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2016年，她創立的今日資本，管理量達15億美金，她的投資最高收益率達800倍，她就是中國風投界久負盛名的“風投女王”——徐新。
投資案例：京東、趕集、土豆、攜程、唯品會、網易、中華英才網、貝貝網、真功夫餐飲、相宜本草等。
以下是徐新在對企業小白兔的態度！
殺掉小白兔
是一家企業最應該做的事
我現在在想，為什麼那些偉大的品牌沒有成長？
我覺得分析來分析去原因的第一個，就是創始人老了，以前的三板斧不好使了，他沒有與時俱進。
那時候品牌就是賣貨，大家都很善於賣貨，管理渠道。
第二，產品都是抄人家的，全部是同質化。
第三，品牌都是在中央電視臺打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。
我覺得他們可能年紀大了，對80後、90後主力的消費群洞察不夠，還有這個老闆特別強勢以後，下面的人沒有什麼創新動力，不善於思考和創新。
所以我們感覺老闆一定要與時俱進，善於學習。
典型的例子就是貝佐斯，貝佐斯所有的創新都是他帶著人做的。
比如說阿里巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命的記，這個人就是貝佐斯，阿里的毛利這麼高，都是哪些好品類，學過去了。
你是老闆，不管多大，你一定要走到第一線最核心的用戶那裡，山姆沃爾頓每天都是開飛機星期一到星期五尋店，星期六開例會，把大家叫過來。
還有沃爾瑪的老闆很牛，他是七八十歲的人了，每一款新品他都要親自看，每一個櫥窗都要親自審核，抓的都是核心。
還有小馬哥，他什麼權利都交給市場，但是有一件事不交的——產品，一個產品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，他都沒有死掉。
還有個痛點是怎麼搞定人才。
小企業缺的不是錢，缺的是人才。
很多人這裡挖人，那裡挖人，挖人可以，但是不能佔比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠誠班底，你很難做大。所以搞定中層高靠管培生計劃，中國最好的大學生特別多，很好的學校，工資也不是很高，你培養他三到五年就可以是個非常好的中層幹部，這個要早點開始做。校園招聘搞定你的基層員工，我說丁磊你好牛，你怎麼越戰越勇。
三隻松鼠，我們投的時候才半年，今年做了50個億，他的核心一句話“大膽用85後”。
還有一個我特別想說的，任何一個偉大的企業都是有文化的。
如果你現在還沒有做我們公司的使命是什麼？遠景是什麼？你現在趕快做。
你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷地宣講，說得不好聽叫洗腦，但是這個很重要。
你們可以學習一下，華為做得挺好，阿里巴巴也做得挺好，是有文化。
GE（通用集團）把員工分類，通過價值觀跟業績來分類：
價值觀也好，業績也好的叫明星，明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創造未來的人。
當然那些業績又不好，價值觀又不好的，怎麼辦？把他殺掉。大家都容易做到這一點。
老闆最頭疼的是小白兔，兢兢業業，勤勤懇懇就是沒有業績
為什麼？首先因為他是小白兔，他招來的人就更慫，人的素質越來越少。第二因為他是短板，你花很多的時間補他的短板。
本來你應該花時間在明星身上，更糟糕的是公司大部分員工是中間的，見風使舵，他一看明星升職很快，他就變明星，他一看小白兔很多，他也變小白兔了。
所以殺掉小白兔，是一個企業最應該做的事情。
小白兔都並不是與生俱來的，所以對於企業的小白兔，我們可以用制度去激勵他們！
那麼中小企業如何設計薪酬，才能改變小白兔？給員工提供有競爭力的薪酬呢？案例點評：
本文小編先針對一個通用連鎖門店員工薪酬設計，該注意哪些事項；或許能對大家對薪酬設計上有一些啟發！
據我們這8年對連鎖傳統很多門店型行業的做落地支持和調研瞭解到，很多門店有專門去學習薪酬設計的還是少之又少，國內好像開設針對自己這個行業這樣的課程的機構，其實也有很多，很多企業主就是擔心其模式：不適合自己企業、效果不好適得其反等等。
因此，大部分很多傳統門店的薪酬設計，一般要不就是由廠家幫忙設計或學習同行、根據競爭對手的薪資而設定的，即：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
點評該薪酬結構設計：
1、年終獎：週期太長激勵性不足，最後衝刺不關注平時目標完成，如任務未完成，容易歸責於市場或老闆。
2、基本工作(含崗位工資及津貼）：員工幹多幹少幹好幹壞這部分工資差不多，養懶人。
3、績效工資：績效考核結果與企業經營嚴重脫節，旺季員工工作量大，容易犯錯，績效工資反而低，淡季企業效益不佳，但員工績效工資一般不受影響。
1、基本工資(含崗位工資及津貼）：這是助長部門與崗位壁壘的根源，哪怕員工工作負荷小、閒餘時間多，也只想做份內的事。
2、績效工資：首先想如何填滿他們的工作時間、讓她們願意多幹活搶著幹。如果，一個行政文員每天有價值的工作時間只有4小時，能考核她什麼？
3、全勤獎：以工作時間來衡量敬業精神，重考勤輕考核，企業買的是員工時間體力而非價值！
有人就問了：至於薪酬的戰略是什麼，如何與門店的戰略，目標相吻合，為什麼是這樣設計的，有哪些優點和不足，我想，很多門店老闆是很難說出個所以然來的。
我們經常看到這樣的現象：
門店的銷售策略在不斷變化與調整，尤其是當下熱議等新形勢、新零售，但員工薪資狀況依舊。
可以說，薪資根本沒有發揮支撐組織目標實現的功能。門店目標銷量完成的多與少與員工的關聯不是很大，員工與門店老闆的目標並非完全一致，利益也沒有高度趨同。這點導致了門店業績並未按預期的方向發展，多數門店存在這個問題。
對此我的觀點是：
薪資體系設計必須確保客戶，員工，老闆三者之間的利益高度趨同，否則註定是先天不足，其中，以組織的戰略為中心，是薪酬設計的重中之重。
因此，設計薪酬時，要注意以下幾點：
作為門店的經營者或管理者，必須清楚，你組織或門店的戰略到底是什麼。
通俗的說，戰略就是你在一段時間內（短期，中期，長期）要完成的事情，以及要採取的全面計劃和策略。
- 從執行層面來看，就是你要實現多少銷售目標，為實現這個目標，你需要什麼樣的組織架構，需要設置哪些崗位，需要聘請多少人員，人均單產預估是多少，計劃在人員費用方面投入多少個點用於薪酬的核算，超額了多少（總量或者某些戰略、主推單品），給予什麼獎勵等等。
- 為此，你必須清楚每月/每季/每年的最低目標、基本目標、衝刺目標分別為多少,這樣一來，相應地拿多少金額出來獎勵就很清楚了。
- 同時,要實現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的充分激勵薪酬策略，按貢獻進行分配，就必須打破目前很多門店靠提成（提成的獎勵最大的弊端會造成老闆的目標與員工的目標不一致）且平均分配的現象，同時實施門店的績效管理，也是完善門店薪酬戰略設計的重中之重。
什麼樣的薪酬才是最好的？這個也是很多企業提到一個普遍問題？
個人認為好的薪酬方案一定是讓員工“睡不著”的，那這樣的薪酬就是最好的薪酬，“會分錢比會賺錢更重要”。公平來自於強大而不是弱小，讓強者吃香的喝辣的；讓弱者“活活餓死”吧！這是符合時代需求發展。
想要讓員工獲得高收入，但不增加企業的成本，最高的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。讓員工的薪酬從固定薪酬，向寬帶薪酬轉變。豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。
薪酬設計原則：
1、保護強者；2、保護幹部；3、保護安全感；4、要有激勵性。
員工為什麼不願意升職？員工為什麼會因為感到不公平離開？員工為什麼不能安心在企業工作？都是薪酬設計沒有遵循以上原則。
推薦高激勵KSF薪酬績效增值加薪法
中小企業的薪酬績效從哪裡突破？
1、打破三個傳統模式：
- ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
- ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
- 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。
2、量化價值結果，實現效果付費。
3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！
模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：
- 讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
- 將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
- 讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
總結：
錢不是用來發的，錢要用來激勵員工的，發給員工的每一分錢都應該是員工努力的成果，讓員工清晰地看到價值和成果。
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