去年7月底，利星行和SAP的ERP合作项目正式启动。SAP数字化的新生态为汽车经销商带来了转型的历史机遇，提供了规模化效率、营运效益、多元化多层次的最优体验。而利星行汽车也一直以数字化战略作为核心战略之一。据了解，该项目是利星行未来一体化IT平台建设的信息化之星，将形成利星行中国的核心业务蓝图模版，照亮未来业务转型升级之路。
在2018中国汽车经销商百强排行榜发布活动的经销商集团运营与发展论坛上，中国汽车流通协会会长沈进军和SAP中国区副总裁，首席数字官彭俊松博士共同为利星行汽车颁发了2018数字化创新奖。对于利星行汽车和SAP双方的合作细节，SG-Auto《汽车经营&服务》在现场与利星行汽车企业事务部执行总监孙仲维和彭俊松博士进行了互动。
SG-Auto：我们以往看到的数字化技术，其实都是整车厂主导下的应用，请问数字化技术在经销商领域会带来哪些商机和挑战？
孙仲维：事实上经销商比主机厂更近距离地接触客户、消费者，我们更能够了解消费者的需求，同样的消费者对于经销商的期望和要求也更高，所以在这方面更有效地运用数字化科技，对经销商来说其实比主机厂更重要。我个人认为目前数字化科技的提升已经改变了消费者的生活习惯、消费习惯和社交习惯，所以经销商最大的挑战其实也是最大的商机，我个人认为有两大部分：
第一，经销商如何能够有效地运用数据化科技，能够更实时、有效、全面地了解客户，了解他们的需求，同时也能够利用数字化的科技，实时、完整、准确地认识企业，唯有真正了解客户的需求，了解企业自身的情况之后，才能够准确地提供客户的需要，迎合他们的需求。第二，如何有效地运用数字化的科技，搭建一个在我们自身企业里面没有传统的智能导向的边界，我们能够创造出一个合作的透明的平台，一个能够跟业外合作搭建的生态圈。
SG-Auto：现在行业正处在信息化时代向数字化时代变迁的时期，汽车经销商在数字化应用上的投入也在不断加强，对于汽车经销商的数字化建设，SAP有哪些建议呢？
彭俊松：我从两个方面来看这个问题：一方面，从过去我们十几年看到的信息化的历程来看，和整车厂相比，SAP对于经销商集团的投入处于一个比较低的水平，具体的原因，我认为经销商确实享受到了过去这段时间里面传统汽车最后的一波红利，因为经过这么多年的发展，经销商的业务流程和所有的实践已经非常成熟高效，即便我们没有考虑到客户的个性化需求，没有考虑到电子商务数字化客户的体验，我们仍然还是可以提供一个较好的高效率对客户的服务交付。但是今天我们看到未来汽车行业的价值会逐渐地向汽车销售、售后和服务运营方面去转，数字化变成未来汽车经销商行业去经营的“血液”，我这里有几点建议：
第一，数字化不是空中楼阁，它要有一个信息化坚强的支撑，信息化有三个阶段，对经销商集团来讲，销售、售后服务整个环节的提升化；还有就是自动化；再就是把一些冗余的工作变得更加智能，之后再做数字化。
第二，我们看到很多汽车行业新的趋势，大体上跟客户的个性化需求，跟我们未来去运营每台车，运营每一个个体的这样一种个体化相关，所以未来要通过数字化的建设去培养我们运营每一台车，每一个客户的能力。
第三，我们希望经销商集团能够培养其在大数据方面的能力，大数据的能力不是一朝一夕培养成的，要有个循序渐进的过程，慢慢地从围绕一些客户的大数据，到单个客户的大数据。
SG-Auto：我们看到亚马逊和阿里都推出了无人门店，数字化技术在零售行业未来有可能就是自动化和无人化智慧零售，请问汽车经销商的业务模式在未来是否会发生巨大的变化，销售和售后环节是否会出现同样的趋势？
孙仲维：因为汽车产品属性的因素，我个人认为汽车这个区块未来不会完全自动化，完全无人化，但是在信息科技、数字化技术的不断提升下，经销商无论售前还是售后都会以一个新的业务模式呈现在消费者面前。我个人认为，消费者的习惯会改变，我们如何能够掌握他们的需求，他们的期望，信息科技跟数字化的技术能够让经销商在这个新的环境之下掌握这些非常重要的信息，同时数据化的技术也能够让经销商在经营管理上做优化，同时优化成本，提升经营效益。
另外，我们如何通过数据化的技术和其他的业界合作，提升我们通过多渠道和客户去沟通和互动，同时确保我们跟客户互动，或者是互动的时候传递给他们信息，传递给他们价值，这是他们真正需要的。
最后，如何通过这些新的科技，新的技术，搭建一个没有传统边界的、透明的、合作的生态，延展经销商覆盖的业务范围，提升经销商跟客户的关联度，可能会跳过销售一部车或者服务一部车的局限，从而拓展我们的业务，提升客户对经销商全生命周期的价值。
SG-Auto：我们看到利星行和SAP的合作，可以说为经销商的数字化应用提供了一个现实版的分享案例，您如何评价这个项目？
孙仲维：对利星行汽车来说，和SAP的合作是个非常重大的项目，这个项目并非是IT或者信息科技的项目，我们把它看成整个企业从传统职能导向的组织结构、流程和业务模式，转换到一个由信息科技支撑搭建的一个透明的合作生态圈。就是整个企业内部组织架构经过调整，这些调整都是以信息技术为支撑，以客户为导向，建立一个全新的组织架构，作为流程以及商业模式。我们对于项目的认定是一个企业改造，是一个企业文化的变革，所以我们高度重视。参与这个项目的也不只是IT人员，还有业务层面的人员和SAP实施顾问，我们建立起一个合作无间的团队，重新去探讨每一个作业流程的环境和业务模式的环节，从以客户为导向的切入点去做全面的改造。
SG-Auto：您认为系统应用最大的挑战在哪里？
孙仲维：我们在看自己的作业流程，组织架和商业模式的时候，不要以职能导向，不要以本位主义去看，要完全从客户角度去看，我们可能会改变很多的作业流程，但是很重要的就是，在实施这个项目的时候，我们的颗粒度要非常细，因为蓝图画下来之后，我们全国130家经销商都会照着这个蓝图去实施，其好处是，所有的经销商在未来这个项目完全地落地之后，客户不管到哪个店里面去，他们所体现到的都是一致的，都是经过优化的服务，但是在制定这个蓝图的时候，需要非常精细，所以这对于项目团队来说是个挑战，但是真正做得好的话，效果非常显著。
SG-Auto：接下来问一下彭博士，经销商开展数字化领域的探索还需要注意哪些问题？
彭俊松：我觉得实施这套信息系统的话，要有两个坚定不移：第一，要坚定不移地去实现经销商集团内部的业财一体化，不只是说我们完成一个财务部门和业务部门之间的业务流程的对接，更重要的是反映了企业去精细化运营的执行能力。SAP服务于经销商行业有20年的时间，我们看到有一些自主企业最开始上SAP的时候，就是为了搞清楚这辆车的成本，从而从低价格竞争入手，有些自主品牌实施SAP，几起几浮，有失败也有成功，所以业财一体化不只是一个口号，它更加反映了整个集团信息系统实现它的一个水平的高低。
第二，要坚定不移地按照既定的IT的规划走。我们第一步一定是要做一些基础的工作，但是很容易见到的场景是，经销商这里要上一个客户的系统，那里要上一个租赁的系统，或者在那里要上一个跟金融相关的系统，其实这些都有业务的急迫性，但是从IT的角度来看，万丈高楼平地起，是要有顺序的，我们不能受外界影响而轻而易举改变之前制定的IT的规划，而且要坚定不移地去按照既定的规划去走，因为今天经销商集团的业务系统某种意义上讲比整车厂的系统更加复杂，经销商要跟每一个不同的客户打交道，所以要坚定不移地执行我们的IT规划路线。
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