前幾天，和老單位一個相熟的連長打電話。問他現在在幹嘛？他說自己在院校培訓。
個人很納悶，就問他說你這個英模連隊的標兵連長，單位怎麼捨得讓你去參加培訓，好像還是一個政工類的培訓，這不是有點文不對題，走錯路了嗎？
戰友笑著說，可能筆者還不知道，他早已經改成指導員了，已經由一名光榮的軍事幹部變成了一名光榮的政工幹部了。
連長變指導員？一下子就明白了，這就是一直提到的，軍政互換活動吧。就是軍事幹部和政工幹部之間的崗位互換，目的是為了培養的更多的複合型人才，讓大家軍政兼通，啥都會幹。
可是，筆者又問他，這個指導員幹得如何？這軍事幹部改成政工幹部之後，能拿得住幹得好嗎？
他回答說，還馬馬虎虎吧。以前一直以為政工好乾，真正幹起來卻發現其實也不好乾。看來要想成為一個合格的政工幹部，恐怕還得需要一定的時間才行。這不，讓我來培訓了，就是知道我這個能力素質和一個合格的政工幹部之間還有一定差距。
可是筆者突然想起來了，他連長好像已經幹了兩年了，這改成指導員幹不了多長時間，是不是就該提升換個崗位了，“能在提升前，完成合格指導員的轉變嗎？”戰友回答說，有信心，但是心裡也有點虛。
於是個人想起另一位戰友，他是參謀出身，是一個好參謀。可是在調整職務的時候，單位沒有走尋常路，而是讓他到一個連隊當了指導員。領導說，這是提升他的綜合素質，讓他軍政兼通啥都會幹。可是大家的說法說，這個參謀在連隊的時候，乾得很不舒心很不開心，畢竟學的乾的事情和現在純粹不搭邊，什麼都要重新開始，光適應自己的崗位就花了好長時間。而這期間，連隊在具體工作中出了很多問題，讓他更是懷疑自己的選擇。他說，自己辛苦點累點挨點罵沒啥關係，只是怕耽誤了單位建設和官兵的教育……
於是很多戰友對這種所謂的軍政互換活動很是不感冒，說這是一種拔苗助長式的人才方式。看似縮短了人才培養的週期，看似讓大家啥都會少都能幹，其實最後的結果真正能轉換成功的不是很多，很多時候是之前的還沒搞懂，現在的又要重新學起。等到學的差不多可以真正開始工作的時候，卻發現，又要崗位調整該提升進步了。最終受害的，可能就是連隊的建設和官兵了。
一專多能，首先是一專，其次才是多能。一專是主要的，多能是次要的。
職業化的本質是專業化和標準化的執行。
軍隊是一個各方面各崗位人才的結合體。每一個螺絲，每一個人員都是有著各自特殊的崗位要求和責任。雖然有的是可以通用互換的，但是大多數的還是需要專人專事專幹的，這樣才能有利於效能的發揮和能力素質的提升。
一支軍隊的強大，不需要造就很多的全方位的人才，但是一定要有過得硬的專業人才才行。把一件事情做到極致，就會成為一種不可阻擋的戰鬥力。記得曾經看過一個報道，說是日本某廠家近百年來啥都不幹，就是做螺絲釘。最後他的螺絲釘已經做到了極致，別人無可替代。我們再看看我們身邊很多的典型，他們的履歷不是很豐富，但是卻很專一，在一個崗位上一干就是好幾年十幾年甚至幾十年，這才早就 了他們兵王、尖兵的屬性。如果他們隔幾天換一個崗位，過幾年就轉個行當，似乎人人都是全面人才，卻無法成為尖子人才、專業人才。全面人才成就了個人，卻損害了集體。
軍政互換，看似軍政兼通，但有時候反而造成了啥都不精。我們不需要培養官兵個個都是全能標兵，但是希望個個都是兵王都是崗位標兵。每個人都把自己的工作做到了極致，我們的建設就會成為極致。如果僅僅把這個崗位當做一個過渡或者跳板，自然無可厚非。但是如果想做一番事業而且是幹好幹到位的話，這種軍政互換式的人才培養方式還是要謹慎一些。可以提倡，但是不能強求，更不能作為硬性任務和指標。
進行軍政互換前，是否可以徵求一下基層的意見，瞭解一下大家的想法。
金字塔形的人才結構，大部分人到了副營就算到頭了。可是連主官幹了兩年之後再換崗，意義有多大？
我們在基層部隊，是區分為軍事幹部和政工幹部的，這既是工作所繫，也是我軍特有的建設優勢所在。每一個崗位，都需要一定的能力素質做支撐，都需要有一定的經歷和時間的積累才能達到崗位的要求。這個過程有的人很長有的人很短，有的人可能幾年當一個連長都沒當明白，有的人一年就有可能成為連長標兵和行家裡手。
記得曾經看過一個資料，說是一個簡單的培訓。要想真正把培訓學習的內容消化完，轉化為自己的實際能力，需要三個月甚至半年以上的時間才行。所以每個軍政主官從到位到成才，本身就是一個緩慢的過程。當前幾年打好基礎，後幾年準備大幹的時候，卻發現自己要換崗，一切從頭開始。這既是對人才的浪費，更是對建設的不負責任。
每個崗位的任職年限都是有個範圍的，一般三四年左右就該提升的。而中途換崗的方法，有悖於人才成長的規律。所以，希望在開展這個活動的時候，可以適當徵求一下基層和官兵的意見。如果對方可以，也願意，可以實施；如果不行，也不要硬性攤牌強制換崗，這隻會雙輸。
軍政互換，是一個方法，但是要因地制宜才行。
思考方法基層遇冷的原因，無法激發熱情和脫離基層實際是一個重要原因。那麼，這個方法是不是就真的無法落實呢？
個人認為，可以落實，但是需要轉換一下思路。跳出同級換崗的固定模式，改成提升式互換，估計效果更好，熱情更高。
簡單地說，就是不再是平級甚至是降級換崗，而是選拔一些能力素質較好有潛力的人，採取提升換崗的方式。既讓他們職務提升提高工作熱情，又成功換崗為今後發展做準備。比方說，連長提升為副教導員。指導員提升為副營長。或者副連長提升為指導員，副指導員提升為連長。這樣職務也解決了，崗位也換了，大家都高興。
而且，崗位的轉換既需要能力當基礎，更需要環境做保證。在副職期間完成崗位的轉換，可以給這些幹部很大的適應空間和容錯空間，為他們將來擔任主官打下基礎，更有利於幹部的成長。
其實，軍政互換的活動初衷大家都知道，都是為了部隊建設和幹部成長。但是也要因地制宜，和官兵、基層的實際相結合。要成熟一個發展一個，不要硬來搞攤派，走了形式沒了內容。
這樣也許更好一些。
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