這不是京東的廣告書， 這是一部激動人心的創業史。

每個創業的團隊，都能在這本書裡找到自己的影子。

《創京東》主要回答了以下三個問題:

一、在發展過程中，哪些戰略決策決定了京東的未來？

第一次，2004年轉型做電商，京東抓住了未來10年乃至更長時期的消費趨勢。

第二次，2007年決定從只做3C產品轉為一站式消費平臺，向全品類擴張。

第三次，2007年決定自建倉配一體的物流體系。

其中07年的兩次戰略決策，都是劉強東在遭到投資人和管理層反對的情況下堅持己見，推進下去的。

二、從中關村的小櫃檯到目前40多億美元的公司，京東如何做到？

京東的發展歷程總結起來就三點：

1、戰略。轉型電商、擴張全品類、自建物流是京東最重要的三大戰略。

2、執行力。京東講究組織鏈條的嚴密和雷厲風行的執行力。

3、企業文化。京東員工擴張速度很快，6年時間從1000人到70000，其快速擴張和高效的執行力和凝聚力來自員工對公司願景的認同。

三、京東的商業模式有什麼獨特之處？

在現在乃至未來二十年對商業模式的探索中，降低交易成本和提高交易效率，二者必居其一，新的模式才能夠生存發展。京東因其強大精細的供應鏈控制，二者皆佔，這成為京東打敗一個又一個對手，迅速擴張的核心。

主 要 內 容 摘 要

京東的發展大致分為以下三個階段：

1998~2006

這一階段主要講京東的發家史、京東建立初期的管理特色以及劉強東個人性格對京東發展的影響。

一、京東是如何起家的？

1998年6月18日，劉強東在中關村租下4平米的攤位，成立了京東多媒體—京東的前身。京東多媒體是典型的線下渠道生意：櫃檯進貨櫃臺賣。

在光磁產品這一領域，京東最高曾佔據全國60%的份額，這份額是靠低價拿下來的。價格戰始終是京東最直接也是最血腥的競爭手段。

二、京東多媒體為何嘗試做電商？

2003年，“非典”盛行。劉強東害怕員工感染“非典”，把京東多媒體12個櫃檯全部關閉。公司虧損厲害，大家在辦公室想策略，有位同事提議：可以通過互聯網交易，這樣就不用面對面了。

京東多媒體的員工開始在CDbest論壇上發帖子推銷光盤，版主留言說：京東多媒體是他認識的唯一一家不賣假光盤的公司。5年的堅持，因為版主的一句話，換來21名網友的初步信任。因此，京東邁出線上零售第一步。他們的做法很簡單，在論壇發起團購活動。

三、壯士斷腕：京東全面轉型做電商

2004年，劉強東和員工商量，砍掉線下業務，轉為純線上零售公司。他的想法並沒有獲得很大支持，員工的想法是：互聯網普及率不高。

當時蘇寧、國美的線下業務做得風生水起，員工覺得以此為參照，有清晰的商業模式，有預期的利潤空間，為什麼非要走另一條看不清未來的路呢？

劉強東預計到了員工的反對，但反對無效，他已經決定關閉門店。可以說如果沒有劉強東的獨斷專行，就沒有現在的京東。

在這次轉型中，一些人走了，留下來的人，與其說看到了電商的未來，還不如說他們盲目得信任著劉強東。

四、投資人怎樣形容劉強東?他如何帶領初創團隊？

截止2006年，京東多媒體的團隊都很草根，普遍學歷不高，專業水平欠缺。優點是充滿激情，吃苦耐勞。

這些員工內心都很驕傲，覺得自己的公司和別人的公司不一樣，若有人說公司不好的話，立馬生氣。劉強東如何做到的？

劉強東從小就展現出身為兄長的一面，在公司，他對員工也如兄長，強勢嚴厲、要求苛刻。他會拷問張奇顯示器多少錢一臺，如果答不上來，就蹬著他問：你怎麼不知道呢？幹什麼吃的？

他也會像兄長一樣關心下屬，他對員工既教工作技巧，又灌注他的世界觀、人生觀、價值觀。

後來拿到投資後，投資人形容劉強東是一頭獅子帶著一群綿羊打仗，綿羊打著打著就變成了狼。

五、京東管理的特色：酒文化

酒文化的起源:京東經常加班，工作完成以後劉強東就招呼大家一起喝酒，改善伙食，也聽員工的想法，一週大概兩三次。

京東的酒文化，第一是敢不敢的問題，第二是說不說的問題。酒文化的精髓在於溝通。京東的酒文化保留了很長時間，最近兩年因為身體健康因素才淡化，團隊建設改為更健康的方式。

每次不管喝到多晚，喝了多少——劉強東往往是喝得最多的人，第二天早上，他必然準時出現在公司開早會，到公司的前10名員工必然有他。

六、冒險：成就商業傳奇的催化劑和興奮劑

劉強東屬於典型的“留守兒童”，因為父母常年跑船，他和妹妹被寄養在外婆家。

在他的童年，最重要的一段經歷就是獨自離開宿遷去冒險。初中畢業，15歲的他沒和家裡人打招呼，懷揣50元就出去闖蕩。

這段冒險給他的人生留下了深刻的痕跡，他不甘平庸、想做一個偉大企業的慾望，最初就來自這段冒險。

這次經歷也是他自主思考生命的意義，認真思考自己的人生。創業最重要的特質是什麼？就是冒險精神。喜歡冒險的人，骨子裡不安分的因子，會讓他的野心如燎原野火一樣，呼呼燃燒。

2007~2010

這一階段，主要講京東與資本角逐的故事，以及拿到融資後，如何打敗競爭對手。當公司發展邁入一個新臺階後，劉強東如何考慮公司戰略問題？如何管理團隊？如何建立並實踐公司價值觀？

一、融資：打開新世界

2006年，劉強東與今日資本創始人兼總裁徐新見面。劉強東希望融資200萬美元，徐新說：“200萬不夠，當品類機會來臨時，要迅速做大，成為第一品牌。所以你需要1000萬美元。

劉強東和徐新達成共識，未來幾年可以不計利潤，捨命狂奔，搶奪市場佔有率，並拿出18%的期權來獎勵團隊。

拿到1000萬美元后，京東開始第一次市場營銷，按照白領生活路徑，京東在北京和上海地鐵、公交車以及廣播臺打廣告。知名度馬上提升了。

二、2008年，資本寒冬裡的煎熬

這一年，京東啟動第二輪融資。估值從1.5億美元開始一路下降，被砍到3000萬美元，被劉強東拒絕了。

這一階段的融資是劉強東最難熬的日子，見了三四十家基金，卻沒人願意投。最艱難的時候，劉強東獨自一人承受：因為他害怕員工知道後失去信心，離開公司。

王笑松（副總裁兼通訊採銷部總經理）回憶說：“老劉會分享京東的規模，讓人熱血沸騰，我們相信他，又感覺他是不是冒進了，每次付不出款的時候，就像老闆是不是在吹牛。不過真的像奇蹟一樣，最困難的時候有錢進來。很佩服他的融資能力”。

劉強東從來沒有在員工面前暴露他的焦慮，始終是充滿自信的。他總是告訴大家，錢馬上要來了。

這次融資經歷，給京東留下了深刻的教訓：有融資機會的話，一定要抓緊時間去做。員工離職、競爭對手拆臺、業績下降、都未必會讓公司倒閉，但沒錢就一定會倒閉。

三、資本市場為什麼青睞京東？

很多投資人投資中國互聯網公司的思路是，拿美國市場的成功案例去看自己手上的標的，選擇最接近成功案例的標的。

篩選一圈後發現，京東是最接近亞馬遜的一個企業。考核京東也是看京東是不是按著亞馬遜的發展走。

京東的策略就是：我是老大，我有錢，你沒錢，咱們就耗著，耗到市場不好的時候，你們沒錢就得死。

京東勝在大家還看不明白得時候，就拿到足夠多的錢，支持足夠長時間。

四、2009：電商風口來了

2007年，京東開始擴張品類，從IT產品到圖書百貨等，用戶轉化率比較高。京東以虧損換取規模，把用戶長久留在了京東。

很多垂直B2C是以虧損來換流量的，用戶像蝗蟲一樣，哪裡有打折就去哪裡。投入市場的費用不該只獲取流量和銷售，而是獲取用戶。好的客戶體驗刺激他不斷重複購買，來稀釋最初獲取用戶的廣告投入。

五、2010年：價值千億美元的局

這一年，高瓴資本以10億美元的估值，投資京東2.65億美元。高瓴資本董事長兼首席執行官張磊的理念是：若要賭，就要豪賭。

張磊投資公司和別人不一樣，他要求必須有創始人控制條款。創始人不能控制的公司，他不會投。他研究眾多公司歷史後得出結論：

六、戰略：戰略的事，誰來思考和決策？

絕大多數時候，劉強東在戰略決策上是絕對的獨裁者。京東不是劉強東一個人做出來的，但一定是他一個人決策出來的。

他有一句話：戰略是他一個人的事，乍一聽很刺耳，但除了劉強東以外，其他人事務繁忙，越往下層走，這種事物繁忙程度越高，只有跳出事務性工作，才有空間思考長遠戰略。

一家創業型高速發展的公司，必須有一個擁有絕對控制能力、可以駕馭公司的人，才能保證公司快速增長，否則如果誰說都不算，那麼公司就完蛋了。民營公司一定是獨裁的，民主公司基本都要完蛋。

創始人在戰略層面和用戶體驗上必須絕對獨裁，確保這個公司的所有人都不能在用戶體驗上糊弄，任何人做的事情都不能違背用戶體驗，這是紅線，不能碰。

七、博弈：用規模換話語權

電商界的兩大狂歡節，雙11和618，本質上都是電商的博弈。

京東的做法是，不考慮賺錢賠錢，不計成本，不惜價格，用直接擊穿用戶心理底線的價格刺激銷售，想方設法把活動做得火熱。

11元的CPU,11元的內存，111元的相機等等，劉強東用敢死隊的做法，在市場上打出了名聲，所有人都知道京東便宜。

八、戰鬥：京東如何打敗新蛋？

2009年第一季度，電商企業排名，噹噹第一，亞馬遜第二，京東第三，新蛋第四。

京東決策鏈短，做事的規則就是賠錢。一看新蛋在賣，就打價格戰，以小博大，儘量自己少賠點，對方多賠點。新蛋銷量大，一款產品賠10元，京東賣10個賠100元，新蛋賣100個賠1000元。

京東有著

九、戰鬥：加入圖書品類，奇襲噹噹

在京東這裡，圖書是戰略品類。京東必須讓消費者在這裡買到他所有想買的東西。因此京東的圖書戰略，確定為做大品種，而非走精品路線，將噹噹和亞馬遜當作主要競爭對手，京東主要做了以下幾件事：

免費贈書。劉強東直接讓人免費送書，他們選了幾本暢銷書推薦給鑽石用戶，讓用戶自己選一本，無條件免費送給鑽石用戶，流量馬上翻了幾十倍。

升級會員系統。劉強東又要求直接在會員體系上開發系統，銅牌以上會員可以享受圖書折上折。京東圖書的思路是以小博大，圖書賣得便宜，但是體量小，總體虧得不多。

用少兒圖書做促銷。

價格戰的原則就是，不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰。圖書不是京東的主業，打得對方不痛不癢，要打就打他命根子，直刺心窩。

十、10億美元的豪賭：自建物流

京東自建物流的理由很簡單：客戶投訴少了，可以讓更多的人來京東消費。物流是企業發展的瓶頸。京東做了最苦、最累、最重的活兒，物流成了京東的核心競爭力。

211限時達，樹立標杆。211是指用戶在晚上11點前下訂單，就能在第二天下午3點前收到貨，用戶在中午11點前下訂單，就能在當天收到貨。

211限時達是京東標杆性的創新產品，推出之後，將電商的用戶體驗門檻提升到一個新高度。

京東早會有事說事，抓取公司運營、管理細節，短則5分鐘、10分鐘，長則一個多小時。公司運營有問題的地方，能第一時間快速傳遞給全公司管理者，早會上明確的指示，當天上午就能傳遞到基層員工。

早會快節奏帶來的壓迫感，始終讓所有管理者心裡有根弦兒，潛意識裡要注意執行力，將執行力融入到自己的血液裡。

早會是京東執行力文化的起點。員工去吸菸室抽菸放鬆，跟同事在一起都是聊工作，幾乎不閒談說笑，他們說，京東的8小時跟別人的8小時是不一樣的。

創業者要有死磕的精神，從某種程度上說，執行比戰略更重要，持之以恆地認準了，不斷地幹，堅持得久，付出得多，總會比別人走得遠一點。

十二、團隊：劉強東如何招高管？

一般公司招高管，砍價30%就行了。人家也有自己的生活方式，不可能將收入水平降低太多。劉強東要砍就砍一半，再給期權，這樣招人慢一些，好處就是招來的人都是認同公司理念的人。

2013年，劉強東提出，未來70%的管理需要由內部提拔。為什麼不是100%內部提拔？因為同質化的團隊很可怕。

十三、關於價值觀

企業文化是公司只有一個創始人，或者三五人創始團隊的時候為公司注入的靈魂。

企業價值觀是生長出來的，不是規定出來的。

一個價值觀能夠保持一致的公司，是因為加入進來的員工本身就擁有相似的價值觀，公司需要做的是創造出一個環境，一個讓員工與公司價值觀互相有共鳴的環境，一個讓員工能將價值觀堅持下去的環境。

價值觀是建立團隊的基礎，共同的價值觀能夠使整個團隊在討論很多事情的時候變得簡單，以價值觀為判斷的準繩，能夠清晰戰略方向，也讓大家知道力量往哪使。

十四、五星管理法

2009年年會上，劉強東提出了五星管理法：拼搏、價值、慾望、誠信、感恩、堅持。

需要引入價值觀考核，他借鑑了通用電氣的人才評價模型，搭建了框架：縱軸是業績能力，橫軸是價值觀。

價值觀很好，業績也很好的人，是金子；大部分員工是能力不錯、價值觀也不錯，屬於鋼；價值觀不錯，但是能力差一點的，則是鐵。有一種是能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽。能力不行，價值觀也不行的是廢鐵。

劉強東說：“我小時候看到貪汙腐敗對人性的不尊重、對人們的不平等，令我震撼，讓我一輩子都不能容忍腐敗。我不能做，也不允許你們做，除非你們離開公司。”在京東，所有的欺騙行為都不允許，找人代打卡，或者打完卡後外出辦私事都算誠信問題，有一個開除一個。

2011~2015

到2010年底，京東已經擁有員工近8000人。這一階段的京東，繼續持續與競爭對手的價格戰，只是對手—蘇寧和阿里巴巴更強大。對劉強東來說，最大的壓力來自內部管理,京東面臨更多挑戰，在此階段，京東牽手騰訊，開始了更為迅速的擴張。

一、交鋒：與蘇寧國美的戰爭

2012年，劉強東一條“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上”的微博掀起了三家的價格戰爭。

起因：京東的主力是3C產品，國美蘇寧的主力是大家電。因為蘇寧國美用線下大家電的利潤補貼3C的虧損，導致網友覺得京東的3C產品沒有價格優勢了。

戰爭邏輯：最好的防守是進攻。京東用自己的小分隊—大家電產品出擊國美京東主力產品。

結局：這場備受矚目的價格戰草草收場。因為蘇寧是上市公司，投資人看重短期利益，不能容忍財報不好看。雙方也沒有意願將戰爭打成持久戰，這於雙方都不利。

二、交鋒：生意從改善廠商關係開始

2012年初，京東集團副總裁兼家電事業部總經理閆小兵加入京東。

他認為，“所有生意的起點都是廠商關係”，有貨源的保障才談得上促銷。而當時京東因為搞價格戰，廠商關係惡劣，貨源極不穩定。

閆小兵帶著團隊和供貨商談判，後來電商趨勢起來了，廠商競爭加劇，就逐漸增大對京東的投入。

閆小兵如何做到？“你要讓廠商知道和你合作的價值，如果能滿足他的需求——掙錢、突破銷量等，那你對廠商就是有價值的，否則，為什麼和你合作？”

三、貓狗大戰—— 與阿里巴巴的競爭

電商不是短期的趨勢，不是短時間內的競爭，是以10年甚至更長期限為單位的競爭，比拼的是各方面的綜合能力——IT能力、訂單管理能力、倉儲管理能力、客戶管理能力。

2013年，阿里巴巴宣佈聯合若干機構共同打造菜鳥物流。菜鳥從天上往地下建設網絡，優勢是信息系統強大。而京東則是從地上往天上建設物流網絡，基礎設施強大。

四、經驗VS學習能力，誰更重要？

劉強東的做法是，如果你不知道你做錯了，那我就告訴你，你要改正，提高，看到了改正、提高，他會很高興。如果說了兩次，還沒變化，那你就不是他要找的人。

在高速發展的公司裡，決定一個人發展空間的是快速學習的能力，而非過往的經驗。

京東本質上是家零售公司，講究組織鏈條嚴絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執行力強，保證了京東10年以來的快速增長；弊端則是創新力、開放程度相對不高。

劉強東主動在企業文化創新子目錄下增加了一條“包容失敗”，他說以前公司小，創新失敗對公司是毀滅性的打擊，現在公司大了，京東創新能力的確不夠，需要包容失敗。

五、管理升級：從操盤手到教練

劉強東用人大膽，敢於授權。基於互聯網構建企業結構，要基於信任，要對一線員工、總監層給予合理的授權，首席執行官更多轉變為教練的角色、資源支持的角色。

隨著公司員工急劇膨脹，劉強東推動京東ABC管理系統，認為人權ABC，財權ABC，事權ABC以及問權ABC。

企業大了，讓大象跳舞是很難的，對下屬得充分授權，讓每一部分都能發揮作用，又能整體協同。

六、管理升級：依靠系統管理公司

京東的信息管理系統強大到劉強東在世界任何一個地方都可通過手機、iPad看到京東所有的數據。

管理系統的好處是，可以讓你不要沉湎於用戶體驗個案的細枝末節，而是順藤摸瓜挖掘問題在系統中的根源。

那什麼是系統的解決方案呢？處理的流程是：

先回復首席執行官，進行各部門協調，跟進處理，再向首席執行官彙報。

一星期之後，彙報流程的癥結在哪裡，如何梳理流程，如何實施。

再過一個星期，告知首席執行官，事情已經解決，再也不會出現類似的問題了。整個流程大概需要三週時間。

七、京東人才評估九宮格

2013年，京東建立領導力模型，開始人才大盤點。京東把員工按業績和潛力不同水平，劃分為九類。

1是業績差，潛力差，百分之百要淘汰；2是業績差，潛力一般；3是業績一般，潛力一般；4是業績差，潛力好，要麼是放錯了位置，要麼是剛進來；5是公司中堅力量，業績不錯，潛力不錯；6是業績好，潛力沒了，是公司老黃牛；7是潛力好，業績表現中等；8是業績好，潛力中等，9是業績好，潛力也好。

八、如何管理90後？

90後特點：對錢沒有強烈的意識，沒有養家餬口的壓力。自由跳脫，個性張揚，我行我素，他們參與感更強烈，思維活躍，他們發現了問題，希望推動改變，得到結果。

自尊心和獎勵機制：管理層需要更多地去考慮他們的自尊，在不傷害員工自尊心的同時，讓他們正確意識到組織的需要，意識到自己犯錯對組織的影響。更多地要注意激勵，給與認可，改變以往硬性管理的方式。

給他們平臺：讓他們提出建議，經過分析評論，再推送給其他部門。

九、企業文化

京東管理層的敬業，來自劉強東白手起家的幹勁。京東企業文化有什麼特點？

關注基層。這讓京東的底盤很結實，京東的執行力很強，前提是高度關注基層員工的幸福感。

合適的獎勵機制。讓員工獲得物質和精神的獎勵。在京東，員工都知道不拼爹，不拼娘，只比拼你實力的公司，認真幹活，就能拿到相應的回報，能夠通過自己的努力獲得公平的發展機會，這是激情的根源。

合理的管理層級。京東的高管主要是職業經理人，元老級別的員工分佈在總監層。這樣的安排能結合經理人的強項和老員工的責任心。

京東的企業文化可以定為“一箇中心四個基本點”：客戶為先、誠信、團隊、創造、激情。

十、如何解決大公司病？

大公司病的苗頭：部門協調不力，決策效率低下，滋生幫派。隨著京東快速擴張，劉強東感到文化稀釋的危險，京東過去結果導向、快速反應的作風減弱，過多的部門互相扯皮，審批層次越來越煩瑣，導致戰略決策不能迅速傳達到基層。

中國企業從草莽江湖殺出的時候，往往是個人英雄色彩濃重。當組織增長到一定階段的時候，僅僅是依靠企業家的個人魅力來潤滑、黏合團隊，已經不行了，能夠接觸到企業家的人越來越少了。

這時候，公司的願景、使命、價值觀的重要性顯現出來。人是有情感的，喜歡與和自己相似、能激發精神共鳴的人一起工作。

十一、死磕最後一公里

京東的配送體系的層級依次是首席運營官、副總裁、總監、片區經理、站長、配送員。

京東在每個配送站設立流媒體，屏幕滾動播放公司新聞、重要政策發佈以及劉強東講話，他們希望通過這個貫徹公司企業文化。

十二、供應鏈：零售業的命脈

供應鏈和物流，基本能夠決定一家零售公司的生死。零售公司之間的競爭是，供應鏈與供應鏈的競爭。

沃爾瑪的競爭力何在？表面看是天天平價，始終如一。為了做到這點，沃爾瑪堅持優化供應鏈。

京東的核心競爭力在同樣是供應鏈。商品銷售預測、倉配一體物流系統、售後客服等都組成了京東滿足用戶體驗高標準的供應鏈環節。這條長長的、複雜的供應鏈，支撐它的是一個龐大的技術系統。

十三、京東技術部門這些年在做啥？

京東技術部門這些年做的主要事情：

第一，基於流量和用戶服務，做營銷、優惠價格的挖掘。

第二，積累了海量數據，為行業、賣家提供數據分析。

第三，整個系統經受了大流量的考驗。

第四，雲計算。

第五，做開放平臺，基於API開發應用。

十四、牽手騰訊

從京東的角度來看，技術迭代能力偏弱，電商向移動轉移的趨勢明顯，騰訊佔據了微信、手機QQ兩個移動端流量的大入口。

從騰訊的角度來看，騰訊什麼都有，但沒有“庫存”。

張磊告訴馬化騰，你最大的問題不是賺錢，而是減少不該花的時間和精力。

張磊用“庫存”和“移動”四個字，促成了中國互聯網史上最大一筆併購案。

這就是格局觀，做企業需要有格局的老闆。

十五、中國用戶消費升級

消費者對京東的評價：正品行貨、沒有假貨，送貨快，開發票，售後服務值得信賴。

淘寶的痛點在於，太多選擇，不能迅速找到自己想要的東西，價格差距大，不知道該信賴誰。對品質敏感的用戶已經流向京東、唯品會。

隨著中產階級規模擴大，消費者對品質和服務的追求會越來越高。

十六、成立京東金融集團

關於京東金融，劉強東說：第一，做最長久的生意，一定是最苦的，大家不願意去做的。第二，如果可以掙100元，掙80元就夠了，另外20元別掙。

京東金融想打造開放的全品種的金融平臺，圍繞京東的生態系統、供應鏈優勢來做。2013年10月，京東金融上線。

2014年，京東供應鏈金融基於POP上的銷售數據，為POP商家提供小額貸款。

2014年，京東白條開放內測。京東根據用戶在京東上的消費記錄，配送信息、退貨信息等是數據，對用戶進行風險評級，獲得相應額度，最高為1.5萬元。

十七、京東戰略管理模型

1、基礎層—團隊

2、供應鏈—信息系統、物流系統、財務系統

3、關鍵KPI—成本、效率：跟別人橫向比，跟自己縱向比。

4、品牌—產品、價格、服務

5、用戶—客戶體驗

6、關於盈利

十八、京東的核心價值觀

價值觀決定行為：價值觀就是一個人對他人、對自己和對環境的一種態度。也就是你怎麼看待他人、看待自己、看待這個環境。

京東的價值觀主要體現在以下方面：

誠信：京東多媒體在中關村賣光盤時，整個中關村都在賣假貨，整個京東卻一個假的光盤都沒有，這就是誠信。

客戶為先：關注客戶體驗。

激情超越

學習：智慧不是與生俱來的，而是通過學習得來的。進步也是通過學習得來的。

團隊精神：抱怨是團隊精神最大的敵人，謹記以下兩點：

一、只以自己為中心的人，肯定是沒有團隊精神的。

二、經常抱怨的人，絕對是沒有團隊精神的。

杜絕浪費：杜絕浪費是為了節省成本，但是我們絕對不能以降低員工待遇來降低成本。降低成本來自兩個方面，一是提高效率，一是杜絕浪費。

感 悟 篇

一、什麼是好的領導？

很多優秀公司的創始人，並不是傳統意義上的“好人”，但一定是一個好領導。好的領導往往有以下特點：

頗具個性，稜角分明：他們對下屬要求苛刻，沒有達到他的期望值時，會用尖銳的話語刺痛你，用粗暴的態度傷害你。不同於職業經理人的溫和、有風度，這類領導或多或少身上有著獨裁特性，富有領導魅力，很多人心甘情願地跟隨他，被他的光芒吸引。

他有遠見，能夠洞察商業趨勢：他們能快速反應做出一個接一個的正確決策，帶著團隊打勝仗，凝聚力是在一場又一場的勝仗裡強化的。

能與員工分享成長帶來的財富：劉強東說：“員工跟著我，第一，他要信任我，如果他不相信我肯定不敢跟著我幹；第二，要相信這個公司肯定能夠成功；第三，要相信這個公司成功之後能夠跟他分享成功結果。缺一不可。”

早年，他就抓兩件事，第一就是用戶體驗，第二就是關注自己的員工。

二、什麼是商業？

商業都是由鏈條組成的，對商業的判斷不是直觀感覺，而是精密分析，一環扣一環，把計劃想清楚了就知道下一步該怎麼做。京東所有的金融產品都和電商密不可分。沒有電商，京東金融就沒有根基。

商業的規律很簡單：創造價值，獲取收益。收益是波浪曲線，但價值一定是這條波浪曲線的基準線，是恆定的。

京東的物流擴張基於價值，提供購物平臺，做物流保證消費者體驗，降低成本，提升庫存週轉速度，提升效率，真是有價值的事。

這是劉強東十幾年來對商業本質的認知，京東是這個觀點的實踐。

三、什麼是創新？

劉強東對創新的理解可以分為兩大類：

一是商業模式創新，劉強東認為商業模式創新是靠自上而下的創新，這得靠創始人、高層。京東的商業模式不求數量，只圍繞電商這條線。

二是基層創新，是執行層面的創新。舉個例子，如何打包打得又快又安全又結實？還要省錢？

商業模式創新不僅要靠上層來推動，執行的時候也要靠老闆親自去執行和管理，才能把商業模式推進。

如果找一個負責人就能把商業模式落地了，那我不客氣地說，人家自己創業都能成功，幹嘛在京東呢？好的商業模式被證明正確了，已經創造價值了，有盈利了，將來能為股東創造價值，才是好的商業模式。

總 結

《創京東》以京東發展時間為脈絡，梳理了京東不同時期面臨的問題和解決的辦法，從一個幾十人的創業團隊到目前為止70000多員工，每個時期，都有京東的困惑和成長，當然，最終是京東做到了。相信這篇長文能給正在創業的你，或者創業成功面臨擴張的你帶來一些思考和感悟。

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