導讀：有這樣一家企業，你可以自己設定工資，自己決定上下班時間；可以在會議室舉辦生日聚會，可以為了思考和創新給自己放個假，可以給領導打分決定領導的去留，你可以隨時查看公司的賬本，還可以利用公司的資助自立門戶。你覺得這家企業會發展的怎麼樣？
有這樣一家企業：
它是一家制造上千種產品的大型跨國企業；它實現了年均27.5%的增長；它是IBM、通用汽車、福特、西門子的榜樣；它是人們最願意加入的組織。在這個企業裡你的工資自己定；你想什麼時候上班什麼時候去；你可以在會議室舉辦生日聚會；你可以為了思考和創新給自己放個假；你可以自由地查看公司的賬簿；你可以利用公司的資助自立門戶。
......
這就是塞姆勒和他的塞式企業。
1、“另類”的塞式企業
巴西的塞氏公司太另類了！參觀了這家企業後，連IBM、通用汽車這樣全球最牛公司的人也一陣顫抖。
人們首先發現，這家公司沒有前臺，高層經理自己接待客人，自己複印東西，自己發傳真。這裡的一些員工很隨意，竟然穿著短褲來上班，把腳放在桌子上。有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子。
老闆不待在公司裡，很長時間都沒往公司打電話。這一串景象徹底粉碎了人們對一個優秀公司的想象，參觀者看到一半就吼起來：這個公司竟是未來的成功樣板？
是，正是這些“把戲”把一個瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經濟政策混亂，塞氏企業卻逆流而上，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。根據調查，這家公司是巴西年輕人最想去的公司。
這家公司的老闆名叫裡卡多·塞姆勒，30歲，從父親手裡接下企業後便致力於打造樂土，讓平等替代“金字塔統治”。
下面就讓我們來看下塞氏企業的經營特點
2、沒有規章會更好
大多數時候規章制度只能導致這些結果：使人們的注意力偏離公司的目標；讓經理們產生錯誤的安全感；繁衍出多餘的崗位。塞氏在嘗試寫出新的規章制度的時候每一次都是在細枝末節的困境中舉步維艱。
塞姆勒力主取消了幾乎所有象徵等級或壓迫的規定：門衛例行檢查、考勤制度、著裝規定……拆掉了經理們的辦公室，進行“走動管理”。為公司高層保留車位的做法也取消了，沒有誰真的比別人更重要，同時消失的還有名片、辦公室傢俱、地毯上的身份等級標識。
塞姆勒認為那些複雜的規章制度往往阻礙了企業的創造力和適應性，規章制度和創新是不可兼容的。在他看來，常識是最好的選擇。丟掉規章制度後，員工開始更多地自主決策，並且往往比他們的主管做得更好。
總結：這其實就是戴天宇教授一直倡導的：但凡科學合理的制度，一定是趨向於自組織、自管理的。員工內在的積極性和創造性，才是企業真正的活力。
3、拆掉“金字塔”結構
塞姆勒從小就看到了不快樂的領導和不快樂的員工，這促使他思考。把人當成生產工具的時代正走向終結；實行參與管理要比傳統的單向管理複雜得多，但終將帶來大收穫。
金字塔式的層級結構使得效率低下。中層管理者為了證明自己的價值，往往會把事情變得複雜。金字塔結構越往上走越狹窄，獎勵了少數人，但是打擊了大多數人的積極性。
塞姆勒拋棄了僵化的組織結構。他設計了3個圓環，第一個圓環包括副總裁一級和級別更高的人，被稱為“顧問”；第二個圓環包含7～10個業務部門的領導，被稱為“合夥人”；第三個環包括所有其他人——機器操作員、食堂員工、看門人、銷售員、保安，他們被稱為“夥伴”。
在這些圓環上，“夥伴”掙的錢可能比“合夥人”還多，因此，無論想在低職位上飽覽風景的人、野心勃勃想要開拓未來的人，還是技術天才，都有了自己的方向，大家不必一起湧向“企業金字塔”狹窄的塔頂。當有人晉升時，塞姆勒就遞給他一張空白名片：“想一個最能說明你的領域和職責的頭銜，然後把它印上去。”
批評家們對這家企業經營得如此高效感到驚奇萬分。原因其實很簡單，“企業金字塔”上的“交通擁堵”少了，公司可以快樂、高效地前進。
總結：人是可以實現自我管理的。人與制度，制度與人，是永恆的話題，兩者之間會產生什麼樣微妙的化學反應，是我們制定科學合理制度時所必須考慮的。
4、利潤共享
傳統的獎金制度可能並不公平，並會降低生產效率。塞氏企業採用了一種全新的利潤共享計劃，不僅能讓員工充分理解，而且還由他們自己掌控。
塞氏企業傳統的工資構成：固定工資+浮動工資，浮動工資作為獎金——在經營好的年份裡，獎金平均是年薪的25%-50%——根據績效而定。但沒人對此滿意。
在決定變革之前，塞氏企業做了一次調查，要員工回答他們認為塞氏企業能賺多少錢？結果顯示員工普遍認為塞氏公司過度貪婪，認為塞氏的利潤達到收入的20%-30%，至此，管理層堅信，讓員工瞭解公司的全部真相將是更明智的選擇。
塞姆勒認為，如果員工在這個他們最為關心的方面感覺不到公平和透明，民主化管理的其他努力就充其量僅僅營造了一團和氣而已，員工的參與和合作精神將難以發揚光大。
在分享財富之前，塞氏公司首先共享了一種更有價值的東西：信息——完全公開各級員工的薪水以及公司的各種財務業績信息。
其次，通過與工廠委員會和工會領導人的協商，從塞氏企業的總利潤開始算起，然後扣除40%的稅金，25%的股東分紅，12%的再投資，於是剩餘23%。
每個季度計算出各個自治單位所賺的利潤，並將其中的23%分配給該單位的員工。沒有利潤的時候不發安慰獎。所有塞氏企業都決定平均分配金錢，即每個人都拿到相同數額的金錢，而不是相同的百分比。
利潤分享計劃有助於平衡員工的工資結構，使公司意識到並獎勵那些雖然沒有特別學位卻盡心盡力為公司奉獻的人。
總結：當公司利益與員工利益達成統一的時候，公司內部就會形成一股向心力，自發推動企業前行。
5、塞氏企業的無為而治對中國的借鑑意義
無為，不是什麼也不做，而是不妄為、不亂為，遵其規律，循其自然。現代系統科學揭示了一條普遍規律：自組織的活力要高於他組織，自管理的效率要高於他管理。無為而治的理念核心，正是自組織、自管理。
塞氏企業做到了：給員工們留下自由發揮的空間，依靠員工的自覺自願，自己激勵自己、自己約束自己、自動協助他人，各司其職、齊心協力，去實現組織目標。
當然，處在不同背景和環境的企業所適用的管理模式和方法是不同的。現階段中國社會信任體系的支離破碎，讓企業和員工之間往往只能夠停留在低層次的合作水平上。我們的企業家會覺得像塞氏企業的這種管理模式實在是空想，或者是一個溫柔的陷阱。
但塞氏企業的經驗為我們提供了另一種解決問題的方法，展現了卓越領導者的智慧。不論大型生產製造企業，還是現代互聯網創新企業，均可從中汲取養分，探索建立適合自身、適應未來的企業組織及管理新模式。
而且塞氏企業的成功有一次驗證了戴老師所說的：科學合理的制度，一定是趨向於自組織、自管理的。員工內在的積極性和創造性，才是企業真正的活力。
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