导读：有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。你觉得这家企业会发展的怎么样？
有这样一家企业：
它是一家制造上千种产品的大型跨国企业；它实现了年均27.5%的增长；它是IBM、通用汽车、福特、西门子的榜样；它是人们最愿意加入的组织。在这个企业里你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由地查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。
......
这就是塞姆勒和他的塞式企业。
1、“另类”的塞式企业
巴西的塞氏公司太另类了！参观了这家企业后，连IBM、通用汽车这样全球最牛公司的人也一阵颤抖。
人们首先发现，这家公司没有前台，高层经理自己接待客人，自己复印东西，自己发传真。这里的一些员工很随意，竟然穿着短裤来上班，把脚放在桌子上。有的员工没完没了地看报纸，从来不装出忙碌的样子。
老板不待在公司里，很长时间都没往公司打电话。这一串景象彻底粉碎了人们对一个优秀公司的想象，参观者看到一半就吼起来：这个公司竟是未来的成功样板？
是，正是这些“把戏”把一个濒临灭亡的公司变得繁荣。虽然巴西通货膨胀严重，经济政策混乱，塞氏企业却逆流而上，生产率提高了近7倍，利润翻了5番。根据调查，这家公司是巴西年轻人最想去的公司。
这家公司的老板名叫里卡多·塞姆勒，30岁，从父亲手里接下企业后便致力于打造乐土，让平等替代“金字塔统治”。
下面就让我们来看下塞氏企业的经营特点
2、没有规章会更好
大多数时候规章制度只能导致这些结果：使人们的注意力偏离公司的目标；让经理们产生错误的安全感；繁衍出多余的岗位。塞氏在尝试写出新的规章制度的时候每一次都是在细枝末节的困境中举步维艰。
塞姆勒力主取消了几乎所有象征等级或压迫的规定：门卫例行检查、考勤制度、着装规定……拆掉了经理们的办公室，进行“走动管理”。为公司高层保留车位的做法也取消了，没有谁真的比别人更重要，同时消失的还有名片、办公室家具、地毯上的身份等级标识。
塞姆勒认为那些复杂的规章制度往往阻碍了企业的创造力和适应性，规章制度和创新是不可兼容的。在他看来，常识是最好的选择。丢掉规章制度后，员工开始更多地自主决策，并且往往比他们的主管做得更好。
总结：这其实就是戴天宇教授一直倡导的：但凡科学合理的制度，一定是趋向于自组织、自管理的。员工内在的积极性和创造性，才是企业真正的活力。
3、拆掉“金字塔”结构
塞姆勒从小就看到了不快乐的领导和不快乐的员工，这促使他思考。把人当成生产工具的时代正走向终结；实行参与管理要比传统的单向管理复杂得多，但终将带来大收获。
金字塔式的层级结构使得效率低下。中层管理者为了证明自己的价值，往往会把事情变得复杂。金字塔结构越往上走越狭窄，奖励了少数人，但是打击了大多数人的积极性。
塞姆勒抛弃了僵化的组织结构。他设计了3个圆环，第一个圆环包括副总裁一级和级别更高的人，被称为“顾问”；第二个圆环包含7～10个业务部门的领导，被称为“合伙人”；第三个环包括所有其他人——机器操作员、食堂员工、看门人、销售员、保安，他们被称为“伙伴”。
在这些圆环上，“伙伴”挣的钱可能比“合伙人”还多，因此，无论想在低职位上饱览风景的人、野心勃勃想要开拓未来的人，还是技术天才，都有了自己的方向，大家不必一起涌向“企业金字塔”狭窄的塔顶。当有人晋升时，塞姆勒就递给他一张空白名片：“想一个最能说明你的领域和职责的头衔，然后把它印上去。”
批评家们对这家企业经营得如此高效感到惊奇万分。原因其实很简单，“企业金字塔”上的“交通拥堵”少了，公司可以快乐、高效地前进。
总结：人是可以实现自我管理的。人与制度，制度与人，是永恒的话题，两者之间会产生什么样微妙的化学反应，是我们制定科学合理制度时所必须考虑的。
4、利润共享
传统的奖金制度可能并不公平，并会降低生产效率。塞氏企业采用了一种全新的利润共享计划，不仅能让员工充分理解，而且还由他们自己掌控。
塞氏企业传统的工资构成：固定工资+浮动工资，浮动工资作为奖金——在经营好的年份里，奖金平均是年薪的25%-50%——根据绩效而定。但没人对此满意。
在决定变革之前，塞氏企业做了一次调查，要员工回答他们认为塞氏企业能赚多少钱？结果显示员工普遍认为塞氏公司过度贪婪，认为塞氏的利润达到收入的20%-30%，至此，管理层坚信，让员工了解公司的全部真相将是更明智的选择。
塞姆勒认为，如果员工在这个他们最为关心的方面感觉不到公平和透明，民主化管理的其他努力就充其量仅仅营造了一团和气而已，员工的参与和合作精神将难以发扬光大。
在分享财富之前，塞氏公司首先共享了一种更有价值的东西：信息——完全公开各级员工的薪水以及公司的各种财务业绩信息。
其次，通过与工厂委员会和工会领导人的协商，从塞氏企业的总利润开始算起，然后扣除40%的税金，25%的股东分红，12%的再投资，于是剩余23%。
每个季度计算出各个自治单位所赚的利润，并将其中的23%分配给该单位的员工。没有利润的时候不发安慰奖。所有塞氏企业都决定平均分配金钱，即每个人都拿到相同数额的金钱，而不是相同的百分比。
利润分享计划有助于平衡员工的工资结构，使公司意识到并奖励那些虽然没有特别学位却尽心尽力为公司奉献的人。
总结：当公司利益与员工利益达成统一的时候，公司内部就会形成一股向心力，自发推动企业前行。
5、塞氏企业的无为而治对中国的借鉴意义
无为，不是什么也不做，而是不妄为、不乱为，遵其规律，循其自然。现代系统科学揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。无为而治的理念核心，正是自组织、自管理。
塞氏企业做到了：给员工们留下自由发挥的空间，依靠员工的自觉自愿，自己激励自己、自己约束自己、自动协助他人，各司其职、齐心协力，去实现组织目标。
当然，处在不同背景和环境的企业所适用的管理模式和方法是不同的。现阶段中国社会信任体系的支离破碎，让企业和员工之间往往只能够停留在低层次的合作水平上。我们的企业家会觉得像塞氏企业的这种管理模式实在是空想，或者是一个温柔的陷阱。
但塞氏企业的经验为我们提供了另一种解决问题的方法，展现了卓越领导者的智慧。不论大型生产制造企业，还是现代互联网创新企业，均可从中汲取养分，探索建立适合自身、适应未来的企业组织及管理新模式。
而且塞氏企业的成功有一次验证了戴老师所说的：科学合理的制度，一定是趋向于自组织、自管理的。员工内在的积极性和创造性，才是企业真正的活力。
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