『 中國網絡名人環球行美洲站 』走出荒原——比亞迪中國製造業啟示錄
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如果今天你乘坐飛機在美國加利福尼亞南部靠近洛杉磯的蘭卡斯特荒原上飛行，向下看去，或許會注意到這座兀然出現的巨型白色建築。四四方方的結構，恢宏大氣的造型，顯示這是一座典型的現代化廠房，面積至少有六個足球場那麼大。一些朋友會聯想到這附近便是為美國空軍生產F-35戰鬥機的工廠——難道是又有一個“臭鼬鼠”工廠誕生了？
▲ “臭鼬鼠”工廠，是美國著名的三倍速偵察機“黑鳥”的組裝地
當我把這個猜想對比亞迪公司的某位老兄說起，他的反應是笑得上氣不接下氣：“老天爺，我們只是生產公共汽車的啊。”
這一點，應該不會有假。
一方面，美國不大可能會允許一家中資企業，或者說任何一家外國企業在加利福尼亞生產戰鬥機；
另一方面，2018環球網中國網絡名人環球行美洲站的行程中包括了比亞迪蘭卡斯特工廠，包括趙普、蘇芩在內的網絡名家真正走進了這座空中看起來頗為神秘的白色建築，從他們的照片上可以看到，一輛輛比亞迪電動公共汽車正在組裝，而忙碌的工人中，大多數都是本地的美國員工。
▲ 同行的還有一位酷似肯德基大叔的老先生——這位白鬍子的蘭卡斯特市市長Rex Parris對比亞迪改善當地就業的努力讚不絕口
比亞迪蘭卡斯特工廠是北美最大的電動大巴生產基地，每年要生產一千五百臺大巴，當地有專家預計，用不了多久，蘭卡斯特當地每七個家庭中便會有一個人在比亞迪工廠中工作了。
比亞迪，一個如今已經逐漸在美國紮下根來的中國品牌，他們在蘭卡斯特的工廠的確是生產公共汽車的，而且管理模式十分先進。比亞迪的工廠給人感覺像造戰鬥機的，也有一點兒道理，因為他們基本是按照製造戰鬥機的標準來造大巴的，不僅僅廠房長得像而已。比亞迪K9是世界上第一種通過Altoona測試的電動大巴。
在採訪比亞迪公司美洲部時，一位中國高管對此表示，這樣做也是逼出來的。
“作為一家中資企業，在外面做生意很不容易，公平兩個字只是存在概念之中。”他舉了在某國開拓市場時遇到的問題，“我們這麼環保的產品，若是進口，只給我們減五個點的稅，加上消費稅，我們賣一臺車，稅務成本就佔30%以上，可美國車賣過來卻是免稅的。
如果我們按照一樣的標準來造，根本競爭不過他們。我們只能依靠產品質量比它更好，比它更先進，才有機會。”
別看比亞迪如今在美國市場風生水起，但當年的舉步維艱令人感慨萬千。他們2013年打響頭炮，以中標的方式拿下了美國長灘運輸署十臺電動大巴的訂單，結果在當地引發激烈反彈，各種非難接踵而至，面對巨大壓力，長灘運輸署不得不取消了訂單。
比亞迪公司的員工對此事的反應平靜。與習慣性指責對方貿易保護主義的慣常思維不同，他們認為，作為一個新來者，要在當地獲得信任確實需要付出代價。即便是有政客為自身利益起到不良作用，能夠造成這樣後果，也說明他們看準了美國普通人的不信任心理。我們能做的，只有真正做到更好。
信任不是天上掉下來的。
比亞迪能做的，便是繼續努力。他們的車通過了翻滾、火燒、涉水、冰雪天氣等考驗，通過了Altoona測試，又從美國聯邦運輸管理局獲得了整車生產資質。
2015年，這份訂單再次生效，而數量整整增加到最初的六倍。依靠這種理念，比亞迪在美國一步一步打下了自己的天下。如今，要是有人無端取消比亞迪的訂單，美國的政治家們鬧不好還要替我們說話了。
中國貨依靠質量和更加先進和美國的對手進行競爭，這對於很多朋友來說，是件比較新鮮的事情。中國製造業，曾經是以勞動密集型企業為重心，其產品通常被認為依靠價廉為優勢。
然而，這就是中資企業如今在海外市場必須面對的考驗。
對比當年外資進入中國時受到的優惠待遇，中資企業在海外面對的是成熟的市場，成熟的民族工業保護制度，苛刻的條條框框讓我們只有比別人做得更好，才能獲得生存。應該說，在這場考驗中，比亞迪為中國企業交上了一份不錯的試卷。
他們生產的公共汽車有點兒特別，比亞迪是新能源概念的追求者，他們生產的一系列電動汽車安靜、節能，卻是汽車領域的叛逆——世界各國，特別是中國對於空氣汙染和化石燃料的憂慮，是比亞迪電動汽車誕生的最主要原因。
您……試過比亞迪的電動汽車嗎？
如果沒有，建議您去試試。在墨西哥城，我曾經作為測試乘客見證了一次——開車的是大名鼎鼎的前央視主持人趙普，這位老兄竟然在以堵車著稱的墨西哥城開出了強烈的推背感。
開起來總覺得動力不夠，是傳統電動汽車一個很大的問題，現在居然被開出這種賽車的感覺，當然說明趙先生的技術嫻熟，但更說明比亞迪電動汽車設計中的叛逆性格，電池技術的強勁有力。
比亞迪墨西哥分部的銷售經理趙睿先生看來是個溫文爾雅的書生，但聽到我們說到“推背”兩個字時，卻不免露出了一點洋洋得意的表情。他說你們還沒體會到我們比亞迪電動汽車的好處呢，它遇到下坡就能給自己充電，而且效率極高，上次我從大學區開過來，三四十公里，一格電都沒有掉……
對電動汽車來說，這是個驕人的成就，更令人驕傲的是比亞迪的關鍵技術都掌握在自己的手中。
只是洋洋得意的人往往比較拉仇恨值，為了打掉這傢伙的傲氣，老薩故意問了趙經理一個外行的問題：“你們的電動大巴也有推背感嗎？
“這個……好像沒有。”趙先生愣了一下，有點兒不好意思的表情，老老實實地承認了。過了一瞬間這位老兄忽然反應過來：“坐公共汽車是越穩越好吧，我們的大巴幹嘛要推背感啊？”
從來沒有哪個客戶要求過讓公共汽車有推背感，趙先生真是個實在人啊。
比亞迪公司的實在人好像挺多的，墨西哥分部的負責人鄒周先生和我們談比亞迪的業務，一方面對自己家的產品如數家珍，另一方面也不時感嘆競爭對手的強大，業務開展的不容易。
比如，美國電動公共汽車產業巨頭特斯拉便是比亞迪最強勁的競爭對手之一，雙方在全球範圍內展開激烈的角逐，經常有白熱化的交手。
這個競爭誰會贏呢？
其實，鄒先生憂慮可能只是兢兢業業的性格使然，換個性格火爆的，可能會找出一個很好的例子來對比。
哪個例子呢？
就是蘋果和IBM的競爭。
那誰是蘋果誰是IBM呢？
從雙方特點來看，真有點兒不好說，因為比亞迪的技術特點更像蘋果，而市場方向，更像IBM。
根據國外相關統計，自2013年以來，比亞迪在傳統汽車銷售方面一直持續放緩，而作為新能源的電動車輛銷售額則高速增長，從2013年至2016年基本呈幾何級數增長，2017年雖受各種因素影響增長略為放緩，但通過我們在拉丁美洲市場對比亞迪業務情況的瞭解，這裡的實際業務增長顯然比統計數字要更充滿期望。
在採訪比亞迪墨西哥分公司負責人鄒周先生時，鄒先生表示公司發展電動車是戰略趨勢，因為這種節能的車輛，無論在公共交通還是在私人車輛方面都代表著未來汽車的發展方向。
比亞迪在電動車領域有著不同的競爭對手，可以說每個都很強大。比如特斯拉。
▲ 談到特斯拉，人們會想到2016年它帶有輔助自動駕駛功能的Model X在歐洲出車禍的故事
儘管發生了事故，但事後警方認為特斯拉車沒有責任，這件事反而讓更多人知道了居然有一款汽車可以自動駕駛。和比亞迪競爭的都是這樣在高科技領域具有強大能力的對手。
當飛抵墨西哥城的時候，是為比亞迪墨西哥分公司工作的查科律師來接的我。我們在從機場返回公司的路上，談到這個話題。查科幾乎用不容置疑的語氣對我說：“比亞迪，一定贏。”
▲ 查科送我去會場
這樣的話，在比亞迪的外方僱員中不時可聞，或許因為拉美人熱情奔放的性格，他們這樣說很多是出於對於中國朋友無條件的信任。不過，查科律師在為比亞迪工作之前，是一名大學教授，他的看法，顯然是有自己的邏輯在裡面的。
其實，認為“比亞迪一定贏”的信念，若是肯仔細研究，會發現是符合商業規律的。
比亞迪和特斯拉的競爭，與IBM和蘋果的幾十年商戰，頗有相似之處。
在世界商戰的歷史上，有過無數次慘烈的格殺，也留下了種種商場上的用兵之道。IBM與蘋果在電子終端市場上的交鋒，便是一個經常為人們所津津樂道的故事。
▲ 蘋果初期的拳頭產品Macintosh
1970年代，微型電子計算機開始出現，蘋果公司在IT奇才喬布斯領導下捷足先登，以蘋果系列微機佔據市場，一時深受歡迎——我國早期計算機教育中發揮重大作用的蘋果-II微機便是其中的範例。
然而，僅僅不到十年的時間，風雲突變，幾乎所有電子終端市場都被IBM兼容機佔領。
究其原因，與雙方的發展戰略不同有關。蘋果是一種內向式經營戰略，它掌握所有核心技術，因此產品耦合度好，很少出現問題——出現問題，你也只需要找蘋果一家就好。
但它也有一個致命的問題，那就是因為研發成本高，要獨立維持各個系統同步開發和提供穩定的支持，蘋果不得不向客戶轉嫁高額的費用。
而IBM採取壯士斷腕式的外向型經營戰略，也就是公開核心技術標準，不只一家賺錢。只要廠商按照標準生產，理論上便可以製造出與IBM產品相同的微型計算機。這樣做使大批中小廠商獲得了春天。
於是，IBM公司做主板，A公司提供內存，B公司製造顯示卡這樣的模式風行一時，產生了大量價格低廉的所謂IBM兼容機。
那一刻，我們曾認定蘋果的戰略出了大錯誤。
但是，二十年後卻是又一番景象。憑藉喬布斯精益求精的理念，iPad、iPhone如今隨處可見，而IBM已經賣掉了它的微型計算機部門，蘋果的勝利毫無懸念。
蘋果的勝利，第一點是堅定地相信人們終有一天肯為手中的電子終端花更多的錢，第二點是依託所掌握的核心技術，打造別人沒法仿製的高質量產品——蘋果始終認為品質比價格更重要。
▲ BYD蘭卡斯特工廠的生產景象
如今，特斯拉等廠商的特點，便酷似IBM的兼容機，他們製作電動車輛，並不完全掌握和控制核心技術，憑藉類OEM方式，從各個廠家為自己的產品獲得合格零部件。
而比亞迪與之相反，它掌握著大部分核心技術（特別是電池技術），依靠自己的力量完成大部分生產工作。這樣的產品，自然可控性更加完善，不會受制於人。以至於比亞迪的電動大巴在美國接受相關部門測試時，即便是苛刻而帶有敵意的輿論，也只能盯著諸如“車門後合葉處有個裂縫”一類雞毛蒜皮的問題作文章。
《世界電動車新聞》2015年的外媒報道，標題是“比亞迪建立海量電池工廠超越特斯拉”，內容雖略有些激進之詞，但對於比亞迪依託核心技術增強競爭力的描述應屬準確。
當然，和蘋果一樣，比亞迪投入的鉅額研製費用，也會給它的成本帶來巨大壓力，它能否複製蘋果的成功呢？
當我們和比亞迪北美和墨西哥分部的朋友們交談之後，感到他們對公司的這一戰略是堅決支持的。原因是現在進入電動車領域的廠家越來越多，我們必須有自己的特色，依靠質量贏得用戶，才能在海外市場上贏得穩定的份額。
事實上，比亞迪如今正是依託這一戰略，在北美、拉美市場上顯示了極大的活力，贏得了尊重，也贏得了比競爭對手更大的市場份額。
《孫子兵法》雲：“傷其十指莫如斷其一指。”也許，他們比蘋果的機會還要高一點點。
依靠質量，依靠核心技術與對手進行競爭，似乎與傳統中國勞動力密集型企業的形象有些不符，然而，當我們在美國、墨西哥等地對比亞迪工作人員進行採訪的過程中，卻發現這似乎已經成了比亞迪這樣的中資企業如今在海外市場奉行的重要戰略方向。
這樣的做法，肯定不能一蹴而就，也不可能今天決策，明天就見效。能夠提出這樣的戰略，說明至少在十年之前，比亞迪這樣的中資企業已經開始了佈局。這其中轉型的艱辛可謂一言難盡。
但也許這正是今天中國製造業在海外市場的必由之路。比亞迪在蘭卡斯特荒原的奇蹟，有著異樣令人感動之處，那就是中國製造業需要從彎道超車轉入直道超車，才能跟上未來的腳步。
▲ 正在進行測試的比亞迪電動大巴
▲ 鄒周先生主持中國，墨西哥新插車項目的簽字儀式
在過去的數十年發展過程中，我們多少樂於參考他人走過的道路，利用後發優勢實現超越化發展，這就是所謂的“彎道超車”。
彎道超車引導中國高速發展，但也引發了兩個問題——
第一個問題是因此被若干外國人稱為“山寨大國”，難免有些夾雜著失落感的不滿；
第二個問題是我們因此習慣於遇到難題先找別人的答案。
如今我們需要用更先進的技術，更好的質量走進市場，前方已經沒有答案可抄。我們只有依靠自己的力量奮力前行，重新喚醒中國人的創造力，才能實現對競爭對手的“直道超車”。
這並不是一件容易的事情，已經習慣了一種工作模式，突然要進行轉換，有人可能一起跑就會跌倒。但比亞迪證明——中國人的創造力是深藏在骨髓裡的，只要你給他機會，便會結出果實。
比亞迪的成功，便是告訴我們中國人完全可以有自信，有機會在直道上用規則的手段戰勝對手。這個成功，目前來看還只是初步的，我們不是天之驕子，但只要有機會，便有希望。
國際形勢和我們的起跑線都發生了巨大的變化，我們的企業不能總是如同孩子需要卵翼下的呵護，而是需要一種成人意識，具有和他人在同一跑道上比賽的信心和能力。時不我待，費厄潑賴（Fair Play）不能總是緩行，如果不具備這種能力，那就得逼著自己具備。走出蘭卡斯特荒原，這或許便是比亞迪給在海外的“中國製造“提供的新的道路。
喚醒創造力，自己承擔市場的壓力，是我認為比亞迪的剛強之所在，未來之所在。
然而，當我和查科律師繼續談下去的時候，他卻有自己的見解。他指著擁堵的墨西哥城車流問我，感覺怎麼樣，我說好像比北京還要堵一點。
他說這就是比亞迪電動車的價值所在。三千萬人口的墨西哥城有三大特色——人口多，堵車厲害，空氣汙染嚴重。尤其是汽車堵車引發的空氣汙染，受到幾十年的詬病。而比亞迪的電動車，或許正是解決這一問題的關鍵鑰匙。
關於類似問題，詢問比亞迪的外方僱員，獲得了幾乎等同的回答。有的僱員說，我們墨西哥需要電動的車輛，這樣才能減少堵車引發的汙染。有的說讓城市重見藍色天空，比亞迪是可以造福於墨西哥人的。
我忽然恍然，僅僅提創造力是不夠的，中資海外企業要從本質上打開局面，不但要有直道超車的能力，還要有一種
人文情懷——那就是我們不是為了賺錢來的，是來為大家服務的。這點我們一直在做，卻很少去說，假如真的能夠自這個基點上獲得國外大眾的理解，不只可知道消除多少誹謗和誤解。
近年來，我國企業的海外發展遇到了極大的阻力，如何能夠突破阻隔，走向新的突破，比亞迪，或許正在為中國製造業找到一條走出荒原的突圍之路。
這就是我們訪問比亞迪獲得的最重要啟示。
【完】
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