从拍脑袋中走过来的老板，越来越感知到制度的重要性。这本是好事，然不幸又陷入了另一个极端——到处听课学制度，对听起来有道理（其实互相矛盾）的理论进行了自组合，在企业内大胆推行，结果……
缘起：制度乱组合，犹如药物混着吃
有老板就把中国老子的无为而治与日本稻盛和夫的阿米巴神奇地结合在一起——在企业内全方位推行阿米巴（连人力资源部、财务部都不放过），试图实现老板的无为而治。
殊不知，这些从标杆企业提炼出的制度都有其适用条件——离不开制度背后的高人推动。比如，企业要成功推行阿米巴，老板必须是一个类似稻盛和夫的人——付出不亚于任何人的努力。而很多盲目自我创新（也可能被误导）的老板认为，企业推行了阿米巴，自己就可以无为而治地喝茶钓鱼去了，企业不死那才真是见鬼了。
所以，决定企业命运的，不是听起来有道理的制度，而是制度背后的人！
执行效率：老板是什么样的人，员工就有什么样的工作状态
要说执行力最强的组织，非军队和宗教莫属，于是就诞生了向解放军学管理、宗教智慧等课程。是啊，如果能够在企业内推行七禁令五十四斩或者颁布一系列戒律清规，那企业的执行力一定是天下第一。可惜，制度背后的人没有这种超能力。
其实，影响执行效率的，往往就是那几个来路不正当的员工。其中滋味，某些人自然是心知肚明的。这不是制度问题，而是制度背后的人有了歪念或者难以言表的苦楚。
增长速度：一夜暴富不是骗术，就是黄粱一梦
“我是XXX老师，可以教你从0挣到100亿，只需6800元。”“但是我只有90元。”“钱不在多少，赶快转过来，让老师看到你的行动！”这是最近流传的一个微信诈骗段子。
从小我们就学过拔苗助长的故事，这样的骗术挺不上台面的，但是有多少老板曾抱着一夜暴富的心理走进了XX课堂。从0到100亿靠的不是一招即胜的所谓秘笈，背后是企业家十年如一日的坚持。
治理水平：不作不死，小企业患上了大企业病
构建与企业规模相适应的治理机构，这是大企业走向成熟的组织标志，可以大大提升决策成功的概率。很多小微企业老板听了大牌的成功案例后，在企业内迅速构建起组织部、发改委、证监会，新官上任三把火，烧的甚旺。
治理落后于业务，企业会乱；治理超前于业务，企业会死。任何企业都有问题，办法总比困难多，只要人不作，企业就不会死。
考评准度：设计了高水平的题目，却托付给了低水平的考核者
考核，几乎是中国所有企业的痛。与上级领导定性的一维考核相比，360度定量多维考核的确具有很多优点，很多企业都试图通过一系列的表格设计精确推算出员工贡献的大小。这并没有什么不妥。
但设计考核制度的人，却忽略了考核背后打分的人，他们并不具备那么高的觉悟和能力，甚至连考核题目都看不懂。所以，到头来只不过是一场劳民伤财的数字游戏。
聚才效应：没有缺人才的企业，只有灯下黑的老板
21世纪什么最贵，人才！何谓人才？众说纷纭。我觉得可以这样定义，所谓人才，就是在A企业不受重视，被B企业挖走而大放异彩的人。
千里马常有，伯乐难觅。在搜寻千里马的过程中，老板最容易犯的一个毛病，就是灯下黑——只盯着身边人的短处，却忽略了身边人的长处（因为习惯，所以无视）。
规模大小：欲做大规模，先放大格局
互联网时代，决定企业规模大小的，不是产品的市场容量，而是企业家的格局大小。
曾见过一家年销售额3000万的企业，在激励制度的刺激下，公司销售规模突破了1个亿，与之相对应，某骨干的年收入应该从30万提升至80万。但年终结算时，老板总觉得员工拿的太多了，硬是找了些莫须有的理由，将80万压缩到了50万。企业的大好前程，就这样被老板的小格局葬送。
寿命长度：大谈合伙人的重要性，公司章程却不见合伙人的影子
百年企业是多少企业家的梦想，而很多人却不知百年企业必有百年章程的道理。现实中，无数企业的公司章程用的还是工商局的标准模板。
如今，合伙人制度很火，因为它成就了阿里、小米等商业巨头。想当初，阿里弃香港赴美国上市，为的就是保护其同股不同权的合伙人制度。试问，目前推行合伙制的企业，暂不论合伙人的特权设置如何，你的公司章程里有合伙人这个词吗？
制度如兵器，其是否锋利，在很大程度，取决于使用兵器的人，而不是兵器本身。
作者简介：王俊强，东掌通创始人，寡头顶层设计咨询开创者，十余年助力数十家企业成为细分行业寡头
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