零售最大的兩匹黑馬。
城頭變幻大王旗
在外界眼中，黃明端一直都是大潤發“零售帝國”的代名詞。大潤發賣身阿里，放在三年前，花甲之年的黃明端絕對不會想到。
2017年2月，尹衍梁很自豪的說：“高鑫旗下的中國大潤發姑娘要出嫁，追求者有三家!”洽談的不只是馬雲的阿里巴巴，還包括馬化騰的騰訊和張近東的蘇寧。
尹衍梁最終選擇了馬雲。9個月之後的11月20日，阿里巴巴以224億港幣收購高鑫零售31.6%的股權，成為最大單一股東。這一結果並不令人意外，阿里巴巴最早是在2014年開始跟中國大潤發談合作，但因為先買了蘇寧19.9%股權，延宕了跟尹衍梁洽談的進度。
但這並不是結束，1個月之後的12月16日，據說僅用了4天的談判時間，騰訊即以42億元人民幣入股永輝，獲得後者5%的股權。39天之後的2018年1月24日，騰訊、永輝聯手投資家樂福，中國零售業一片譁然。
同日，家樂福宣佈了“家樂福2022”宣言書，其將成為家樂福全球未來五年的行動綱領。在這份宣言書中，家樂福濃墨重彩的展現了這次合作。
這場由互聯網公司、頭部零售企業發起的2017年零售行業的多起併購，展現了一個不一樣的中國零售業圖景：外資勢微、臺資賣身、內資崛起，互聯網巨頭們開始用新零售重塑造傳統零售業。
中國的零售業也開始了新舊的交替：2016年12月13日，王培恆的家家悅完成在上交所的IPO成功上市；2017年步步高新開店數為38家，約佔全國全年新開店數的13%，僅次於永輝；2017年12月及次年1月，永輝兩連購紅旗連鎖，最終以21%的持股比例僅次於曹世如；2月23日，騰訊以8.86億元的代價入股持有步步高6%的股權。
但這其中最值得爭議的是永輝和高鑫零售。2015~2017年永輝超市淨利潤分別為6.05億元、12.42億元和18.17億元，兩年增幅高達三倍多，併成功孵育超級物種和永輝生活；與之相較，高鑫零售2015~2017年分別為24.43億元、25.71 億元和27.93億元。以致於市場發出這樣的命題：高鑫零售VS永輝超市，誰才是中商超未來的NO.1?
主導這一場變革是新零售。2016年盒馬鮮生正式面世，10月13日馬雲在雲棲大會上第一次提出“新零售，2017年1月1日超級物種橫空出世，隨後人臉識別、無人便利店、無人機配送等新零售技術風起雲湧，2017年也被譽為中國新零售元年。
誕生於2015年6月的永輝雲創，被譽為永輝超市的第二生命線，承擔永輝超市下一個十年高速成長的使命，先後獲得今日資本、騰訊、創新工場的投資。其於2017年開始發力，先後蘊育了永輝生活、超級物種兩大業態，同時幫助永輝超市持續調整和迭代升級終端門店。
一向低調的張軒松、張軒寧開始頻頻出現在公共場合中，為永輝新零售業務佈道，“永輝不僅僅是一家零售企業，也是一家服務零售產業的科技企業”。
2018年6月底，48歲的張軒寧，這位山姆·沃爾頓的追隨者、不那麼熱愛社交的創始人，對在場的200多位基金經理、券商分析師說，永輝要轉型成基礎設施平臺服務型公司。在這句話背後，會議室樓下是永輝雲創孵育的新一代物種“超級物種”、“永輝私廚”，在這之前永輝還拉來了前華為雲計算大數據首席架構師胡魯輝作永輝雲計算的聯合創始人和CTO。
先有文藝復興，再有工業革命。永輝歷史上經歷了四次組織架構變革，2003年、2004年是永輝第一次精益創業的組織架構變革；第二次是以將SAP、ERP引入企業為代表的組織架構變革，從上至下的管理; 第三次是永輝在2015年，將永輝化小，實行合夥人+賽馬機制的組織架構變革，激活了前端的一線員工，成為更加活力的組織架構；2018年則是第四次，這一次，則關係到永輝基礎建設服務型公司的轉型，核心是實現大平臺、小前端、富生態、共治理的共生平臺系統。
事實上，隨著線上流量成本逐漸走高，線下門店場景價值愈被逐漸放大，新零售出現後，線上與線下的融合，使得2017~2018年成為各大商超企業復甦的一年。
2017年，永輝、步步高、華潤萬家、物美、大潤發、沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花、永旺、百佳十大超市零售企業旗下的大賣場及精品超市業態共開店293家，比2016年多62家，增長26.84% 。
沃爾瑪、卜蜂蓮花、永旺、麥德龍、家樂福等全年共開店63家，佔比約21.50%。儘管如此，與2016年相比，外資超市的拓店速度整體呈加速度——卜蜂蓮花開店速度增幅最大，2017年開店數量比2016年翻了6倍。
在這其中，便利店成為擴張首選項。京東沉到線下，開出十分“中產階級”的7FRESH；沃爾瑪打出社區智能超市“惠選”、步步高主打“鮮食演義”、天虹擎出sp@ce、百聯為RISO、世紀華聯是鯨選、大潤發則起了一個新品牌“億鮮”。
甚至更多的新品牌和業態開始湧現。2017年，馮冀生創立的錢大媽迅速崛起，這家有著濃濃鳳凰傳奇和小蘋果招牌風格的社區生鮮超市，打著“不賣隔夜肉”的招牌，1年開店數是前4年的1.3倍，僅在2017年開店總店數即達到600家。
有意思的是，巨頭們在各種線下+線下爭奪之後，發現最終的解決方案還是要回歸到中華民族5000年的飲食文化上——中國生鮮電商市場發展迅速，平均每年保持50%以上的增長率，故此生鮮成為外資和內資品牌的新零售主打方向，但這正是20年前永輝開始做的事情。
那些昔日隱於幕後的大佬們紛紛衝向舞臺。被媒體冠以“贏了所有對手卻輸給了時代”的黃明端倔強反擊道，“我認為大潤發和阿里巴巴正在一起塑造一個新零售時代。”阿里巴巴CEO張勇進入了高鑫零售董事會，他意氣風發表示，“新零售的列車已經開出站”。
而在過去一年中，張軒寧的身影也出現在各個互聯網/科技企業應該出現在場合裡，譬如2018年中國圖靈大會峰會，抑或是2018中國“互聯網+”數字經濟峰會上，永輝也從“賣菜的公司”跨入千億市值，是擁有商超、供應鏈、金融、雲計算等零售基礎設施的平臺型公司。
2018年5月31日上午，戴著一條紅領帶的張文中出現在最高法第一法庭上，事隔12年終於迎來無罪判決。此前2月份亮相“亞布力中國企業家論壇第十八屆年會”時，張文中發表了《給40年的信》的演講，他說“正義不會遲到”。他現在全身心投入於新創立的生鮮電商——多點。
家樂福正在和騰訊永輝一起，做數據、智慧零售、移動支付、店內體驗、數據分析和供應鏈的改造。唐嘉年有機會超越施榮樂，成為家樂福中國任職時間最長的總裁，但他必須證明：自己這場與中國本土互聯網企業合作的智慧零售實驗是成功的。
精通國語的新加坡人陳文淵出任沃爾瑪中國區總裁。在他加入之後，沃爾瑪大賣場和電商業務創下歷史最佳業績，現在沃爾瑪中國成為最具互聯網氣質的外資電商。但未知陳能否擺亂沃爾瑪五年三換中國區總裁的命運。
有成功者，也有失意者。
陳耀昌去職卜蜂蓮花。在他離職的5天前，蜂蓮花發佈2017年年報，終於盈利1.79億元，結束了連續5年的虧損。
柯俊賢可能是沃爾瑪中國任期最短的掌門人。2016年6月，柯俊賢離職，他在沃爾瑪中國“掌門人”位置上僅做了兩年時間，比高福瀾還短了5個月。柯俊賢走後，他的部分遺產被繼承，大部分則被放棄，最重要的是將1號店賣給京東。
4月26日，備受“薩德”事件影響而一直陷入停罷的樂天瑪特終於找到了一個下家，物美以14.2億元的代價接下了樂天瑪特位於北京的21家門店。而8年多前2009年10月，剛進入中國市場一年的樂天瑪特擊敗物美，以48.7億港元全盤併購了江蘇南通時代零售。
歷史真是一個奇妙的循環。
從大的歷史格局上來說，包括大潤發、永輝、沃爾瑪等中國零售業過往20年的成長，是中國經濟發展的縮影。中國社會消費品零售總額的體量從1978年的1558億元擴增1992年達到萬億元，花了13時間；2003年達到5萬億元，所費11年時間；2008年達到10萬億元，用時5年時間；2012年達到20萬億元，僅用了4年時間；2015年達到30萬億元，再將時間縮短至3年時間。
在過去的20年間，中國零售業實現了落後、學習、同步，直至現今引領的進程，中國的零售業態創新甚至成為全球商業的創新亮點之一，帶動零售業的轉型升級、數據驅動、跨界融合、價值重塑。
有“互聯網女皇”之稱的硅谷投資人Mary Meeker早前發佈的年度《互聯網趨勢》，特意用“創造者”“引領者”來描述新零售，稱其正在快速成為中國零售業的基礎設施，並向全球輸出。
2018年7月，拼多多納斯達克上市，引發了中國消費升級與消費降級的大討論。黃崢說了一句金句，“山寨不是假貨”，後飽受筆伐，但拼多多對於中國零售業的思考和改變才剛剛開始。
回望中國零售業20年的煙雲，中資與外資勢力格局的變遷、商業模式和技術革新的影響，改變和提高了14億中國人的購物、生活品質，也湧現出一代代優秀的企業家和新的技術創造，他們留給時代的註釋也無比深遠：一個公正透明的競爭環境，一份完整的制度保障，一個充分競爭的市場，才能激發企業家的精神，成為國家持續創新、企業基業長青的基石。（靈獸傳媒）
2018新靈獸峰會將於9月12-14日在杭州舉辦，本次大會將從維度零售新佈局、技術新賦能、場景新體驗、資本新戰局等四個方面，重點探討業態創新及運營探討、新消費新物種的創新與未來、新零售下的實體商業企業的資本價值與轉型之路等問題。目前已確認出席的嘉賓/企業包括：騰訊副總裁林璟驊、沃爾瑪高級副總裁陳志宇、什麼值得買CEO那昕、鮮豐水果CEO韓樹人、地球港、便利蜂、達達-京東到家、康品彙、安鮮達、三蛋生鮮、便利24、高榕資本等。報名請加：mobdomjojo
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