去年7月底，利星行和SAP的ERP合作項目正式啟動。SAP數字化的新生態為汽車經銷商帶來了轉型的歷史機遇，提供了規模化效率、營運效益、多元化多層次的最優體驗。而利星行汽車也一直以數字化戰略作為核心戰略之一。據瞭解，該項目是利星行未來一體化IT平臺建設的信息化之星，將形成利星行中國的核心業務藍圖模版，照亮未來業務轉型升級之路。
在2018中國汽車經銷商百強排行榜發佈活動的經銷商集團運營與發展論壇上，中國汽車流通協會會長沈進軍和SAP中國區副總裁，首席數字官彭俊松博士共同為利星行汽車頒發了2018數字化創新獎。對於利星行汽車和SAP雙方的合作細節，SG-Auto《汽車經營&服務》在現場與利星行汽車企業事務部執行總監孫仲維和彭俊松博士進行了互動。
SG-Auto：我們以往看到的數字化技術，其實都是整車廠主導下的應用，請問數字化技術在經銷商領域會帶來哪些商機和挑戰？
孫仲維：事實上經銷商比主機廠更近距離地接觸客戶、消費者，我們更能夠了解消費者的需求，同樣的消費者對於經銷商的期望和要求也更高，所以在這方面更有效地運用數字化科技，對經銷商來說其實比主機廠更重要。我個人認為目前數字化科技的提升已經改變了消費者的生活習慣、消費習慣和社交習慣，所以經銷商最大的挑戰其實也是最大的商機，我個人認為有兩大部分：
第一，經銷商如何能夠有效地運用數據化科技，能夠更實時、有效、全面地瞭解客戶，瞭解他們的需求，同時也能夠利用數字化的科技，實時、完整、準確地認識企業，唯有真正瞭解客戶的需求，瞭解企業自身的情況之後，才能夠準確地提供客戶的需要，迎合他們的需求。第二，如何有效地運用數字化的科技，搭建一個在我們自身企業裡面沒有傳統的智能導向的邊界，我們能夠創造出一個合作的透明的平臺，一個能夠跟業外合作搭建的生態圈。
SG-Auto：現在行業正處在信息化時代向數字化時代變遷的時期，汽車經銷商在數字化應用上的投入也在不斷加強，對於汽車經銷商的數字化建設，SAP有哪些建議呢？
彭俊松：我從兩個方面來看這個問題：一方面，從過去我們十幾年看到的信息化的歷程來看，和整車廠相比，SAP對於經銷商集團的投入處於一個比較低的水平，具體的原因，我認為經銷商確實享受到了過去這段時間裡面傳統汽車最後的一波紅利，因為經過這麼多年的發展，經銷商的業務流程和所有的實踐已經非常成熟高效，即便我們沒有考慮到客戶的個性化需求，沒有考慮到電子商務數字化客戶的體驗，我們仍然還是可以提供一個較好的高效率對客戶的服務交付。但是今天我們看到未來汽車行業的價值會逐漸地向汽車銷售、售後和服務運營方面去轉，數字化變成未來汽車經銷商行業去經營的“血液”，我這裡有幾點建議：
第一，數字化不是空中樓閣，它要有一個信息化堅強的支撐，信息化有三個階段，對經銷商集團來講，銷售、售後服務整個環節的提升化；還有就是自動化；再就是把一些冗餘的工作變得更加智能，之後再做數字化。
第二，我們看到很多汽車行業新的趨勢，大體上跟客戶的個性化需求，跟我們未來去運營每臺車，運營每一個個體的這樣一種個體化相關，所以未來要通過數字化的建設去培養我們運營每一臺車，每一個客戶的能力。
第三，我們希望經銷商集團能夠培養其在大數據方面的能力，大數據的能力不是一朝一夕培養成的，要有個循序漸進的過程，慢慢地從圍繞一些客戶的大數據，到單個客戶的大數據。
SG-Auto：我們看到亞馬遜和阿里都推出了無人門店，數字化技術在零售行業未來有可能就是自動化和無人化智慧零售，請問汽車經銷商的業務模式在未來是否會發生巨大的變化，銷售和售後環節是否會出現同樣的趨勢？
孫仲維：因為汽車產品屬性的因素，我個人認為汽車這個區塊未來不會完全自動化，完全無人化，但是在信息科技、數字化技術的不斷提升下，經銷商無論售前還是售後都會以一個新的業務模式呈現在消費者面前。我個人認為，消費者的習慣會改變，我們如何能夠掌握他們的需求，他們的期望，信息科技跟數字化的技術能夠讓經銷商在這個新的環境之下掌握這些非常重要的信息，同時數據化的技術也能夠讓經銷商在經營管理上做優化，同時優化成本，提升經營效益。
另外，我們如何通過數據化的技術和其他的業界合作，提升我們通過多渠道和客戶去溝通和互動，同時確保我們跟客戶互動，或者是互動的時候傳遞給他們信息，傳遞給他們價值，這是他們真正需要的。
最後，如何通過這些新的科技，新的技術，搭建一個沒有傳統邊界的、透明的、合作的生態，延展經銷商覆蓋的業務範圍，提升經銷商跟客戶的關聯度，可能會跳過銷售一部車或者服務一部車的侷限，從而拓展我們的業務，提升客戶對經銷商全生命週期的價值。
SG-Auto：我們看到利星行和SAP的合作，可以說為經銷商的數字化應用提供了一個現實版的分享案例，您如何評價這個項目？
孫仲維：對利星行汽車來說，和SAP的合作是個非常重大的項目，這個項目並非是IT或者信息科技的項目，我們把它看成整個企業從傳統職能導向的組織結構、流程和業務模式，轉換到一個由信息科技支撐搭建的一個透明的合作生態圈。就是整個企業內部組織架構經過調整，這些調整都是以信息技術為支撐，以客戶為導向，建立一個全新的組織架構，作為流程以及商業模式。我們對於項目的認定是一個企業改造，是一個企業文化的變革，所以我們高度重視。參與這個項目的也不只是IT人員，還有業務層面的人員和SAP實施顧問，我們建立起一個合作無間的團隊，重新去探討每一個作業流程的環境和業務模式的環節，從以客戶為導向的切入點去做全面的改造。
SG-Auto：您認為系統應用最大的挑戰在哪裡？
孫仲維：我們在看自己的作業流程，組織架和商業模式的時候，不要以職能導向，不要以本位主義去看，要完全從客戶角度去看，我們可能會改變很多的作業流程，但是很重要的就是，在實施這個項目的時候，我們的顆粒度要非常細，因為藍圖畫下來之後，我們全國130家經銷商都會照著這個藍圖去實施，其好處是，所有的經銷商在未來這個項目完全地落地之後，客戶不管到哪個店裡面去，他們所體現到的都是一致的，都是經過優化的服務，但是在制定這個藍圖的時候，需要非常精細，所以這對於項目團隊來說是個挑戰，但是真正做得好的話，效果非常顯著。
SG-Auto：接下來問一下彭博士，經銷商開展數字化領域的探索還需要注意哪些問題？
彭俊松：我覺得實施這套信息系統的話，要有兩個堅定不移：第一，要堅定不移地去實現經銷商集團內部的業財一體化，不只是說我們完成一個財務部門和業務部門之間的業務流程的對接，更重要的是反映了企業去精細化運營的執行能力。SAP服務於經銷商行業有20年的時間，我們看到有一些自主企業最開始上SAP的時候，就是為了搞清楚這輛車的成本，從而從低價格競爭入手，有些自主品牌實施SAP，幾起幾浮，有失敗也有成功，所以業財一體化不只是一個口號，它更加反映了整個集團信息系統實現它的一個水平的高低。
第二，要堅定不移地按照既定的IT的規劃走。我們第一步一定是要做一些基礎的工作，但是很容易見到的場景是，經銷商這裡要上一個客戶的系統，那裡要上一個租賃的系統，或者在那裡要上一個跟金融相關的系統，其實這些都有業務的急迫性，但是從IT的角度來看，萬丈高樓平地起，是要有順序的，我們不能受外界影響而輕而易舉改變之前制定的IT的規劃，而且要堅定不移地去按照既定的規劃去走，因為今天經銷商集團的業務系統某種意義上講比整車廠的系統更加複雜，經銷商要跟每一個不同的客戶打交道，所以要堅定不移地執行我們的IT規劃路線。
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