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前言
日本“經營之聖”稻盛和夫將員工分為三種：自燃型、點燃型和阻燃型。
自燃型是指那種無論做什麼事情都很有幹勁的人，點燃型是指那種需要別人點撥才能激發內在能量的人，而阻燃型則是指那種無論外界如何變化都很難激發內在動力的人。
管理的核心是管人
一代領導靠威嚴，強勢領導很受歡迎，節省時間，收效快，效率高。
因為強勢領導果斷，一人說了算，不徵求他人意見，或他人習慣附和，決策速度快。又由於個人有威信，大家心甘情願執行，效率極高。
但是這類領導，只能激發，做什麼事情都很有幹勁的自燃型員工
二代領導玩規則，激發積極性，增加忠誠度。
董明珠就說過“好制度讓壞人變好，壞制度讓好人變壞”因此企業做大做強之後，優秀的領導都會建立好的規則，激勵員工增加盈利，約束員工減少損失。靠規則，能完美的激發自燃型員工。
三代領導用賦能，激發善意和潛能
彼得·德魯克先生說：管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。
什麼是賦能？
賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事和正確地做事是兩個不同的概念。
彼得·德魯克曾經說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。”執行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。
互聯網企業都在學習賦能
在2017年年末的廣州財富全球論壇上，“兩馬”就不約而同提到了各自的“賦能觀”。
馬雲說，阿里巴巴是一家‘賦能’公司，賦能其他企業做電商，並幫助賦能的公司壯大；他們是基礎設施的打造者，要打造電商業的基礎設施。
而馬化騰則表示，所謂賦能者，最終格局要看被賦能者的安全程度，所以騰訊推的是去中心化的賦能。
學習賦能，對管理最大的提升在哪裡？
1. 抓業務能力：持續激發和整合團隊智慧以應對環境變化
賦能領導者懂得用群策群力的方式，能夠激發和整合整個團隊的智慧來設計未來業務、推動組織變革，並解決業務開展過程中的各種問題
2. 帶隊伍能力：領導者要教導他人成為領導者
在賦能組織中，領導者要把每個員工假設成小CEO，給他們營造創業的機制和在業務中成長的機會，員工才能從工作中得到足夠的創新空間、成就感和成長鍛鍊。
3. 自我發展能力：領導者自身的成長速度須大於團隊的平均成長速度
只有自己的成長速度遠大於團隊平均速度，領導者才有資格晉升或保持現有的崗位。因此，賦能領導者持續發展自身是帶動整個團隊成員在工作中成長的關鍵。
在互聯網時代，自身發展的關鍵在於，提高個人的影響力、不斷拓展人脈和在實踐中持續反思覺察的能力。
4. 體系化能力：更加強大的資源整合能力
如果領導者能夠堅持用敏捷迭代的方式開展業務，用激發而非控制的方式帶領團隊，整個團隊會發展出有創新活力、勇於面對挑戰、人人主動積極自我實現的文化。
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