隨著產業升級和消費升級的推進，很多傳統企業紛紛+互聯網，不斷結合時代發展的需求改變、顛覆和優化原有的商業模式，獲得了涅槃般的重生。比如鋼鐵業中的鋼銀電商、機電領域的西域機電、母嬰領域的母嬰之家、釣具行業的海明威……都是各自領域創新模式的領頭羊。他們為什麼能取得成功？企業轉型的秘訣又是什麼？
從釣具行業打通漁具小店O2O看企業如何互聯網轉型？
山東威海是一座只有280萬人口，三面環海的海濱小城，因其獨特的地理優勢和人文特色，促進了當地釣具產業的發展，被譽為中國的釣具之都。
威海的釣具產業起步於19世紀80年代，興盛於二十世紀初。最初，威海的釣具以工業生產為主，企業多以貼牌的方式出口國外市場，極少有自己的自主品牌。
據數據顯示，每年美國的釣具展和歐洲的釣具展，約80%的產品的從中國進口的，大約經過30多年的發展，威海逐漸打造出一批具有競爭力的品牌企業，如光威、海明威、環球、寶飛龍等。
但好景不長，2008年的金融危機給完全依靠國際市場的國內釣具企業一拳重擊。金融危機發生後，歐美釣具行業的大批發商、大連鎖店以銷售存貨為主，紛紛減少訂單，進口需求銳減，釣具企業紛紛開始轉做內銷，在國內釣具市場上演了一場激烈的群雄逐鹿。
國內釣具市場的四種發展模式
1.傳統發展模式
很多企業轉型做內銷時，對國內市場的估計不足，依然採取國外市場的發展模式，釣具產品從廠商生產出來後，主要由遍佈在全國各地的經銷商或者批發商進行分銷，終端漁具小店再從經銷商或者批發商處進貨，最終由漁具小店銷售給消費者。
後來發現國內市場的競爭激烈程度遠遠超出預期，尤其是釣竿和魚線輪領域，因為外銷轉內銷企業的加入，使得整個市場出現了產品過剩的局面。2009年，威海一家年產20萬支釣竿的企業，轉向內銷後，將庫存的10多萬支釣竿鋪向國內的漁具店，立即導致同類產品的瘋狂殺價，掀起了一場血雨腥風的價格戰。
傳統模式對廠商來說，鋪貨相對簡單，只要抓住幾個大的批發商就能實現鋪貨，操作起來比較方便，投入的風險較小。但這種模式容易導致一些規模較大的批發商壟斷市場，擾亂了整個行業的規則，亂價、壓貨現象非常嚴重。
廠商在這種模式下，過渡依賴批發商，議價能力很弱，難獲得真正的市場信息，整個價值鏈不通暢。所以，在渠道混亂的傳統模式下，釣具行業沒有一家真正的大企業，廠商核心批發商一般都在100家左右。
隨著傳統發展模式問題越來越突出，很多釣具企業逐漸意識到必須要重塑行業規則，直接和漁具小店發生關係。但是，很多企業不願意花力氣、花時間與漁具店直接打交道，因為在沒有強大的信息化管理做支撐的情況下，廠商直接開拓漁具店需要耗費大量的人力和財力，但效果卻是未知的。在這樣的背景下，第二種發展模式應運而生。
2.連鎖專賣發展模式
毫無疑問，連鎖專賣店模式就是廠商跳過批發商，通過開連鎖專賣店的方式直接與消費者發生關係，這種模式主要通過直營、加盟的方式開拓市場。
連鎖專賣模式一改傳統模式的弊端，能夠掌控終端，不僅在產品和價格上進行了規範，而且佈局在全國的專賣店就是一個個索大的廣告牌，使得廠商品牌知名度得到了很大的提升，在一定時期裡，連鎖專賣模式得到了很好的發展。
威海的光威和海斯特是這一模式代表品牌，但兩大品牌連鎖專賣模式不一樣，光威是採取與世界最大的漁具銷售商上州屋合作的方式，藉助上州屋在全球的銷售網絡及500多家連鎖店，將產品銷售到歐洲、美國、日本等世界各地，開拓國內市場時，則以同樣的合作模式，佈局全國市場。
海斯特則主要以加盟的方式開疆拓土，2004年成立的海斯特，以平均每月15-20家的加盟速度遞增，完成了3家直營店，562家特許連鎖店的佈局。
連鎖專賣模式經過市場的檢驗是成功的，同一時期除了上州屋光威、海斯特外，大批傳統生產企業紛紛加入，比較知名的有中逵釣具、依肯國際戶外釣具、漁夫釣具、碧波漁具等。
在釣具專賣模式發展得如火如荼的時候，互聯網也以迅雷不及掩耳之勢發展起來，阿里巴巴在2003年推出淘寶後，網上購物以一種新的購物方式受到大眾消費者追捧，2012年推出的天貓品牌，提升了電子商務的品質，進一步侵蝕了線下消費市場。
釣具行業無一例外遭受到互聯網的重創，再加上租金成本上升，終端庫存壓力以及周邊漁具小店的擠壓，使得這種模式一直在艱難中前進。2016年海斯特老闆跑路，企業也宣佈倒閉，上州屋光威關店，現在全國連鎖店不到20家，國內市場重心已經轉移到了淘寶天貓店。
3.網店發展模式
互聯網衝擊傳統模式的同時，也給釣具企業帶來了新的發展機會，很多廠商直接跳過經銷商和漁具店開始在淘寶、天貓、京東開店。
網店模式是互聯網化，消費升級的產物，早期釣具企業網店的企業獲得了成功，代表企業有光威、漢鼎、JE&RO、佳釣尼、禧瑪諾等。網店模式不僅能夠直接獲得消費者的需求信息，也易於管理，管理成本大幅下降，通過互聯網的手段，很多釣具品牌形象得到了提升。
隨著時間的推移，越來越多的釣具品牌加入到這個行列中，流量被分流，獲客成本越來越高，再加上電商以低價為主，釣竿、魚線輪等屬於重體驗產品，很多中高端的產品很難發展起來，同時相比全國的消費者來說，線上採購只是一小部分。
4.B2B平臺模式
2015年，威海一家老牌企業的線上商城——海明威釣具商城不聲不響地上線了，成為了業界第一家以B2B為主的釣具商城。
據海明威董事長包秀明說，這是他們自2013年轉戰國內市場後，總結20多年釣具製造和銷售經驗以及國內外釣具發展的問題和趨勢，拿出的第一份見面禮。
海明威B2B交易平臺模式與以往模式不同的是，他將全國近10萬家漁具店作為核心服務對象，專門為漁具店老闆提供訂貨和配送服務，除了銷售海明威自有品牌外，還充當漁具店老闆的專業買手，從市場上選擇性價比最高的其他品牌的產品在商城銷售。
海明威商城上線後迅速受到漁具店的追捧，取得了前所未有的成功。在這種模式下，廠商現金回籠快，流轉率高，全程數據化管理，鋪貨高效、簡單，能夠掌控終端，渠道易管理，產品的品質能保障，有利於品牌形象的推廣和提升。對漁具店來說，即便採購一根魚竿，也能按照批發價拿貨，就像在京東、天貓上購物一樣方便，能夠完全按需採購，無庫存，無呆滯，無資金週轉壓力。
2016年，在傳統釣具市場不好的情況下，海明威銷售業績逆勢成倍增長，增長主要來自漁具店內海明威平臺採購佔比的提升。
上述四種模式是我國釣具行業發展至今主要的歷史時期，也是國內釣具品牌外銷轉內銷艱難的探索之路。目前來看，網店模式和B2B平臺模式取得了階段性的成功，特別是B2B平臺模式，海明威居然把做不好的漁具小店給盤活了。
海明威和錦坤獨創的釣具BOC模式盤活了漁具小店
“我們只是運氣好，趕上了互聯網風口的最後一班車，釣具行業是一個競爭壁壘相對較高的行業，必須要在這個行業裡摸爬滾打很多年才能對行業、產品有深刻的理解，同行懂產品、懂模式的牛企、牛人很多，但對信息化、互聯網的理解普遍不高，海明威8年前已經著手構建信息化系統了。相比行業外來說，懂信息化、懂大數據、懂互聯網的牛企、牛人也很多，但他們不懂釣具行業，這是我們的機會，海明威是業界唯一一家既懂釣具又懂信息化的企業。”
當別人問及海明威董事長包秀明為什麼能做好漁具小店的生意時，他總是說海明威運氣好，但仔細研究海明威的發展路徑和模式卻發現遠遠不是運氣好這麼簡單。
海明威是九十年代初進入釣具行業的，和那個時代多數釣具企業一樣，以外貿貼牌為主。2008年，海明威在服務沃爾瑪、PURE FISHING、DAIWA、ZEBCO等國際大品牌時，意識到了信息化的重要性。從那時起，海明威便開始建設信息化，到今天這套“中央數據分發系統”已非常完善，從後端的生產排產、流程管理、進銷存管理、CRM到前端的海明威釣具商城、天貓等第三方電商平臺、O2O終端機信息管理已全部無縫打通，這也是海明威釣具商城取得成功的關鍵因素之一。
2013年，海明威做出重要戰略調整，將發展重心轉移到國內市場，並且決定做小B市場，以B2B的方式服務漁具店，因為中國近10萬家漁具店，3000多家批發商，這部分群體是整個釣具產業的最末端，直接掌握著消費者的需求及動態。
對於漁具店來說，進貨是關鍵，漁具店老闆對產品的取捨有相當大的自由度，怎樣進貨、進什麼貨，這是決定一年下來是否能賺到錢的關鍵。所以，供貨速度、採購靈活度、售後服務以及產品質量、性價比是漁具店的重要考量因素，除此之外漁具店資金壓力大，必須要控制庫存，通常進貨不會太多。
確定了發展戰略後，第二年“海明威釣具商城”如期上線，專門為漁具店老闆提供訂貨和配送服務，充當漁具店老闆的專業買手，除了提供海明威品牌的產品外，還從市場上為漁具店老闆選擇性價比最高的其他品牌的產品上線。關鍵在海明威釣具商城，漁具店老闆無需一次性批量進貨，需要什麼貨進什麼貨，一件、兩件都可以，大大降低了漁具店銷售風險和庫存壓力，提升了採購靈活的，消費體驗大增。
如果說海明威釣具商城及其背後的“中央數據分發系統”給海明威的釣具事業提供了手和腳，那它的“BOC創新商業模式”無疑就是海明威的靈魂。
從海明威“引領中國戶外釣魚生活”的使命和廣告語中可以看出，在海明威的發展戰略裡，B2B交易平臺只是萬里長征的第一步，海明威最終要打造的是一個戶外釣魚的生活圈。
整體來看，錦坤和海明威聯創獨創的BOC模式，就是以B2B釣具商城與漁具店建立強粘關係，成為漁具店的專業買手。同時，基於B2B電商平臺打通B2C商城，以O2O的手法延伸C端消費者，並以釣友為核心打造了釣魚生活生態圈。
“三倍”和“四信”徹底打通漁具小店O2O
大道至簡，從海明威的商業邏輯裡面不難看出，海明威外銷轉內銷成功關鍵就在於抓住了釣具行業真正的關鍵環節——全國10萬家漁具小店。
其實這個關鍵點不是海明威發現的，也並非只有海明威才看得到，那為什麼其他品牌沒有選擇做漁具小店？其實他們不是不想做，而是做不了。因為任何企業，特別是轉型企業，做什麼其實不是由市場決定的，而是由企業的基因決定的。
我們看到很多企業盲目轉、硬轉、死轉，最終轉死。偶有成功的也是傾其所有，需要團隊、資源等各方面高度統一。
對於很多傳統的釣具企業來說，他們何嘗不知道漁具小店在鏈條上的重要作用，但苦於沒有這個精力和能力去管好他們，就像海明威董事長包秀明說的那樣：“如果不是我們8年前開始信息化建設，我們也不敢直接碰漁具店”。
除了基因，選擇什麼樣的市場應要符合“三個成倍”標準，即：
1.成倍利用閒置資源
2.成倍提升市場效率
3.成倍增強消費體驗
再看釣具行業，中國有近10萬家漁具小店，這些小店遍佈在全國各個區域，多是個體戶、夫妻店，以最傳統的方式經營著每天的生意，進貨難是他們最大的痛點，但這個痛點卻一直沒有得到解決，閒置資源一直未被很好的利用，就像滴滴打車出來之前，打車難是消費者的痛點，但一直未解決一樣。如今，海明威將這部分資源充分利用起來了，並且漁具店老闆通過網絡在商城下單，可選產品多、性價比高、最關鍵是可按需採購，極大提升了消費體驗。
對海明威來說，再也不用為了賣一兩件產品，專門派業務員上門，漁具店老闆也不用每次訂貨都要和業務員溝通半天，再也不用擔心訂多訂少的問題了，極大地提升了整個釣具市場的效率。
“三個成倍”是我們判斷一個市場是否有機會的標準，找到了這個市場後，企業應如何落地？
著名營銷專家、暢銷書《企業O2O+》和《企業互聯網轉型》作者石章強老師說：“落地化的關鍵在於平衡好信息、信心、信任、信仰的四信關係”。
首先，隨著互聯網時代的發展，信息化建設、信息的通暢性已經不是企業競爭的核心要素，而是基礎條件。對海明威來說，如果沒有中央數據分發系統，就沒有釣具商城，也就沒有今天的海明威。對光威、漢鼎來說，如果沒有對網店信息的處理、分析能力，一樣很難贏得這個市場。
信息，只是一個通道，傳遞信息只是一種方法，關鍵的是要建立客戶的信心。海明威與漁具店深度合作，充當漁具店的專業買手，就是在向漁具店老闆傳遞“用海明威釣具商城，採購就是方便，就是沒風險，海明威上線的產品都是經過精挑細選的，就能賣得好”，就是在建立漁具店老闆的信心。
當客戶信心建立起來後，自然有了幹勁兒，這個時候再通過優質的服務和過硬的產品建立起彼此的信任關係，消費者就能變成你的粉絲，也就是我們常說的品牌忠誠度。服務和產品這時又充當了信息的角色，信息傳遞的有效性、精準性、及時性及完整性是信任建立的關鍵，信任是信息進一步傳遞即分享的源泉。
有了信息、信心和信任過程，再把這個過程延長、持續就會形成對品牌的信仰，粉絲就會升級成信徒，消費者對品牌的忠誠就會上升為對品牌價值的認同。什麼是品牌價值的認同？品牌價值認同有什麼用？打個比方，你需要一瓶水，你通常只喝××品牌的水，渴死也要和他家的水，這是品牌的忠誠度，當它又推出了方便麵、地產等產品時，你都會毫不猶豫地選擇它，甚至當別人在你面前說這個品牌不好時，你會和他爭辯，並極力讓對方也認同這個品牌，這便是品牌價值認同的魅力。
相比風口上的行業，甚至很多傳統行業來說，釣具行業的發展是相對滯後的，但滯後不等於落後，機會對每個轉型中的企業來說都是公平的，海明威能成為釣具行業的典範，也應該有更多細分行業的典範。
只要我們遵循基因發展規律，擁有堅定的信念，掌握選擇細分市場的方法，從信息、信心、信任、信仰四個方面搭建好落地的結構，都有機會成為細分行業的第一或者唯一。
（本文原載於錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構，連鎖與互聯網營銷第一品牌。）
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