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“什麼是BOQ，英文叫做Bill Of Quotation，翻譯過來叫做報價單，也叫配置清單，是銷售給客戶的產品清單。”老張在項目例會上給各個子模塊的負責人開會說發貨的事情。

“那來看看我們這個項目，我們的貨呢？項目已經開始三週了，到貨才完成10%，給貨櫃安上腿，走都該走到了，客戶天天在催，你們不著急我著急啊。”

我們常常說項目中兵馬未動，糧草先行。項目交付的過程中，所謂的糧草就是客戶所採購的設備，當銷售從客戶側拿到訂單後，項目就是廠家交付能力的第一次展示，一旦到貨不順利，往往意味著成為項目交付的短板和瓶頸，後面所有的不順利往往都是從設備開始的。

設備到貨可能會有哪些問題？貨物偏差、缺貨、多貨，如果出現少貨還需要進行補發。

每一次的補發可能都需要重新下單、做配套、備貨、包裝、運輸，如果有到國外的還需要進出口的清關，貨物到達後需要搬運、簽收、二次運輸等等問題，項目的到貨幾乎和所有的部門都有一些關聯，控制點繁雜，稍有不慎就會發生錯誤，隨之帶來的就是項目成本的大大增加和客戶的投訴。

02

“今天一定要把問題給找出來，老規矩，大家暢所欲言，各個負責人把自己那一塊的困難和訴求提出來。”老張話鋒一轉，對會上所有人提出了要求。

項目主設備負責人首先站出來。

“我認為我們公司的本身是有一定原因的，這套設備產品形態較新，銷售部門在做BOQ的時候，和交付環節的設備理解方面不一致，有些地方甚至有缺失。”

“那麼在銷售的時候就沒有人去關注，只是在想一味的搶佔市場，這樣就給我們在後面的交付環節增加了麻煩，對新產品的使用和配套方面都瞭解不足，所以配置方面經常性的出現錯誤，導致到貨後出現二次發貨或更改發貨的現象。”

“發貨環節有很多部門都參與進來，有設計部門、合同部門、計劃部門、生產部門、採購部門、配套部門，最後轉到物流部門組織包裝、運輸、搬運，最終到客戶簽字確認到貨，環節太多了，

有人開了頭，其他人也就無所顧忌了。

“現在問題反饋機制嚴重不足，很多部門項目管理意識不足，大家都把問題抓在自己手裡，很少人主動反饋問題到項目管理層，而且每個人似乎都有理由把問題推到上游或下游環節。”

“審核檢查等保證制度的設立並沒有起到應有的作用，產品太新造成相關接口人能力不足，甚至查不出問題。相關接口人責任心不強，不能一次性全部將問題發現，常常檢查一次配置清單就發現一次問題，似乎處於應付狀態。”

“客戶要求非常嚴格，天天要求我們的產品質量零缺陷，並關注設備細節，甚至在合同中把一個設備分解到每一根線纜，每一個接頭。但是公司的設備和配套往往是打包銷售的，現在客戶要求進行細分造成物料採購和配套成功率非常難以處理。”

“另外客戶傾向於設備中一部分的配套安裝材料進行本地化採購，

老張把主要的問題都記下來了，那下一步就是要考慮如何解決這些問題。

03

老張花了一週時間，經過和各個部門負責人的反覆討論，給出了下面的解決方案來對項目發貨的全過程進行監控和管理。

• 明確了發貨關鍵流程的各個責任人和職責：尤其是新產品負責人，需要對報價清單、配置以及要貨的合理性、必要性進行審核；配套責任人需要對發貨清單中各個配套設施的正確性進行審核和負責，在項目組的收貨負責人需要對發貨清單與客戶進行檢查，確保發給客戶正確的貨。
• 拉通各個部門對設備成套進行共同審核：考慮到設計和生產部門可能不一定能夠了解到一線的詳細信息，那麼需要將一線的項目交付成員和銷售人員對設備的詳細信息進行共同審核，一線的項目人員包括了採購、合同管理、物流等各個部門，通過這種方式暴露出內部環節上的問題，找到解決方法，這可以減少因為相關責任能力弱導致無法找到問題的這個風險。
• 項目經理親自抓過程監控：發貨環節涉及的部門多，成員廣，必然會造成扯皮現象多和責任不明確，甚至可能存在部分主管責任心缺失。這些需要項目經理親自去組織和引導過程監控，而不是隻聽取彙報，等待預警的產生。
• 成立本地物料採購小組來對接客戶的需求：本地物料採購小組將欣堯的設備成套和發貨機制與客戶進行充分的溝通，同時也將客戶的需求和解決方案在雙方的高層進行有效傳遞。最終確定確實需要進行本地物料採購的，需要提前和客戶做好採購流程和驗收流程的分析，做好風險預判，避免影響到項目的交付質量。

綜上而言，項目的準時準確到貨不僅僅是一個項目交付的問題，更是關係到項目降低成本和費用保持盈利能力的關鍵所在，如果再上升一個層面，那就事關訂單獲取、市場份額擴大、客戶滿意度提升乃至公司的生死存亡。

項目的發貨是項目交付的前提，只有做好項目的到貨管理，才能保障項目交付的順利實施，也能夠展現公司的真正能力，贏得客戶的滿意度和後續的訂單。

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關鍵字: 部門 配套 設備