員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？
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前言：
任正非在《我若貪生怕死，何來讓你們英勇奮鬥》的講話稿中說：
我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，你以後就沒有養老金了。”
任正非在講話中表示，“30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”任正非在講話中也分享了自己的以身作則的拼搏經歷，這位今年已經73歲的創始人表示，“我鼓勵你們奮鬥，我自己會踐行。”
另外，任正非此次也透露，華為尼泊爾辦事處從2014年虧損2.7億美元，到2015年虧損3000萬美元，於去年實現了盈利2140萬美元。
任正非的這份講話依然延續了他原來的風格：真誠、真實、狼性、還有一絲情懷，這份講話也從一個側面證明了華為獨特的企業文化：以奮鬥者為本和富於彈性的人力資源政策。
新華社4月5日播發了記者白瑜採寫的、題為《華為，下一步如何作為？——對話任正非》的電訊稿。在這一對話中，任正非延續了一貫直指痛點的風格，對華為的業務方向以及管理進行了深入剖析，回答了包括華為“外遷”這類已成老繭的問題，讀來令人深受震動。
任正非：我們永遠都是狼文化。可能有人把“狼”歪曲理解了，並不是我們擬人化的原意。第一，狼嗅覺很靈敏，聞到機會拼命往前衝；第二，狼從來是一群狼去奮鬥，不是個人英雄主義；第三，可能吃到肉有困難，但狼是不屈不撓的。這三點對奮鬥都是正面的。
在4月8日，華為藍軍面向華為全員發佈了一份針對任正非的批判意見彙總，洋洋灑灑十大條。
從中可以體會到華為一貫的危機感和自我批判意識。實際上是一直在與人性作鬥爭。
華為已經是我所見的同類企業中激勵機制做得最好的一個。
然而對一個18萬人的企業來說，沒有問題意識才最致命。
為了解決這個問題，華為提出了老員工先辭職再競崗
來自華為員工的消息顯示，華為鼓勵員工辭職的方案去年9月已獲通過，10月前華為公司先後分批次與老員工私下溝通取得共識，10月開始至11月底實施，必須在新《勞動合同法》實施之前完成。
共計將有超過7000名工作超過8年的老員工，需要逐步完成“先辭職再競崗”工作。
按照華為公司的要求，工作滿8年的員工，由個人向公司提交一份辭職申請，在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合同，工作崗位基本不變，薪酬略有上升。
老員工辭職之後，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現等級的工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先後，也不再體現員工工作年限長短。
任正非的這份講話依然延續了他原來的風格：真誠、真實、狼性、還有一絲情懷，這份講話也從一個側面證明了華為獨特的企業文化：以奮鬥者為本和富於彈性的人力資源政策。
我們在這裡清楚的認識到任正非給我們釋放的一個強烈的信號：公司不是家，你該要去奮鬥！
但是雖然這樣華為並不缺優秀人的人才，主要有以下幾點：
1. 真正的尊重和重視人才。
前一段時間，華為一名技術人才，因為技術牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務多而分心，無法專心研究技術而辭職。任正非得知後，公開場合道歉，說是公司錯了，希望這位離職員工回來。華為全球幾十萬員工，任正非為了一位員工，親自出面道歉(見下圖)，這才是真正的尊重和重視人才。
- 反觀我們很多企業老闆，嘴上說尊重和重視人才，心裡卻認為員工就是公司賺錢的工具，不願和員工分享企業利益，還抱怨員工不能像老闆那樣賣命的工作；
- 有些老闆畫餅去不兌現，員工經歷了苦難，卻不能享富貴；
- 這些老闆把員工當傻子，以為員工好忽悠，員工不願意幹了就換人。
- 有這樣想法的老闆才是傻子，優秀的人才都是極少數的，走一個，是很難招到招到類似的人才的，這樣的企業留不住人才，何談發展，何談做大做強，不改變最後都是要死不活的。
2. 人才是用錢堆起來的
“財散人聚，財聚人散”這句話是用6年時間把蒙牛做到中國乳業第一的牛根生管理心得。任正非曾經說過，華為的人才都是用錢堆起來的。
- 確實對於員工來說，在一家企業工作，只要心不委屈，掙到錢是最重要的，哪怕再辛苦再累也值得，確實華為工作很辛苦，加班都是家常便飯，但是華為的收入確實不少，基本工資福利待遇很好，年底還能分紅，公司甚至借錢給員工買股票；
- 當下的互聯網企業為什麼能3-4年就能上市，員工實現財富自由，除了自身模式外，更重要的互聯網公司員工可以參與持股，員工不是為老闆和企業在幹活，是為了自己在幹活，員工有了改變命運的機會！
- 反觀我們很多企業老闆，格局不大，小農意識，寧願把企業越做越小，哪怕作死倒閉，都不願意和員工分享；企業老闆首先要有願意和員工分享的意識和想法，這個是最重要的；
企業應該如何考核、激勵人力資源部去滿足人才需求？我總結了一下這三個方法，或許對您有一些啟發和幫助。
一，KSF薪酬全績效模式：
針對管理層員工。打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
什麼是KSF？
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
- 找出影響到公司利益的，與崗位直接相關的6-8個指標
- 根據以往財務數據，找出員工和老闆達成一致意見的平衡點
- 超出平衡點員工就可以獲得加薪，反之，低於平衡點，員工獲得減薪
- 員工加薪的同時不會增加企業成本，並能為企業創造收益
SF是怎樣激勵員工拼命工作的？
- 1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
- 2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
- 3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
總結：人才與機制，如魚水的關係。好魚要配上好水，什麼樣的水養活什麼樣的魚。
- 1、沒有好的機制，就會埋沒人才。沒有選對人才，再好的機制也難以發揮最大的價值！
- 2、人才是舟，機制是水；人才是魚，機制是海。
- 3、選人不一定要用最優秀的，而是適合的，關鍵是適合企業當前的環境和機制。
- 4、在機制面前，人人平等；在團隊面前，機制要靈動平衡。
- 5、沒有完美的個人，只有越來越完美的機制。
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