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導讀
任正非說：大機會時代，一定要有戰略耐性。而曾鳴也認為，前瞻與“知止”同樣重要。
那麼戰略的減法到底該怎麼做?
作為阿里的“總參謀長”，曾鳴是如何看待戰略的？
這篇文章，系統地總結了曾鳴教授的戰略思想，精彩不容錯過。
是科學，也是藝術和手藝
戰略也好、管理也好，本質上有三個方面，一個是科學的一面,一個是藝術的一面,還有一個是手藝的一面。
第一是科學的一面。
其實商學院成立40年來，都是反覆研究管理到底能不能作為一門科學存在，儘可能用科學的方法把規律性的東西總結出來，這是管理也好、戰略也好科學的方面。
我有一次碰到柳傳志，我們一起參加對話欄目進行交談，
柳傳志有一句名言，企業家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。
我那次跟他開玩笑，管理學家的使命就是告訴你，為什麼這件事情只有5%的可能，只有這樣才能把5%的可能性做好。
科學學院第一部分講的就是科學的東西，講的是普遍規律。
比如戰略型的併購有大量的管理文獻證明，一般買家都會出高價，只有戰略性併購宣佈出來，買家的股票會下跌，賣家的股票會上升，背後有一些邏輯的推演，多瞭解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。
藝術這一塊大家都很熟悉，企業家有很多天生的藝術在裡面，有天馬行空、特立獨行，非常有創造力的部分，這是商學院沒法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，戰略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經驗的積累，只能言傳身教，只能手把手的教、手把手的帶，從這個角度來說是肯定能學會的，但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化的、可以清楚的說得明白的東西，更多的是一種經驗的累積和傳承。
我原來上課的時候最怕別人問怎麼制定戰略？因為這個問題沒法回答。
一年要開多少次會?
企業要不要設戰略部?
或者戰略部要有多少個人?
以及戰略制定時候的微妙把握、判斷力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手藝的體會和經驗，科學的大家看書都可以明白，藝術的我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。
01戰略起什麼作用？
具體展開戰略之前，想跟大家講一下戰略在企業當中起到什麼作用。
同樣，因為人的思維基本上是三維的，超過三維大概就思維不了，從三個角度切入。
一個好的企業長遠到底要什麼?基業常青的企業需要什麼?
企業三基石——使命(Mission)
Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是，一個真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對於一個好的企業來說，一個真正的企業要想招到真正的人才，要想做出一番事業的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。
為什麼要有使命感?本質上是解決跨位。
什麼叫組織?組織是一群人走到一起，完成任何一個單個人不能完成的任務，什麼樣的人為了什麼樣的目的走到一起，這是企業存在的終極目標。
如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過於同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。
所以，使命感是一個企業非常重要的基石。
企業三基石——遠見(Vision)
Vision，很多人翻譯為願景，但願景帶著太多的個人意願，我一般把它翻成遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。為什麼Vision這個詞特別好，因為“看”是一個動詞，能不能看到未來?未來在你面前能不能活生生的浮現出來?
戰略最重要的兩個要求，一個是前瞻性，一個是差異化。
前瞻性從何而來?就是站得高、看得遠。
前瞻性的源頭在於你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態。你能看到未來，自然就比別人走得更好。
就像我們現在看過去，如果知道會有金融危機，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠見，能夠預見會出現金融危機。
第二個重要的方面，它決定的是What。
這一群人在一起幹什麼事情?
你的企業存在是為了這個目的，是使用什麼樣的手段和方法達到目的，你到底要做什麼事情?
組織解決的是什麼問題?原來叫人力部、組織部其實都是比人力資源更精彩的提法，組織是什麼?
正確的人用正確的方法做正確的事情。
企業三基石——組織(Organization)
Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎麼融在一起?怎麼樣的人才是合適的人?在什麼情況下做什麼事情，其實這就是組織。
我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點跟大家分析，比如團隊，我看了很多關於團隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結果，是各方面的東西都對了以後出來的結果，團隊是很難事先做出來的。
組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎麼有機融合在一起。
把人和事融合在一起的，就是執行力的核心。
其實Who和What結合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團隊的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。
很多企業一開始並沒有使命和願景怎麼辦?
像阿里巴巴這樣在1999年成立的時候就有明確的願景的企業是非常非常少數的。
即使是這樣，其實馬雲在1999年創立阿里巴巴之前也已經有過四年的創業經驗，所以那個使命也是在這過去的經驗當中提煉出來的。
有的人是因為有比較強的使命，所以才會願意暫時放棄一些短期的利益，去更努力地看長期的發展趨勢，因為這樣才能真正把企業做的長久，實現自己的使命。
所以，使命感是企業願意去思考遠見的一個很常見的前提條件。
但反過來，也有一些人相對來說是遠見驅動的，他是因為看到了未來，在實現這個未來理想的過程中使命感越來越強。
所以通常來說使命是在企業從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強大起來的，它反過來也會對一個好企業的基因帶來更大的促進作用。
使命、遠見、組織，這是我自己總結出來的基業常青企業的三個基石。
能做好一個算是一個好企業;
能做好兩個大概是一個優秀的企業;
能做好三個肯定是卓越的企業。
要成為一個基業常青的企業、成為一個卓越的企業，三個方面缺一不可。三個方面環環相扣，不斷融合，達到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾、二十年才會出現的卓越企業。
價值觀是文化的基石
文化和使命絕對是相匹配的
有什麼樣的使命必然會形成什麼樣的文化
這是企業「軟的」一條線
02戰略的思考
什麼是戰略思考?
我覺得戰略思考是一種可以培養的能力。
對於企業來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。
如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，這個企業的執行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。
同時，在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執行的效率，因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執行。
一、前瞻與知止
戰略思考當中最核心的是遠見。
遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。
從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。
做事情前先想一下三年以後產業格局會怎麼演化。“以終為始”才是戰略思考。
如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰略。一窩蜂而上，什麼流行做什麼，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。
判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人內部討論的時候，會不會經常講未來會怎麼樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。
有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。
“止”是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎麼走。
“知止”源自《大學》裡的一句話：“知止而後有定，定而後能安，安而後能慮，慮而後能得”。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而“慮要有所得”，前面還有這麼重要的三步。
我們經常講企業家最難的是什麼?
“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。
這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。
我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。
這是戰略思考的第一個核心，知止、產業終局判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。
二、取勢與取實地
當你知道戰略的大致方向，你就知道起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。
你選擇什麼樣的路徑?直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。
我給大家講幾個常見的思考方法：
第一個就是大家最熟悉的討論，你到底是“取勢”還是“取實”?
是落地為安還是能夠構建一個大格局。
戰略很有意思的一點——你一直尋找動態平衡。戰略到了最後就是動態的平衡，找的就是一個度。
所以，企業發展很重要的一點，“度”是一個動態平衡，“度”當中決定了企業發展的節奏。
阿里巴巴也是經過十多年的發展總結，總結出了幾個非常有意思的發展節奏：“逢單出擊、逢雙修養”。
而對於一些企業來說，可能是“三年出擊、三年修養”，這個節奏本身週期不一樣，這些基本規律是我們這幾年體會出來的。
當你快速膨脹之後，要有沉澱下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業圈地，滿世界的圈，最後一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。
所以，節奏和度是非常關鍵的，在取勢和取實地中掌握動態平衡。這中間，根據不同的情況有不同的判斷。
舉一個例子：
2005年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候，當時很多企業都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業。講課當中我讓他們討論，美的內部幾乎當場打起來了。
一派人認為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機會，一定要抓住。
講到核心能力，有一位副總拍案而起，說：如果這樣討論美的現在還在做電風扇，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的，後來事實也說明美的做汽車確實不成功。
因為取勢和取實地的平衡，從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由於當時產業快速變化的環境，這一步確實跨不過去。
第二個是看到九宮格一定要避而遠之。
如果有些諮詢公司給你們做諮詢報告，裡面畫了九宮格， 要非常小心。
什麼叫九宮格？未來10年老闆有一個很大夢想，要走到終點，橫向可以這麼擴張、縱向可以這麼擴張，包括ABCDEFG，這九個點我們都要覆蓋，全面出擊佔據產業最高點，這樣的企業幾乎都會出問題，因為沒有一個企業有實力去把握這樣的格局。
三、如何破局
大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點是最關鍵的。
馬雲和我討論的時候，講得最多的一句話就是：有了一張戰略圖之後，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會衝上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。
重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去，再去滲透，擴張。
“眼高手低”，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器;入手不低你不可能有突破、有積累。“手眼”配合，戰略才能有效落地。
03戰略就是決定該做什麼
前面講的是戰略思考。接下來跟大家講到底什麼是戰略? 戰略的內容是什麼?
戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什麼，不該做什麼，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。
捨得本來就是一個佛家的詞，捨得，捨得，不捨不得。
第一，你想做什麼?你的目標、理想是什麼?什麼能讓你興奮?
第二，外面有什麼機會，什麼事是可做的?
不同的時候的確有不同的機會。這就是我前面講的遠見，最核心的是判斷什麼是大機會，什麼是小機會。
對遠見的討論可以推導出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對外部機會的判斷。
第三，什麼東西你能做?你有什麼樣的資源、人或者組織建設的能力?
想做，可做，能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰略。
大家想一想，很多事情，如果不是那麼想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最後做不好。因為這件事情本來就夠難了，你的心裡還有疙瘩，還做得不甘不願，最後能做成的幾率很少。
可不可做，是對機會成本的判斷。
大部分的企業做投資決策的時候進行了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的淨現值夠不夠高，這是財務的分析。戰略分析的是為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什麼。
戰略為什麼難，是因為事後都沒辦法蓋棺定論。事後你可能會覺得這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。對機會的判斷就一定要想機會成本的概念。
能做就是一個企業的能力，能做也有兩個動態的統一。
能力的培養需要資源和時間投入。美的的例子就是說能力建設的問題。一方面可以說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產，組織能力沒有天生的，組織能力是逐漸培養出來的。
從這個意義上來講，你可以根據戰略目標培養人才，但反過來能力的培養是極耗資源和時間的，特別是時間。能力的培養是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業並不能萬能的。
能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數，能不能比你最好的競爭對手做得好那才叫核心競爭力，才是差異化能力。
大部分企業想的是能不能把這件事情做起來，挖兩三個人組建小團隊的確能把這件事情做起來，但是你很可能做得並不夠好，更不可能當這個行業競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力不可能抵擋這個市場整合時候的強大壓力。
所以，“能做”一定是一個相對概念。
一個人最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命的補短板，因為補短板是永遠補不夠的。
想做、可做、能做三者的結合
就是一個企業該做的東西
“該做”就是企業的戰略。
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