一、何謂後發先至？
通俗一點說，後發先至是指，在強大的對手已經建立起地盤後，後來者選擇“建立長期優勢”的發展策略，並且在市場發生拐點的窗口，找到破局點，後發先至。比如華為手機算後發先至，不是指華為之前的功能機，是2014年開始的榮耀互聯網手機品牌和Mate系列。
二、美團的後發先至
王興領導的美團，至少完成了五次以上的後發先至。團購、電影票、酒店、外賣、景區門票這些業務他都不是第一個做的，但是至少在這五個領域裡，他連續做到了後發先至。
先來回顧一下美團的重要歷程。
2003年，張濤開始做大眾點評。2008年，張旭豪創建餓了麼。2009年，格瓦拉開始做在線選座的電影票。2010年1月，中國第一家團購網站滿座上線。
王興2010年的3月創立了美團，無論是餐飲、團購、電影，還是外賣，美團都是後來者。2011年5月，國內團購網站已經超過了5000家，這就是名噪一時的千團大戰。但不過一年的時間，2012年的8月，團購網站就不到1000家了，市場拐點已經產生，剩下的團購網站事實上已經被判了死刑。
2013年，美團開始外賣業務，這個時候餓了麼已經做了5年外賣。
2014年，那是O2O最瘋狂的一年，各種上門服務，望京還出了掃碼“薅羊毛”一條街。點評也意識到外賣是個重要的流量口，還投資了餓了麼。結果，過了一年，2015年的10月美團和點評合併了。2015年，是互聯網合併大年，點評和美團合併，新美大整合後，美團就把資源全部向外賣傾斜了。並在2016年年底，超越了餓了麼，成為了外賣的第一。
三、千團大戰與美團崛起
美團是怎麼從千團大戰中殺出來的呢？千團大戰是典型的由VC吹起來的風口。這股風的節奏，是由美國的一家叫Groupon的團購網站帶起來的。
2010年的1月，國內第一家團購網站滿座上線。2010年的3月到6月，千團大戰的主要玩家全都入局了，美團、拉手、24券、窩窩團、糯米糰、聚划算，包括聚美優品(團美網)這些都是在這個時間段成立的。
其實團購是個古老的交易方式，只不過突然之間有了一個清晰的樣板模式。所有人、所有的錢都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補貼、瘋狂開站，每天都有新爆單、融資記錄冒出來。
Groupon一路高歌猛進衝到IPO門口，突然遇阻了。一瞬間，中國的VC恐懼了，中國的投資風當即就小了，但當時很多人不明白原因。Groupon上市搞了半年，從6月到11月終於成功IPO，但上市發行價按當初估值腰斬，只有120億美金。幾乎是Groupon上市的同時，中國的團購網站第一名拉手網衝擊IPO失利。這兩家龍頭企業IPO受挫，VC收緊了錢袋，也就是風口是VC用錢吹出來的，現在他們把風口就像關水龍頭那樣給關了。於是漫天飛的豬，就都往下摔。至此VC的風徹底停了，千團大戰到此也已經結束了。而選擇了用戶價值驅動的模式的美團，則開始領跑這個板塊。
四、美團的做與不做
我們看一下，美團做了哪幾個重要選擇，如何遵循用戶價值驅動，才換來後發先至的結果：第一個重要選擇，美團一開始就著重發展二、三線城市市場，這是在紅海之中搶藍海。所以2010年至2011年，美團在一線城市的市場份額並不是最高的，但是在不少二、三線城市，都形成了優勢。如果2010年美團在二、三線城市，開一個地方站需要的啟動成本是1萬塊錢的話，2011年競爭最白熱化那一年，點評團想進來得要100萬。1年的時間，100倍的代價。
第二個重要選擇，就是美團守住了什麼不做，什麼做。
1.實物電商不做，雖然這個東西能快速起量，但阿里聚划算做了，其他人實際上沒有機會了。
2.線下廣告不做，不做實物電商一時間就付不起廣告費。廣告能提升士氣，為此我付出的代價就是，營業額的增長不如競爭對手。團隊覺得不夠風光，人心動盪，100個人的團隊會整建制地被別人挖走了。但是我可以守住不做。
美團做什麼呢？
五、美團的核心業務模型
很多人覺得美團沒有邊界，美團很複雜。其實美團挺清晰的，整個業務結構就是一橫一縱：
這一縱是在餐飲這個領域垂直做縱深，把底盤做厚實。不僅有前端的順勢爆發，還要儲備後端的蓄勢，不斷地強化對這個產業的控制力。
一橫就是生活服務類業務的橫向展開，核心邏輯就是我說的“高頻打低頻”。
外賣作為頭部是極其高頻的，美團最極致的用戶一個月會點二十幾次外賣。有這樣高頻的業務帶動，就可以形成流量分發，分發到電影票、酒店、門票、娛樂這些領域。
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