俗話說，鐵打的營盤流水的兵，營盤在人才的流動中鞏固，人才也在不斷的流動中提升。人往高處走，這高處便是更高一層的營盤或職位，而不同的營盤和職位也對應著不同層次的人才。
二八定律、分形學都告訴我們，以目前的社會結構，人才結構也呈金字塔型分層。最底層是操作型人才，再向上是戰術型人才、戰略型人才，金字塔的頂端是文化型人才。
一個好的營盤（企業）通過合理的機制將普通人變為操作型人才，再將操作型人才培養成戰術型人才，繼而挖掘出戰略型人才，最後發現文化型人才，通過文化型人才傳承企業核心文化，引導企業適應不同的環境，從而生存並持續發展。
企業裡80%都是操作型人才，如技工、普通員工、銷售等，他們按專業分工掌握專業知識和技能。而那些掌握行業套路，並能熟練地組織實施項目的人才，就是戰術型人才，這類人才佔20%不到。在戰術型人才裡也有不到20%的人具備戰略思維，這類人才決定了企業的發展質量，是企業的核心。比如華為的餘承東、趙明，阿里巴巴的張勇就是這類人才。他們以豐富的行業經驗駕馭著所在企業在瞬息萬變的市場中快速發展。
一般的公司對人才的需求止步於戰略型人才，而在企業做得更大時，特別是全球化的公司，就需要文化型人才，這些人才一般在戰略型人才中發現，而不是培養。企業的第一位文化型人才往往是企業的創立者，他們在文化層面指導著整個企業的方向，是整個企業的靈魂人物。華為的任正非、阿里巴巴的馬雲就是這類人才，他們的思想決定了企業的價值觀，從而決定了企業的方向和壽命。一個價值觀符合時代潮流的企業才能在當時的環境下生存並持續發展。
華為的危機感、對內合理的分配機制、對外追求專業領先的精神，都是符合這個時代潮流的價值觀的體現；阿里巴巴“成就別人就是成就自己”、中國文化中的太極文化也是符合這個時代潮流的價值觀的體現。這兩者一個在實體通訊領域，一個在虛擬經商業領域，都以先進的文化取勝。不同的業務領域需要不同的文化，業務範圍也要求不同層次的文化。
在目前這個時代，操作型人才供大於求，企業很容易將普通人培養成操作型人才，實際上，戰術型人才也不缺乏，缺的就是能將企業文化與企業戰略相結合的戰略型人才，他們是企業的核心，而靈魂式的文化人才，能針對企業發展的不同階段，找到合適的文化作為企業靈魂，使得企業能夠持續發展。
所以決定企業發展的速度和質量取決於戰略人才，而企業能否持續發展取決於文化人才和所選擇依靠的文化。
普通人通過學習、積累、沉澱成長為各個層次的人才。
一萬小時定律告訴我們，一個普通人只要經過1萬小時的錘鍊，就能從平凡變成超凡，成為某個領域的專家，這10000小時，摺合成工作日就是五年，也就是說成為一個領域的專家只需要五年時間，這就是戰術型人才，再經過5年的錘鍊，在一個行業深入10年，就可以成為一個戰略型人才。通過前5年的學習積累，後5年的沉澱，就能成為一個戰略型人才。
當然，人才的成長離不開完好的機制。中國特殊的人情社會、圈子文化使得人才分層與職位不匹配。德不配位必有秧災，這樣的機制產生巨大的內耗，這內耗需要操作型人才承擔，而更大的風險卻在企業。這種情形在國企反映得尤為突出，由於特殊的圈子文化，對戰術型人才要求聽話，對戰略型人才要求政治正確。這種聽話型戰術人才，配合政治正確型戰略型人才構成國企的管理層，如此的搭配，導致所有國企的核心文化千篇一律，所以國企不需要文化型人才，如此一來，這樣國企在走出去，將業務發展到全球範圍時，就遇到諸多的問題。如果國企背後沒有國家的支持，可以斷言，在全球化的環境中，無法與私企競爭，就是因為國企沒有、也不需要文化型人才的緣故。
文化型人才是企業的靈魂，他們傳承的價值觀為核心的文化，指導者企業以不變的文化應萬變的環境，這才是企業的核心競爭力。
文化型人才是戰略型人才自我培養的，企業只能發現，可遇不可求。他們有著建立在深厚的文化底蘊之上的，與所在企業相似的價值觀，使之成為企業文化的傳承者。企業面臨的外部環境在不斷變化，只有文化型人才才能以不變應萬變，有所為有所不為，適時調整企業戰略，指導企業的發展。
處於不同層次的人才如何選擇去留，要看是否利於自身的成長。
操作型人才短時間就可以培養出來，此後經過自身的積累和沉澱，就可以成為戰術型人才，如果5至10年還沒有成長為戰術型人才，可以考慮離開所在企業，抓緊時間去別處發展。戰術型人才處於小企業的高層，大企業的中層，這類人才流動與企業文化關係不大。而戰略型人才的流動與企業文化息息相關，一個價值觀與所在企業格格不入的戰略型人才，一定不會長期留住，這時候文化的作用大於待遇的作用，很多戰略型人才與所在企業分道揚鑣就是這個原因。
人才在分層，不管你在第幾層，都應該看清位置，積極爭取發展的機會。
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