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一場伴隨著大盤調整而來的大跌，使昨天下午的投資者溝通會有了自嘲的效果。對於暴風集團CEO馮鑫來說，這一切都是自然的，漲跌與起伏，只是一種表象。未來從來不呈現在表象中。未來都是潛流。
在暴風科技更名為暴風集團之後，我們看到這家公司試圖構建一個無所不包的生態圈，並迅速將野心延伸到幾乎所有熱門的領域： TV、VR、影視、體育、金融……
或許是因為有著類似的“生態圈”圖譜，外界一直將樂視和暴風作為比較的對象。在3月30日的投資者大會上，馮鑫對此很坦然，“人們總是把暴風和樂視相提並論，這是迴避不了的。”
對於暴風的生態，總是有人看不懂，馮鑫開始更積極地向投資者、媒體解釋暴風的體系、業務的本質，以及暴風的佈局。在此前的故事當中，馮鑫更多地像是許下承諾，現在他開始兌現承諾。
告別邊講故事邊佈局的階段，如今的暴風開始比拼速度和效率。企圖通過大量的數據模型和業務重要數據，畫出清晰的發展路徑，讓投資者更直觀地看到暴風所處的真正狀態。
壹
馮鑫對暴風的佈局分為三大部分：暴風影業和暴風體育構成的內容線；暴風影音、暴風TV、暴風魔鏡構成的互聯網平臺；金融、廣告、O2O、電商、遊戲、秀場構成的商業模塊。
“如果看不懂暴風，只需要看懂暴風影音、暴風TV和暴風魔鏡。” 馮鑫說，與樂視生態不同，“這幾塊業務本身就是優質的”。但他也並不諱言，只有視頻業務的暴風是處在第二梯隊的一家公司，如果要創造更大的價值，必須尋找新的突破口。
“商業模塊必要但不緊急，暴風影業目前是極度保守的做法。”
讓人唏噓的是，在投資者溝通會上，暴風集團重點談及了暴風TV、暴風魔鏡和暴風體育的2017發展規劃，對曾經被寄予厚望的暴風影業卻極少提及，在收購稻草熊影業失敗後，該業務似乎已處在暴風體系的邊緣。
“說實話，從上次收購失敗以後，我們影業的業務基本上處於停滯狀態。”在昨天的投資人溝通會上，馮鑫證實了外界的猜測。
突破的任務自然交給了VR、TV這兩個備受重視的板塊。正如馮鑫說的那樣，“如果沒有VR和TV，暴風就是一家普通的公司”。
“佈局固然重要，各業務的成功更取決於在各自行業的速度和效率。”據馮鑫介紹：“2015年底，佈局完成了80%；2016年主要在進行基礎建設，包括打通線上線下渠道，產品的快速迭代等。”
在致股東的一封信中，馮鑫寫道：“暴風搭建的各個生態業務模塊，都會經歷建設、規模成長和盈利三個階段。佈局較早的暴風魔鏡和TV，已經完成了建設期，實現了團隊組建、產品打磨、渠道建設的關鍵工作， 2017年進入規模發展期。暴風體育和暴風金融設立的時間較晚，也將在2017年完成各自關鍵的業務模塊的建設。”
“所謂跨界、生態佈局，首先他們各自要有足夠的能力活得更好，這是基礎。”
暴風魔鏡，由於充分享受到了中國VR第一品牌的紅利，2016年在京東VR類市場份額，由2015年的62%增長至88%；暴風TV，互聯網品牌第二，獲客成本與微鯨的950元相比降低了一半，平均400元左右；暴風體育，互聯網平臺第三；暴風金融剛剛成立70天便收穫了51萬用戶，45億營收。
目前， 暴風魔鏡在完成第三代產品迭代後已基本完成基礎建設，暴風TV在推出第二代產品後，銷售佔比已經佔到了營收的一半。從2017年開始，暴風集團進入了入軌階段，預計將完成單用戶的盈利，而全面盈利階段將在兩三年後到來。
“小兄弟們要各自變得很強壯”在馮鑫看來，以聯邦生態模式聚集了一批優秀的創業者，作為各個業務模塊的領頭人。他們都是各自領域的牛人，依靠暴風的品牌、資本和流量，實現著各自的創業夢想。這些公司在各自領域當中本身就是優質的，這才是真正的價值。
“如今，每個公司都逃離不了‘今日頭條化’。”而在此前，馮鑫在公開場合也曾數次透露他對於今日頭條的興趣：“我對今日頭條的研究不止一兩年。”
去年6月，暴風體育正式成立。上線之初馮鑫就強調了暴風體育的定位：通過數據分析能力提供符合用戶偏好的個性化內容。
在版權投入和團隊規模遠遠小於友商的條件下，全面擁抱信息流的產品邏輯既為暴風體育帶來了高速發展，也提高了運營效率。據暴風體育COO趙靜坤公佈的最新數據顯示，截至2016年底，暴風體育APP留存率達到了體育App行業最高的47%，點擊參與比由10%提高到了60%。
暴風體育率先做出了成功的嘗試之後，在昨天的投資者大會上，馮鑫宣佈2017年暴風將全面擁抱信息流。接下來暴風影音、暴風TV、暴風魔鏡也要擁抱信息流。隨著廣告效率的提升，想必也將帶給暴風更多的營收。
貳
暴風集團2015年3月初登上創業板，作為創業板中的明星個股，曾經歷過超過30個漲停板的風光無限，卻也因此揹負上“妖股”之名。從曾經148元/股的高價到如今股價長期在40元左右徘徊。如何持續支撐百億市值?暴風仍需證明自己。
在昨天的投資者溝通會上，馮鑫針對外界對暴風市值的質疑作出回應：“我們的確享受過A股帶來的好處，也面臨著它帶來的問題，這個沒什麼好抱怨的。”
上市兩年之後，暴風交出答卷。據暴風集團2016年年度報告披露，集團2016財年實現營收16.47億元，同比增長152.62%。然而，營收大增的背後是淨利潤的大幅下滑。2016年歸屬上市公司股東淨利潤0.53億元，同比下降69.53%。
這不是暴風第一次經歷淨利驟降。2015年上半年，暴風財報顯示實現了扭虧，但利潤下降七成。當時的原因主要在於公司銷售費用、研發費用增長較快，以及股權激勵和VR 業務帶來的虧損。而這一次，虧損的業務從魔鏡變成了電視，前者已經被暴風拆分成為業務獨立運營的公司。
“虧損是由於我們的發展邏輯變了，上市前我們是純互聯網公司，收入很穩定，但是上市後我們逐漸加入魔鏡和TV業務，和以前不一樣了。2015年投入魔鏡比較多導致虧損，後來我們把魔鏡剝離出去，現在換成TV業務投入比較多，所以會虧損比較多，邏輯是一樣的。”
在昨天的投資者大會上，暴風集團CFO畢士鈞表示， “暴風是一家健康的公司，一家能賺錢的公司” “如果不剔除股權激勵的費用，反映不了一家公司真實的經營情況。”
在年報中，暴風對此進行了更詳盡的解釋：首先，暴風TV目前仍處於快速積累用戶的階段，尚未進入盈利期；其次，2016年下半年以來，電視面板等原材料價格大幅上漲導致電視產品成本提升；第三，2016年暴風集團累計推出了兩期股權激勵方案，產生的相關費用對淨利潤也造成了一定的影響。
暴風上市伊始，還只是一家簡單的視頻網站，收入結構相對單一，主要來源於廣告收入。對比2013年、2014年、2015年、2016年年報，不難發現上市之後，其廣告收入所佔比重下降了不少，而銷售商品在總營收中的比重有了大幅提升。
據畢士鈞介紹，銷售商品指的就是暴風TV，“2014年收入主要來源於軟件，2015年一半營收來自於硬件，收入結構已經發生了變化。”據瞭解，暴風TV進入規模成長期，2016年內實現80萬臺的銷量，年收9.3億元，同比增長644%。暴風TV佔公司總營業收入的56%，已成為公司最主要的收入來源之一。
“硬件做好了，不一定是偉大的互聯網公司。但硬件做不好一定是死人的事情。”暴風TV CEO劉耀平對產品的打磨十分看重。此外，他也看好整個行業的發展趨勢，“整個行業是增長的，業內人士有一個觀點，互聯網品牌讓TV從夕陽行業到了朝陽行業。 “
劉耀平表示：“未來三年，暴風TV目標實現1000萬臺銷量。通過增加多種TV大屏營銷方式和用戶收費系統，降低獲客成本，提升平均用戶收費，力爭在2019年實現TV業務的全面盈利。”
但與同行業相比，暴風TV的優勢並不明顯。
與傳統電視廠商相比，海信2016年銷量1836萬臺；創維銷量1644萬臺；TCL的銷量更是高達2050萬臺......暴風TV 近100萬臺的銷售規模，市場佔有率還不到3%。即便和樂視電視600萬臺的銷售量相比，也仍有不小的差距。
叄
用馮鑫的話來說，VR和TV同等重要，它們都是暴風的未來。
在年報一開頭的《致股東的一封信》中，他表示，“暴風上市後的核心戰略始終是在保持現有視頻平臺業務穩定增長的同時，快速建設VR 和TV 新平臺。”
“暴風影音、暴風TV、暴風魔鏡這三個模塊有閃失，那暴風就有閃失，非常重要，也是我們挑戰最大的模塊，也難度最高的模塊。”
從成立到剝離短短一年的時間裡，暴風魔鏡完成了他的“使命”，順利讓上市公司套上了最純正的VR概念。一年過去了，VR落潮了嗎？而暴風魔鏡到底進展如何？
去年下半年以來，整個VR行業由熱變冷，資本市場也變得謹慎冷靜。暴風魔鏡CEO黃曉傑認為，體驗差、內容少、用戶接受度不高是VR難普及的主要原因。但他同時也指出，“2017年開始會跨越鴻溝，整個產業體驗會做大幅度升級。”
“如果從銷量來看看，其實進入了超高速的發展階段，已經成功征服了長尾用戶（發燒友）。”在3月30日的投資人溝通會上，暴風魔鏡CEO黃曉傑稱，“VR會成為未來的一種生活方式，我們的使命就是普及VR”。
“暴風魔鏡matrix3K概念機每次減輕的尺度是一毫米，供應商恨死我們了，最終實現了230克，是世界上最輕的，而3K屏幕是最世界上最清晰的。”
據黃曉傑介紹，一體機Matrix將在今年4月正式上市，希望全年銷售達到10萬臺，成為VR一體機的行業第一。在年初的極客公園大會上，62%的受調查者表達了對Matrix有購買意向。
黃曉傑說，操作系統的發展往往能帶動整個VR產業鏈的普及，谷歌Day dream，微軟Holographic，去年做了發佈會，要求安卓底層必須支持VR。三星夏普等廠商也在積極推動。隨著谷歌Day dream手機越來越普及，VR的銷量也會增長起來，有了銷量也會反向刺激更多內容的產生，從而形成一個正向的循環。
在投資者看來，VR板塊何時盈利無疑是一個重點關注的問題。據悉，暴風魔鏡在2016年銷量超過200萬臺，月度活躍用戶達200萬，日均用戶使用時長約為35分鐘。2016年VR營銷收入約1600萬元。
不過，年報中並未披露VR業務的成本和貢獻的淨利潤的具體數據。暴風集團CFO畢士鈞曾表示，“雖然魔鏡處於虧損狀態，但其目前定位並不在於盈利，而是搶佔市場和用戶。”
在今天的投資者大會上，黃曉傑表示，“VR硬件毛利率的提升是今年的重要策略，去年微有毛利，今年硬件毛利要達到5000萬。同時，通過開展VR營銷，VR廣告和VR遊戲業務，大大提升VR的用戶收費能力，爭取在2018年實現全面盈利。“
至於VR何時併入上市公司？暴風集團CFO畢士鈞稱， “會不會併入，現在沒有定論，我從CFO的角度，當然希望併入，但從團隊而言，單獨IPO也許更好呢，現在還沒有答案。而且也需要達到證監會的規定，盈利了之後才能併入。”
無論是佈局還是發展速度，各版塊業務成長起來的暴風，已經需要被重新定義了。
遲宇宙對話暴風高管
遲宇宙：去年這個時候，我和馮總聊過一次，那次對話記錄在我的文章《不懼風暴：暴風中的馮鑫》。記得馮總講得最多的是戰略和佈局，在洽談的項目有十幾個。一年時間，今天我們看到暴風已經在交答卷了……今天的主題是成長和價值，我想就此與各位再次就以下問題進行探討。
遲宇宙：同樣是做生態，暴風和其它公司（樂視）有何不同？
劉耀平：暴風TV雖然屬於暴風體系，但其本身獨立價值非常明確的，獨立生存能力很好。
黃曉傑：樂視更像集團+子公司，暴風更像產業投資人+創業的模式，這也是吸引我們加入的原因。本質上是獨立創業的模式，不同在於：管理模式的不同，核心能力的下沉，雖然可以和集團協同，但是如果自己不強大，沒有獨立的賺錢能力也不行。
畢士鈞：別人做生態，更多是看這個事情該不該做，要不要做，暴風更結合自己的特點，還會多問一句：我能不能做，做了後是不是變得不健康了，總的來說，暴風是一個健康的生態。
馮鑫：做子模塊有巨大的風險，就是是否能找到合適的創始人，如果變成公司下面的職業經理人，是一定會失敗的，職業經理人能換，創始人如果一開始沒找到，換是會死的，就沒得救了，這是最大的區別。
遲宇宙: 暴風上市兩年，歷經波折起伏，今天股價也跌得厲害，暴風何時才能讓A股股民享受利潤驅動的價值？
馮鑫：進入第二個階段，入軌道了，最大的投入期結束了，2017年會看到幾個重要平臺的商業化嘗試全年同步啟動，2017年希望看到碩大的果實。
遲宇宙：暴風登陸A股後，區別於傳統行業，如何讓大家讀懂A股互聯網公司的商業模型？
畢士鈞：互聯網公司的商業模型，A股公司的模型，大家也有基本的理解，需要更深理解的是，幾乎所有互聯網公司基本處於創業的狀態，互聯網行業越來越接近傳統行業。視頻業務越來越穩定，用這個業務來培育新的業務，TV、VR等。
遲宇宙：互聯網進入下半場，越來越成為共識，暴風如何佈局和應對？
馮鑫：互聯網下半場真正的含義是三個關鍵指標：人口紅利（用戶規模、用戶使用時長，用戶行為類別的數量越來越大）消失了，以前視頻、社交是一個行業，現在整個互聯網是一個行業了，所有人都在和微信競爭，任何一個想要長大，都要侵蝕別人的生存空間，簡單靠一些創新基本上沒有價值了，需要幾倍級的增長上升才能，大數據提升效率是幾倍，十倍，數十倍。所以互聯網產品都要面對設備硬件的升級。裝備升級是個認識問題，是個公司的轉型問題，誰認識慢了就會落後。其實還是有一些人工紅利，就是以設備升級來撕開一個口子的。TV和VR還會打開一次人工紅利。
遲宇宙：什麼樣產品和服務會佔領客廳，成為家庭互聯網的核心 ？
劉耀平：一定要有很好的顯示屏幕，很好的場景。如何讓大屏隨時觸發服務是最重要的，個性化/精準高效的推薦非常不夠，還有很大的空間需要突破。
遲宇宙：在新興的人工智能領域，暴風有怎樣的佈局和思考？
劉耀平：圍繞算法，效率如何提升？首先是擁抱信息流，此外，會和相關AI公司設立聯合實驗室，儘快也會公佈出來。
黃曉傑：提升效率和體驗，這是互聯網的核心，VR核心是提升效率，但也涉及到內容，信息流。人是不是會和機器交友互動？這個也很具有想象空間。
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