▲張家茵 | 麥當勞中國首席執行官
張家茵說，我們把“吃”定義為一種全新的娛樂社交體驗。
來源：中國企業傢俱樂部（ID：cec2006）
麥當勞，以標準化的品質著稱。
近三年來，在美國資本市場上，麥當勞的表現堪稱驚豔。從2015年10月到2018年10月，股價漲幅近80%。
事實上，在2015年年初麥當勞更換了新CEO之後，就逐漸進入了一輪新的業績增長期。而其中最核心的舉措就是把全球特許經營的比重從80%提升到90%，甚至95%。
在這種指導思想下，2017年1月9日，麥當勞宣佈與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團達成戰略合作，成立一家新公司，其中麥當勞只擁有20%股權，中信股份和中信資本擁有52%的股權，成為麥當勞中國的實控人。
目前，麥當勞中國有2800多家門店，而到2022年這個數字將達到4500家。而在美國，最大的被特許人的店數也不超過100家。
“這次戰略合作讓麥當勞品牌在中國更有親和力了。”麥當勞中國首席執行官張家茵說，“大家覺得我們是國家隊了，麥當勞雖然是國際化品牌，但現在沒有人覺得它是一個百分之百的美國品牌。”
數據統計，2017年在麥當勞更名為“金拱門”的時候，社交媒體的曝光量達到了90億次，也就是說平均每一箇中國人接觸這個事件是6次以上。
比品牌親和力影響更大的是，麥當勞中國開啟了在品質、服務和就餐環境等各個方面的創新和升級。
在張家茵眼裡，本土口味與設計創新，以中國市場為準的數字化轉型和拓店策略的制定和實施是這一年多來麥當勞中國團隊進行“中式升級”的重點。那麼，
1、麥當勞中國是如何進行產品創新、數字化轉型和品質升級的？
2、支撐其戰略落地的“麥當勞系統”是如何發揮作用的？
3、麥當勞的頂層邏輯在其進行本土化創新的過程中發揮了什麼作用？
9月26-27日，在中國綠公司圓桌會第19站走進麥當勞中國的活動中，筆者有幸聆聽了麥當勞中國首席執行官張家茵的演講及與綠盟成員的問答互動，並與麥當勞訓練、學習及發展部副總裁李娟娟，麥當勞中國供應鏈質量管理副總裁張雁兒、麥當勞中國漢堡大學訓練總監王華、麥當勞中國市場研究及戰略規劃高級總監史亮進行了訪談，求得了以上問題的答案。
麥當勞未來2.0
1、重新定義“顧客體驗”
新零售是對“人、貨、場”的重構，對麥當勞來說，新零售還有一層更具體的意義：提升顧客體驗，讓其獲得更大的收益。
在麥當勞全球標準下，麥當勞服務顧客的傳統模式包括五個方面：（1）步行5-10分鐘到達；（2）210秒讓顧客取到餐；（3）準確的點餐；（4）友善的態度；（5）高標準的品質和一致的口味。
而在張家茵看來，這些傳統服務模式在中國都產生了“痛點”。首先，顧客更懶了，不想動；其次，顧客覺得排隊點餐的壓力太大了，總要照顧到自己後面人的感受；第三，顧客覺得麥當勞的“芭蕾五步服務曲”太囉嗦了；第四，中國顧客不希望可樂加冰，也不喜歡吃漢堡裡的酸黃瓜。
芭蕾五步服務曲
第一步：舉手，“歡迎光臨麥當勞，請問您要點什麼？”
第二步：“要不要加一點餐？”
第三步：“是否要拿走，還是堂食？”
第四步：“請到這邊取一下”。
第五步：“喜歡您再來。”
那麼，麥當勞該如何應對這些改變？重新定義。
最重要的是，重新定義服務員的角色，成為“隱形的天使”，“我需要你的時候，你隨時隨地出現”，“不要跟我講多餘的話”，“不要讓我排隊，你備餐好了就出現”，“不要讓我帶錢包”。
其次，重新定義“觸點”，要讓顧客能夠“隨時隨地”獲得麥當勞的食品，而不是必須要到門店消費。為此，麥當勞不僅有自己經營的線上平臺，推APP，小程序和呼叫中心，還藉助第三方平臺讓用戶在手機上點點手指就可以買到。
還有，重新定義“體驗”，麥當勞推出的自助點餐系統，照顧到每個顧客的情感需求。張家茵舉例說，在點餐界面上設定了小朋友可以夠得到的點餐按鈕，這能讓小朋友覺得自己就是一個老闆，可以親自去控制。另外，麥當勞還推出了“送餐到桌”的服務，能夠讓父母等餐、取餐和找座位的時間騰出來，在餐廳裡盡情地與自己的孩子互動交流。
在張家茵看來，數字化的核心就是重塑顧客體驗。
2、重新定義“漢堡”
如何讓麥當勞的食品更加綠色、健康？這是一個所有顧客都關心的問題。
張家茵認為，除了“更少鹽、更好油、更多蔬果穀物”的菜單變革，還需要進行高端食品的創新。創新的第一個要點是“口味本土化”，其次，要讓食品帶來更好的體驗。“在中國，民以食為天，吃飯不只是吃，而是一種交流。”張家茵說，“麥當勞要把‘吃’重新定義為‘娛樂社交體驗’，在食品行業創造更多的內容。”
這正是麥當勞推出“星廚漢堡”的頂層邏輯。史亮介紹說，通過焦點小組調研、會員數據跟蹤和第三方大數據監測，麥當勞能夠實時準確地掌握顧客對麥當勞食品的反饋，並能夠挖掘到顧客的一些潛在需求。
在開發“星廚漢堡”的過程中，麥當勞通過焦點小組充分地與消費者進行溝通，在“主廚”、“招牌”和“美式”三個概念中最終選擇了“主廚”概念，併力邀做過“十二道鋒味”美食節目的謝霆鋒作為“星廚”加盟。
謝霆鋒設計了一款辣味漢堡，採用了雞絲和板燒雞腿肉的組合，又挑選了四川麻辣醬，突破了麥當勞對“漢堡”的傳統定義。
史亮引述阿里研究院的報告指出，泛90後已經成為品質消費的新力量，而且升級速度兩倍於60後，更優質的高端產品屬於更年輕的一代。
3、重新定義“場景”
為什麼麥當勞會在全球會取得成功？最大的洞察是，麥當勞一定是在城市化進程最好的市場裡面去拓店，為每一位消費者提供非常非常便利的服務。
與中信股份和中信資本的戰略合作，讓麥當勞中國得以更快速地開店，滲透到三至五線城市的場景。
張家茵認為，在三至五線城市裡，消費者的習慣與一線城市不同，“他們非常看重節假日和晚餐，而且往往是一家人一起用餐，如果餐廳本身小的話，就無法配合當地的生活狀態，也不是當地顧客的需求。”
在與中信凱雷達成戰略合作後的90天裡，麥當勞中國就與恆大集團、碧桂園、中海地產和中信地產進行了戰略聯盟，除了一二線城市，將重點在三至五線城市的城市中心拓展麥當勞店面。
在張家茵看來，這些城市的中心往往只有一兩個，通常都是大型的購物廣場，佔據了這些位置，也就獲得了城市最主要的客流量。
在2017年8月公佈的“願景2022”裡，2022年三至五線城市裡麥當勞店面的數量將佔到中國區店面總數的45%。
麥當勞系統
快速擴張的背後需要麥當勞系統的支撐。用張雁兒的話說，麥當勞系統的力量源自“環球資源、地方智慧”。
1、品質為先的供應鏈系統
從田間到餐桌，有幾千個農場，100多個加工廠，9個分發中心，為2800多家麥當勞餐廳服務。
為了闡述如何讓食品安全地、高品質地抵達顧客的餐桌，張雁兒描述了一個土豆的“麥當勞中國之旅”。
在選種上，“因為麥當勞全球對用來炸薯條的土豆有嚴格的要求，跟做澱粉和薯片的土豆不一樣，土豆要長，內裡要嫩白，形狀橢圓、大小適中，而且表面上的芽眼較之一般土豆略淺。”張雁兒比喻說，“要像一個漂亮的小姑娘”。
“雖然麥當勞是1990年開始在中國落地開店的，但在1982年，美國專家就開始在中國研究土豆的種植條件，以及在中國最適合種植的品種，以讓土豆達到麥當勞的全球品質標準。”李娟娟補充說。
經過29年的發展，麥當勞在中國試驗超過一百種不同的土豆，最後選用了三種：夏波蒂、波爾班克和Innovator，經測試，這三種土豆的澱粉含量最為適中，製成薯條後口感綿實飽滿。
▲麥當勞薯條的誕生
在培育和加工上，麥當勞薯條使用的土豆有一個完整的培育週期，從育苗到走進加工廠一共要經過四代：脫毒苗、微型薯、種薯和商品薯，歷時三年。
土豆經過去皮、切割、漂燙、乾燥、油炸、速凍、包裝等許多步驟，最後再分發到各地餐廳。麥當勞生產出的薯條，在質地、顏色、形狀及斑疵上均有精細的比對標準，超過認可範圍的薯條最終都不能進入麥當勞使用的產品庫。
一個土豆的“麥當勞中國之旅”
（1）嚴格的選苗和育種流程
保證土豆的優良基因，大大降低病蟲害的危險度。
（2）提供最適宜的生長環境
對土壤酸鹼度和沙質都有嚴格的要求，對土壤中的重金屬含量進行 嚴格監測，確保土豆的安全生長。
（3）鎖定最完美的形狀質感
確保最終出產的薯條能符合麥當勞全球統一的品質標準，進行定時抽檢及第三方認證。
（4）強大的冷鏈管理
確保薯條在冷凍狀態下炸制。
（5）通過色、香、味的感觀評價檢驗薯條品質
確保“美味”的薯條，而不僅僅是“符合標準”的薯條。
土豆在“麥當勞之旅”的每一個環節都得到了麥當勞的系統支持，麥當勞不僅幫助農戶實現了機械化播種、培育和收割，還幫助他們提高了畝產量和經濟效益。
2、選人、培訓、留任和激勵系統
漢堡和薯條的供應鏈系統是麥當勞的“產品線”，另一個支點則是以規範化流程複製規範化人才的“員工線”。
事實上，在麥當勞快速擴張的過程中，人才補給是一個難點。“沒有員工就沒有生產力，沒有生產力就沒有生意。”張家茵說，“因為整個餐飲業都在一個爆發期，每個公司都在請人，我覺得，最重要的是，我們要用一個系統來管理。”
首先，麥當勞有一個預測系統，每一家餐廳，在接下來的三個月要請多少人，通過這個系統來預測；其次，服務業的員工跟區域有非常大的關係，如果店面的旁邊沒有校區，那員工的來源就不應該是學生，而應該是家庭主婦，或者是退休人員；第三，要把所有的簡歷儲備起來，提高簡歷的轉化率，並要規定從收到簡歷和發出offer之間的時間，分析沒有請到員工的原因。
為了吸引更優秀的年輕人加入，麥當勞推出了讓年輕大學生兩年內獨立管理一家餐廳的“千里馬計劃”。“這能夠吸引有志於創業的年輕人加入，”張家茵說：“如果你想24歲就運營一家營業額過千萬的餐廳，管理50個以上的員工，你就加入麥當勞吧！”
截至今年 4 月，麥當勞中國員工人數超過 15 萬人， 95 後員工佔比超過 60%，其中超過 15000 名為 00 後。
選人有系統，培養、升遷和留任也有系統。“麥當勞非常重視人才的培養，在1961年，剛成立6年的麥當勞在芝加哥就成立了第一所漢堡大學，2010年的3月，中國漢堡大學也成立了，截至2017年底，培訓的管理人員超過了8000人，今年將超過1萬人。此外，麥當勞在中國還有11個訓練中心，有超過60名的訓練專家，為餐廳的管理人員和中級管理人員服務。”李娟娟說。
在一份由麥當勞與人力資源諮詢公司怡安翰威特聯合發佈的《00後職業觀白皮書》上披露， 00 後擇業中最重要的三個因素是：團隊氛圍、學習機會與培訓體系。
麥當勞也正是在這三個方面打造新系統。首先，麥當勞要讓每個餐廳都更像一個家庭，為員工營造一個融洽和諧的工作氛圍；其次，邀請年輕員工與他們的同學和朋友一起在麥當勞工作，以緩解工作壓力；還有，給予員工明確的獎勵，包括短期的物質激勵，例如，生意忙的時候，提供餐飲的福利等。也提供長期的激勵，每個季度，對於達到業績目標的員工，給予可觀的獎金。
現在，由於餐廳發展速度加快，員工晉升的機會也增加，無形中讓優秀的員工有意願為平臺的發展留下來。事實上，在麥當勞上海餐廳，大部分經理工作五年以上，有些超過了十年。
“麥當勞對新員工的培訓很細很細。”一位在麥當勞做過見習接待員，並晉升到接待員的員工說，“即使沒有任何經驗的人，在經過培訓之後也能很快上手，即使犯錯，管理層也不會過多的責怪你，而是會慢慢地重複教你，直到學會為止。”
當然，對於新員工，麥當勞有一套考試系統，每隔一段時間就要登陸系統進行考試，除了網上考試，還有培訓員考試，綜合評定之後才會考慮員工的晉升。
“對於要晉升到餐廳總經理級別的員工，就會到漢堡大學接受為期5天的培訓。”王華說，“其中的核心課程包括餐廳的領導實務，教會你怎麼從思維到行為上轉變為一個餐廳總經理。作為領導者，怎麼管理好自己，怎麼管理好團隊，怎麼接手門店，怎麼創造一個正面積極的環境，等等。”
3、堅信系統的力量
被特許人、供應商和公司僱員共同構成了麥當勞的“三腳凳”系統，這也是麥當勞業務模式的基礎。在麥當勞價值觀中，“堅信系統”是重要的一條。
張家茵說，“被特許人從加入麥當勞開始，就要推掉本身的工作，在麥當勞接受一年的訓練，瞭解餐廳運營的每一個環節。麥當勞要求被特許人不能以投資人的心態來經營餐廳，而是要以運營者的心態腳踏實地做事。被特許人的資質決定了餐廳經營的好壞，如果資質不好，沒有紀律的話，加盟的事情不會成功。”
事實上，特許加盟是一個非常非常難做的系統。“被特許人可能只運營5到8家餐廳，雖然他們的能力有限，但麥當勞會給他從IT基礎設施到供應鏈，再到餐廳管理等全方位的支持，從而建立起一個合作性的親密關係。”張家茵說。
“被特許人、供應商和公司僱員是一個牢固的關係，不管是日常經營，還是危機的時候，必須堅信彼此。”王華說。
頂層邏輯
1、改良治理機制
此次中信、凱雷與麥當勞中國的合作，解放了中國團隊，也改變了治理機制。張家茵說，“現在，董事會里面大部分都是中國人，他們對中國市場是非常瞭解的，在我們做決策的時候，尤其是在數字化和地產發展方面，他們都能夠給出專業的意見。這極大地提高了決策和溝通的效率。”
當然，張家茵也有自己的管理心法，那就是透明度和主動溝通。她說：“透明度是建立信任的最佳工具，董事會內，所有的信息都非常透明，CEO的日程表是公開的，對危機事件的處理方法也是公開的。”
“主動溝通也非常重要，有時候溝通很累，但是溝通、溝通、溝通，不要怕重複，溝通的多了，大家就會知道。當然，除了溝通的次數，還要注重溝通的質量，要主動溝通最近發生的事情。”張家茵說。
2、確保食品安全
在頂層設計上，麥當勞對供應鏈的食品安全問題也有監控。張家茵介紹說，首先，公司法律部有“一票否決權”，他們直接向董事會彙報，這是從之前麥當勞全球管理時期繼承過來的，之前是直接向麥當勞總部彙報，現在是直接向中國董事會彙報，法律和合規部門是獨立的；其次，在董事會層面設立了一個食品安全委員會，聘請了第三方的專家直接向董事會彙報；第三，不同地區會不定期地有第三方的非通知式檢查。
3、變革企業文化
“賦能敏捷和創新”是當下麥當勞倡導的新型領導力。張家茵督促領導團隊一起學習數字化轉型的最新經驗，以在團隊內部達成共識，形成共同語言。而且要求團隊在做決策時一定要從顧客的需求角度出發，擁有同理心。另外，還要以跨部門合作的方式不斷推動迭代創新的發生，重視培養和提拔年輕才俊，給予特別通道。最後也是最重要的，她要求管理團隊要把標準拉高，做“好中最好”。（來源：中國企業傢俱樂部 攝影|崔宇 ）
閱讀更多 中國企業傢俱樂部 的文章
