本期導讀：
反覆來回、隔靴搔癢、焦點喪失，導致我們在日常工作中思考效率低下，面對這些癥結，我們應該如何尋找“對症下藥”呢？
運用MECE法則，構建分析框架
簡化過程、關注事實、推導動機
緊盯目標、減少無關、定時監督、事後覆盤
本文是2018年10月推送的第23篇乾貨，計3035字，閱讀時間6分鐘。
來源 | 張良計（ID：zhang_liangj）
日常工作中，我們經常會遇到思考低效的問題，我們該如何解決這些問題。於是，小編總結了三個最大的低效思考癥結，下面一個個來說。
01
癥結一：反覆來回
癥結之一的主要表現為，思考問題沒有層層遞進的章法，確定好的東西被反覆推翻，導致產生大量的思考無用功，浪費時間。
畫圖出來，如下所示：
癥結原因——缺乏邏輯關係鏈
想問題的思路還是點狀分散式，並沒有形成完整的邏輯關係鏈。同時，對每一個因素也沒有深思到底。
“究竟是不是因為它才導致這個結果？”，“這個原因能導致出哪些結果？”，“這個結果接下來又會造成什麼結果？”等這些問題並沒有清晰的概念。原因可以是結果，結果也可以是原因，最終腦子裡一團漿糊，無從下手。
解決方法——MECE法則
運用MECE法則，找到最基本的問題構成元素，然後構建分析框架。
MECE，即“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，它的意思是“互不重複，完全窮盡”。
MECE法則，幫助我們開啟高效思考的第一步。
面對任何一個問題時，首先不要看事實現狀，而是應該抽象出來用MECE的思路先找到導致問題的所有可能因素，再去用現狀進行匹配。這是一種先在腦中構建出問題框架，再去有針對性地尋找對應事實的思維方法。
情景案例
老闆讓你分析這一季度公司App產品用戶數據下滑的原因，並提出改善方案。你搜集了近三個月的數據資料，埋頭分析，最後得出一系列似是而非的答案。
例如，一開始以為是產品運營有問題，但後來又覺得這是產品設計的問題所導致；接著認為活動的效果不好導致用戶卸載，但又覺得這是用戶激勵不足的原因......
你很難列出一個“一二三”的清單出來，告訴老闆用戶下滑的真正原因，自然改善的方案也就無從談起。
當老闆要你分析公司App 產品用戶數據下滑的原因時，首先不應該去搜集事實、數據或資料，而是向經驗豐富的前輩請教導致用戶數據下滑的可能因素有哪些（運用MECE法則，保證這些因素互相之間不干擾，不重複，彼此完全獨立）；
然後把它們畫在紙上，一步步形成你的分析框架，例如下圖：
蒐集數據現狀，將它們填充進你的分析框架，然後逐個推導分析，最終構成一條邏輯鏈。
按照這個思路去思考，就避免了反覆來回的精力浪費。
注意事項
運用這個方法的時候，最需要花時間的地方在於“確認分析框架”，而不是搜索事實和數據。而一旦確認了框架，就不要輕易修改和推翻。
尤其是面對老闆下達的任務時，前期跟他確認分析框架至關重要。這麼做的好處是提前一步讓他參與進來，一旦框架有了問題能夠及時修正。
這是一個在初期可能花費1個小時，後期卻能為你節省10個小時的方法。
02
癥結二：隔靴搔癢
看問題只看到表象，沒有觸及到問題本質。如同隔靴搔癢一般在外面兜圈子，始終不得核心要義，便是癥結之二。
畫圖出來，如下所示：
癥結原因——亂
過多關注表面現象，而忽略了背後隱藏的真正原因。
表面現象的特徵通常是轟轟烈烈，咋咋呼呼，場面宏大，口水眾多。
總結一個字，亂。
越亂，越容易隱藏真面目；越亂，越容易被誘導新方向；越亂，獨立思考的成本越高，就越願意相信外部的信息言論。最後，被別有用心的人牽著鼻子到處跑。
解決方法——簡化過程
事物的本質都是簡單的，直接的，既不磨磨唧唧，也不拐彎抹角。
既然表象的問題亂，那麼就要剝開亂象。我們不用過多關注中間過程，而是關注眼前的事實，然後進行獨立推導。
眼前的事實，就是目前眼睛看得見的，已經發生的，或者有足夠證據證明客觀存在的事情。
情景案例
兩個名人在網上吵架。作為旁觀者，你通過他們的言論瞭解了大致情況：A說B偷稅漏稅，B說A無中生有。雙方各執一詞，互相都有粉絲出來站隊。
此時，你可能會以為他們真的是吵架。而假如你恰好是某一方的“粉絲”，說不定還會加入到一方陣營，搖旗吶喊。
拿上面的情景舉例，A說B偷稅漏稅，那麼A就要拿出B偷稅漏稅的證據。它可以是稅單，可以是收入證明，也可以是其他相關人士的證詞。總之，不要相信單方面的言論主張，而是通過多方面的客觀材料來交叉互證。
黑箱法則，放在這裡同樣適用（如下圖）：
關注事實疑點
我們只需要關注事實疑點（B偷稅漏稅的證據），以及產生的結果（A對B在網絡上發起指控）。中間的辯論，信息，手段都只能作為輔助參考，我們要暫時把它們關進“黑箱”，不要去管。
反推動機
接著，通過結果來反推動機，通過事實和疑點來解釋動機。例如，為什麼A在這個時候指出B偷稅漏稅？背後有什麼更深層次的原因？
以上，就完成一個邏輯思維的自證循環。
同樣的，B說A無中生有，B就要拿出A無中生有的證據。
然而，我們現在假設B非但沒有拿出讓大家“看得見，摸得著”的事實證據，反而在微博上洋洋灑灑寫出一篇長文，裡面又是拉幫結派，又是煽動群眾，事實根據一個沒有，全部都是主觀臆測。
此時，我們可以來繼續推導B的行為動機：
為什麼B不直面A提出的證據來進行解釋，反而講了一大堆和“偷稅漏稅”毫無關聯的事情？
兩個可能的原因：
B是無辜的，但他目前沒有足夠的證據證明A在說謊；
B確實偷稅漏稅了；
如果是第一個原因，接下來思考，為什麼他要反咬A一口，而不是想辦法去自證清白？
如果是第二個原因，他放這麼多煙霧彈的目的是想幹嘛？是轉移視線，還是甩鍋，抑或是拖延時間？
按照這個思路去打破砂鍋問到底，才會無限接近於真相。
注意事項
挖掘事物本質的時候，最忌諱感情因素摻雜其中。
我們很容易因為喜歡一個人，而很自然地相信他說的話；也會因為討厭一個人，而全盤否定他的證詞。這在互聯網時代尤其突出。而這，會成為我們找到事情本質的最大障礙。
記住，哪些是有實際證據證明的東西，這叫做事實，需要重點關注；哪些是添加了人為感情因素的無端揣測，這叫亂象，需要冷靜分析。
03
癥結三：焦點喪失
焦點喪失就是，思考問題的時候脫離了最初的目標，想到哪裡是哪裡，最後偏離了中心主題。
畫圖出來，如下所示：
癥結原因——缺乏監督
忘記了思考的最初目的是要解決怎樣的問題。
在整個思考過程中，過多相關和不相關的參與者讓簡單的問題複雜化。為了解決一個問題而產生了更多的問題，從而讓思考喪失焦點，不知道應該先解決哪個問題。同時，缺乏有效的第三方監督來防止大家的思路發生偏移。
解決方法——定時監督、事後覆盤
緊盯最初的目標，時刻提醒自己為什麼要開始思考，這次思考是要解決哪一個問題。一旦發現無關的因素，暫時放在一旁，不予考慮。
情景案例
你正在參加一場頭腦風暴會議，會議的主題是“公司的新產品上市活動應該怎麼搞”。
此刻，會議室裡聚集了來自市場部，銷售部，產品部，甚至財務部的同事。大家坐在一起各抒己見，侃侃而談。隨著時間的推移，你漸漸發現人們爭論的焦點發生了變化:
銷售部的同事說產品有缺點不好賣，市場部的同事說應該和天貓京東進行合作，產品部的同事說產品功能沒有重點宣傳，財務部的同事提出營銷預算太龐大......
最後會議結束，問題產生了不少，結論一個都沒有。大家也似乎都忘記了為什麼要參加這個會議。
緊盯目標
拿上面的情景來舉例，會議的最初目標是討論出“公司新產品的上市活動應該怎麼搞”，那麼就意味著需要得出這次活動的策劃主題和活動框架。所有思考都要緊緊圍繞著這個目標，不能發生偏移。
高效的思考一定是在有限的規則裡能夠盡情地發揮，而不是漫無目的，信馬由韁。所以這時候，需要有一個思考提綱，指引著大家一步步進行分析和討論。例如下面這樣：
減少無關
而和最初目標不相關的人士，就不應該參與這場會議。所以財務部的同事就不應該加入進來。即使最後的活動預算需要他們審批，那也是等到主題框架確定之後再進行商討。這是下一步的事情。
同樣的，產品部的同事也不應該參與。因為既然已經進入到推廣活動的商議階段，就代表產品的開發工作到此結束，他們的意見更多隻能作為參考，而不是影響大局。
定時監督
在思考過程中，我們還需要設置一個“監督者”的角色。“他”可以是我們中的一員，也可以是場外人士。監督者的作用是把控思考的內容方向，一旦發生偏離，及時指出，讓思考回到原來的軌道上來。
另外，監督者還應該設置思考的時間。心理學研究表明，一旦大腦連續思考超過一個小時，後面的效率會越來越低。所以儘量將思考過程控制在一小時內。時間一到，無論最後的產出結果如何，都要立即停止。
整理覆盤
當思考結束之後，需要對所有的思考內容進行整理覆盤。將結論進行分類：什麼是已經有結論的問題，什麼是尚未得出結論的問題，什麼是需要接下來私下去確認的問題，什麼是下一次會議需要繼續探討的問題。
思考結論分類完畢，對應的Next Step 就一目瞭然。例如下圖：
注意事項
獨立思考的時候，每隔10分鐘做一次複查。一旦發現有偏離主題的內容，要趕緊撇開，以保證思路的主航道順利前進。
如果是頭腦風暴這種聚眾形式的思考，不相關的、沒有觀點的人一定要精簡出去，保證核心參與人數在5人左右。預設場外監督的時候，不要讓他過多參與到深入討論中來，而成為“當局者”。我們要始終讓他保持“旁觀者”的視角，這樣更容易把控思考效率。
以上就是這次的分享，希望對各位有所啟示和幫助。
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