这不是京东的广告书， 这是一部激动人心的创业史。

每个创业的团队，都能在这本书里找到自己的影子。

《创京东》主要回答了以下三个问题:

一、在发展过程中，哪些战略决策决定了京东的未来？

第一次，2004年转型做电商，京东抓住了未来10年乃至更长时期的消费趋势。

第二次，2007年决定从只做3C产品转为一站式消费平台，向全品类扩张。

第三次，2007年决定自建仓配一体的物流体系。

其中07年的两次战略决策，都是刘强东在遭到投资人和管理层反对的情况下坚持己见，推进下去的。

二、从中关村的小柜台到目前40多亿美元的公司，京东如何做到？

京东的发展历程总结起来就三点：

1、战略。转型电商、扩张全品类、自建物流是京东最重要的三大战略。

2、执行力。京东讲究组织链条的严密和雷厉风行的执行力。

3、企业文化。京东员工扩张速度很快，6年时间从1000人到70000，其快速扩张和高效的执行力和凝聚力来自员工对公司愿景的认同。

三、京东的商业模式有什么独特之处？

在现在乃至未来二十年对商业模式的探索中，降低交易成本和提高交易效率，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。京东因其强大精细的供应链控制，二者皆占，这成为京东打败一个又一个对手，迅速扩张的核心。

主 要 内 容 摘 要

京东的发展大致分为以下三个阶段：

1998~2006

这一阶段主要讲京东的发家史、京东建立初期的管理特色以及刘强东个人性格对京东发展的影响。

一、京东是如何起家的？

1998年6月18日，刘强东在中关村租下4平米的摊位，成立了京东多媒体—京东的前身。京东多媒体是典型的线下渠道生意：柜台进货柜台卖。

在光磁产品这一领域，京东最高曾占据全国60%的份额，这份额是靠低价拿下来的。价格战始终是京东最直接也是最血腥的竞争手段。

二、京东多媒体为何尝试做电商？

2003年，“非典”盛行。刘强东害怕员工感染“非典”，把京东多媒体12个柜台全部关闭。公司亏损厉害，大家在办公室想策略，有位同事提议：可以通过互联网交易，这样就不用面对面了。

京东多媒体的员工开始在CDbest论坛上发帖子推销光盘，版主留言说：京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司。5年的坚持，因为版主的一句话，换来21名网友的初步信任。因此，京东迈出线上零售第一步。他们的做法很简单，在论坛发起团购活动。

三、壮士断腕：京东全面转型做电商

2004年，刘强东和员工商量，砍掉线下业务，转为纯线上零售公司。他的想法并没有获得很大支持，员工的想法是：互联网普及率不高。

当时苏宁、国美的线下业务做得风生水起，员工觉得以此为参照，有清晰的商业模式，有预期的利润空间，为什么非要走另一条看不清未来的路呢？

刘强东预计到了员工的反对，但反对无效，他已经决定关闭门店。可以说如果没有刘强东的独断专行，就没有现在的京东。

在这次转型中，一些人走了，留下来的人，与其说看到了电商的未来，还不如说他们盲目得信任着刘强东。

四、投资人怎样形容刘强东?他如何带领初创团队？

截止2006年，京东多媒体的团队都很草根，普遍学历不高，专业水平欠缺。优点是充满激情，吃苦耐劳。

这些员工内心都很骄傲，觉得自己的公司和别人的公司不一样，若有人说公司不好的话，立马生气。刘强东如何做到的？

刘强东从小就展现出身为兄长的一面，在公司，他对员工也如兄长，强势严厉、要求苛刻。他会拷问张奇显示器多少钱一台，如果答不上来，就蹬着他问：你怎么不知道呢？干什么吃的？

他也会像兄长一样关心下属，他对员工既教工作技巧，又灌注他的世界观、人生观、价值观。

后来拿到投资后，投资人形容刘强东是一头狮子带着一群绵羊打仗，绵羊打着打着就变成了狼。

五、京东管理的特色：酒文化

酒文化的起源:京东经常加班，工作完成以后刘强东就招呼大家一起喝酒，改善伙食，也听员工的想法，一周大概两三次。

京东的酒文化，第一是敢不敢的问题，第二是说不说的问题。酒文化的精髓在于沟通。京东的酒文化保留了很长时间，最近两年因为身体健康因素才淡化，团队建设改为更健康的方式。

每次不管喝到多晚，喝了多少——刘强东往往是喝得最多的人，第二天早上，他必然准时出现在公司开早会，到公司的前10名员工必然有他。

六、冒险：成就商业传奇的催化剂和兴奋剂

刘强东属于典型的“留守儿童”，因为父母常年跑船，他和妹妹被寄养在外婆家。

在他的童年，最重要的一段经历就是独自离开宿迁去冒险。初中毕业，15岁的他没和家里人打招呼，怀揣50元就出去闯荡。

这段冒险给他的人生留下了深刻的痕迹，他不甘平庸、想做一个伟大企业的欲望，最初就来自这段冒险。

这次经历也是他自主思考生命的意义，认真思考自己的人生。创业最重要的特质是什么？就是冒险精神。喜欢冒险的人，骨子里不安分的因子，会让他的野心如燎原野火一样，呼呼燃烧。

2007~2010

这一阶段，主要讲京东与资本角逐的故事，以及拿到融资后，如何打败竞争对手。当公司发展迈入一个新台阶后，刘强东如何考虑公司战略问题？如何管理团队？如何建立并实践公司价值观？

一、融资：打开新世界

2006年，刘强东与今日资本创始人兼总裁徐新见面。刘强东希望融资200万美元，徐新说：“200万不够，当品类机会来临时，要迅速做大，成为第一品牌。所以你需要1000万美元。

刘强东和徐新达成共识，未来几年可以不计利润，舍命狂奔，抢夺市场占有率，并拿出18%的期权来奖励团队。

拿到1000万美元后，京东开始第一次市场营销，按照白领生活路径，京东在北京和上海地铁、公交车以及广播台打广告。知名度马上提升了。

二、2008年，资本寒冬里的煎熬

这一年，京东启动第二轮融资。估值从1.5亿美元开始一路下降，被砍到3000万美元，被刘强东拒绝了。

这一阶段的融资是刘强东最难熬的日子，见了三四十家基金，却没人愿意投。最艰难的时候，刘强东独自一人承受：因为他害怕员工知道后失去信心，离开公司。

王笑松（副总裁兼通讯采销部总经理）回忆说：“老刘会分享京东的规模，让人热血沸腾，我们相信他，又感觉他是不是冒进了，每次付不出款的时候，就像老板是不是在吹牛。不过真的像奇迹一样，最困难的时候有钱进来。很佩服他的融资能力”。

刘强东从来没有在员工面前暴露他的焦虑，始终是充满自信的。他总是告诉大家，钱马上要来了。

这次融资经历，给京东留下了深刻的教训：有融资机会的话，一定要抓紧时间去做。员工离职、竞争对手拆台、业绩下降、都未必会让公司倒闭，但没钱就一定会倒闭。

三、资本市场为什么青睐京东？

很多投资人投资中国互联网公司的思路是，拿美国市场的成功案例去看自己手上的标的，选择最接近成功案例的标的。

筛选一圈后发现，京东是最接近亚马逊的一个企业。考核京东也是看京东是不是按着亚马逊的发展走。

京东的策略就是：我是老大，我有钱，你没钱，咱们就耗着，耗到市场不好的时候，你们没钱就得死。

京东胜在大家还看不明白得时候，就拿到足够多的钱，支持足够长时间。

四、2009：电商风口来了

2007年，京东开始扩张品类，从IT产品到图书百货等，用户转化率比较高。京东以亏损换取规模，把用户长久留在了京东。

很多垂直B2C是以亏损来换流量的，用户像蝗虫一样，哪里有打折就去哪里。投入市场的费用不该只获取流量和销售，而是获取用户。好的客户体验刺激他不断重复购买，来稀释最初获取用户的广告投入。

五、2010年：价值千亿美元的局

这一年，高瓴资本以10亿美元的估值，投资京东2.65亿美元。高瓴资本董事长兼首席执行官张磊的理念是：若要赌，就要豪赌。

张磊投资公司和别人不一样，他要求必须有创始人控制条款。创始人不能控制的公司，他不会投。他研究众多公司历史后得出结论：

六、战略：战略的事，谁来思考和决策？

绝大多数时候，刘强东在战略决策上是绝对的独裁者。京东不是刘强东一个人做出来的，但一定是他一个人决策出来的。

他有一句话：战略是他一个人的事，乍一听很刺耳，但除了刘强东以外，其他人事务繁忙，越往下层走，这种事物繁忙程度越高，只有跳出事务性工作，才有空间思考长远战略。

一家创业型高速发展的公司，必须有一个拥有绝对控制能力、可以驾驭公司的人，才能保证公司快速增长，否则如果谁说都不算，那么公司就完蛋了。民营公司一定是独裁的，民主公司基本都要完蛋。

创始人在战略层面和用户体验上必须绝对独裁，确保这个公司的所有人都不能在用户体验上糊弄，任何人做的事情都不能违背用户体验，这是红线，不能碰。

七、博弈：用规模换话语权

电商界的两大狂欢节，双11和618，本质上都是电商的博弈。

京东的做法是，不考虑赚钱赔钱，不计成本，不惜价格，用直接击穿用户心理底线的价格刺激销售，想方设法把活动做得火热。

11元的CPU,11元的内存，111元的相机等等，刘强东用敢死队的做法，在市场上打出了名声，所有人都知道京东便宜。

八、战斗：京东如何打败新蛋？

2009年第一季度，电商企业排名，当当第一，亚马逊第二，京东第三，新蛋第四。

京东决策链短，做事的规则就是赔钱。一看新蛋在卖，就打价格战，以小博大，尽量自己少赔点，对方多赔点。新蛋销量大，一款产品赔10元，京东卖10个赔100元，新蛋卖100个赔1000元。

京东有着

九、战斗：加入图书品类，奇袭当当

在京东这里，图书是战略品类。京东必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。因此京东的图书战略，确定为做大品种，而非走精品路线，将当当和亚马逊当作主要竞争对手，京东主要做了以下几件事：

免费赠书。刘强东直接让人免费送书，他们选了几本畅销书推荐给钻石用户，让用户自己选一本，无条件免费送给钻石用户，流量马上翻了几十倍。

升级会员系统。刘强东又要求直接在会员体系上开发系统，铜牌以上会员可以享受图书折上折。京东图书的思路是以小博大，图书卖得便宜，但是体量小，总体亏得不多。

用少儿图书做促销。

价格战的原则就是，不要拿自己的主力部队与对方小分队作战。图书不是京东的主业，打得对方不痛不痒，要打就打他命根子，直刺心窝。

十、10亿美元的豪赌：自建物流

京东自建物流的理由很简单：客户投诉少了，可以让更多的人来京东消费。物流是企业发展的瓶颈。京东做了最苦、最累、最重的活儿，物流成了京东的核心竞争力。

211限时达，树立标杆。211是指用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货，用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。

211限时达是京东标杆性的创新产品，推出之后，将电商的用户体验门槛提升到一个新高度。

京东早会有事说事，抓取公司运营、管理细节，短则5分钟、10分钟，长则一个多小时。公司运营有问题的地方，能第一时间快速传递给全公司管理者，早会上明确的指示，当天上午就能传递到基层员工。

早会快节奏带来的压迫感，始终让所有管理者心里有根弦儿，潜意识里要注意执行力，将执行力融入到自己的血液里。

早会是京东执行力文化的起点。员工去吸烟室抽烟放松，跟同事在一起都是聊工作，几乎不闲谈说笑，他们说，京东的8小时跟别人的8小时是不一样的。

创业者要有死磕的精神，从某种程度上说，执行比战略更重要，持之以恒地认准了，不断地干，坚持得久，付出得多，总会比别人走得远一点。

十二、团队：刘强东如何招高管？

一般公司招高管，砍价30%就行了。人家也有自己的生活方式，不可能将收入水平降低太多。刘强东要砍就砍一半，再给期权，这样招人慢一些，好处就是招来的人都是认同公司理念的人。

2013年，刘强东提出，未来70%的管理需要由内部提拔。为什么不是100%内部提拔？因为同质化的团队很可怕。

十三、关于价值观

企业文化是公司只有一个创始人，或者三五人创始团队的时候为公司注入的灵魂。

企业价值观是生长出来的，不是规定出来的。

一个价值观能够保持一致的公司，是因为加入进来的员工本身就拥有相似的价值观，公司需要做的是创造出一个环境，一个让员工与公司价值观互相有共鸣的环境，一个让员工能将价值观坚持下去的环境。

价值观是建立团队的基础，共同的价值观能够使整个团队在讨论很多事情的时候变得简单，以价值观为判断的准绳，能够清晰战略方向，也让大家知道力量往哪使。

十四、五星管理法

2009年年会上，刘强东提出了五星管理法：拼搏、价值、欲望、诚信、感恩、坚持。

需要引入价值观考核，他借鉴了通用电气的人才评价模型，搭建了框架：纵轴是业绩能力，横轴是价值观。

价值观很好，业绩也很好的人，是金子；大部分员工是能力不错、价值观也不错，属于钢；价值观不错，但是能力差一点的，则是铁。有一种是能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈。能力不行，价值观也不行的是废铁。

刘强东说：“我小时候看到贪污腐败对人性的不尊重、对人们的不平等，令我震撼，让我一辈子都不能容忍腐败。我不能做，也不允许你们做，除非你们离开公司。”在京东，所有的欺骗行为都不允许，找人代打卡，或者打完卡后外出办私事都算诚信问题，有一个开除一个。

2011~2015

到2010年底，京东已经拥有员工近8000人。这一阶段的京东，继续持续与竞争对手的价格战，只是对手—苏宁和阿里巴巴更强大。对刘强东来说，最大的压力来自内部管理,京东面临更多挑战，在此阶段，京东牵手腾讯，开始了更为迅速的扩张。

一、交锋：与苏宁国美的战争

2012年，刘强东一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上”的微博掀起了三家的价格战争。

起因：京东的主力是3C产品，国美苏宁的主力是大家电。因为苏宁国美用线下大家电的利润补贴3C的亏损，导致网友觉得京东的3C产品没有价格优势了。

战争逻辑：最好的防守是进攻。京东用自己的小分队—大家电产品出击国美京东主力产品。

结局：这场备受瞩目的价格战草草收场。因为苏宁是上市公司，投资人看重短期利益，不能容忍财报不好看。双方也没有意愿将战争打成持久战，这于双方都不利。

二、交锋：生意从改善厂商关系开始

2012年初，京东集团副总裁兼家电事业部总经理闫小兵加入京东。

他认为，“所有生意的起点都是厂商关系”，有货源的保障才谈得上促销。而当时京东因为搞价格战，厂商关系恶劣，货源极不稳定。

闫小兵带着团队和供货商谈判，后来电商趋势起来了，厂商竞争加剧，就逐渐增大对京东的投入。

闫小兵如何做到？“你要让厂商知道和你合作的价值，如果能满足他的需求——挣钱、突破销量等，那你对厂商就是有价值的，否则，为什么和你合作？”

三、猫狗大战—— 与阿里巴巴的竞争

电商不是短期的趋势，不是短时间内的竞争，是以10年甚至更长期限为单位的竞争，比拼的是各方面的综合能力——IT能力、订单管理能力、仓储管理能力、客户管理能力。

2013年，阿里巴巴宣布联合若干机构共同打造菜鸟物流。菜鸟从天上往地下建设网络，优势是信息系统强大。而京东则是从地上往天上建设物流网络，基础设施强大。

四、经验VS学习能力，谁更重要？

刘强东的做法是，如果你不知道你做错了，那我就告诉你，你要改正，提高，看到了改正、提高，他会很高兴。如果说了两次，还没变化，那你就不是他要找的人。

在高速发展的公司里，决定一个人发展空间的是快速学习的能力，而非过往的经验。

京东本质上是家零售公司，讲究组织链条严丝合缝，带半军事化色彩，令行禁止。好处是执行力强，保证了京东10年以来的快速增长；弊端则是创新力、开放程度相对不高。

刘强东主动在企业文化创新子目录下增加了一条“包容失败”，他说以前公司小，创新失败对公司是毁灭性的打击，现在公司大了，京东创新能力的确不够，需要包容失败。

五、管理升级：从操盘手到教练

刘强东用人大胆，敢于授权。基于互联网构建企业结构，要基于信任，要对一线员工、总监层给予合理的授权，首席执行官更多转变为教练的角色、资源支持的角色。

随着公司员工急剧膨胀，刘强东推动京东ABC管理系统，认为人权ABC，财权ABC，事权ABC以及问权ABC。

企业大了，让大象跳舞是很难的，对下属得充分授权，让每一部分都能发挥作用，又能整体协同。

六、管理升级：依靠系统管理公司

京东的信息管理系统强大到刘强东在世界任何一个地方都可通过手机、iPad看到京东所有的数据。

管理系统的好处是，可以让你不要沉湎于用户体验个案的细枝末节，而是顺藤摸瓜挖掘问题在系统中的根源。

那什么是系统的解决方案呢？处理的流程是：

先回复首席执行官，进行各部门协调，跟进处理，再向首席执行官汇报。

一星期之后，汇报流程的症结在哪里，如何梳理流程，如何实施。

再过一个星期，告知首席执行官，事情已经解决，再也不会出现类似的问题了。整个流程大概需要三周时间。

七、京东人才评估九宫格

2013年，京东建立领导力模型，开始人才大盘点。京东把员工按业绩和潜力不同水平，划分为九类。

1是业绩差，潜力差，百分之百要淘汰；2是业绩差，潜力一般；3是业绩一般，潜力一般；4是业绩差，潜力好，要么是放错了位置，要么是刚进来；5是公司中坚力量，业绩不错，潜力不错；6是业绩好，潜力没了，是公司老黄牛；7是潜力好，业绩表现中等；8是业绩好，潜力中等，9是业绩好，潜力也好。

八、如何管理90后？

90后特点：对钱没有强烈的意识，没有养家糊口的压力。自由跳脱，个性张扬，我行我素，他们参与感更强烈，思维活跃，他们发现了问题，希望推动改变，得到结果。

自尊心和奖励机制：管理层需要更多地去考虑他们的自尊，在不伤害员工自尊心的同时，让他们正确意识到组织的需要，意识到自己犯错对组织的影响。更多地要注意激励，给与认可，改变以往硬性管理的方式。

给他们平台：让他们提出建议，经过分析评论，再推送给其他部门。

九、企业文化

京东管理层的敬业，来自刘强东白手起家的干劲。京东企业文化有什么特点？

关注基层。这让京东的底盘很结实，京东的执行力很强，前提是高度关注基层员工的幸福感。

合适的奖励机制。让员工获得物质和精神的奖励。在京东，员工都知道不拼爹，不拼娘，只比拼你实力的公司，认真干活，就能拿到相应的回报，能够通过自己的努力获得公平的发展机会，这是激情的根源。

合理的管理层级。京东的高管主要是职业经理人，元老级别的员工分布在总监层。这样的安排能结合经理人的强项和老员工的责任心。

京东的企业文化可以定为“一个中心四个基本点”：客户为先、诚信、团队、创造、激情。

十、如何解决大公司病？

大公司病的苗头：部门协调不力，决策效率低下，滋生帮派。随着京东快速扩张，刘强东感到文化稀释的危险，京东过去结果导向、快速反应的作风减弱，过多的部门互相扯皮，审批层次越来越烦琐，导致战略决策不能迅速传达到基层。

中国企业从草莽江湖杀出的时候，往往是个人英雄色彩浓重。当组织增长到一定阶段的时候，仅仅是依靠企业家的个人魅力来润滑、黏合团队，已经不行了，能够接触到企业家的人越来越少了。

这时候，公司的愿景、使命、价值观的重要性显现出来。人是有情感的，喜欢与和自己相似、能激发精神共鸣的人一起工作。

十一、死磕最后一公里

京东的配送体系的层级依次是首席运营官、副总裁、总监、片区经理、站长、配送员。

京东在每个配送站设立流媒体，屏幕滚动播放公司新闻、重要政策发布以及刘强东讲话，他们希望通过这个贯彻公司企业文化。

十二、供应链：零售业的命脉

供应链和物流，基本能够决定一家零售公司的生死。零售公司之间的竞争是，供应链与供应链的竞争。

沃尔玛的竞争力何在？表面看是天天平价，始终如一。为了做到这点，沃尔玛坚持优化供应链。

京东的核心竞争力在同样是供应链。商品销售预测、仓配一体物流系统、售后客服等都组成了京东满足用户体验高标准的供应链环节。这条长长的、复杂的供应链，支撑它的是一个庞大的技术系统。

十三、京东技术部门这些年在做啥？

京东技术部门这些年做的主要事情：

第一，基于流量和用户服务，做营销、优惠价格的挖掘。

第二，积累了海量数据，为行业、卖家提供数据分析。

第三，整个系统经受了大流量的考验。

第四，云计算。

第五，做开放平台，基于API开发应用。

十四、牵手腾讯

从京东的角度来看，技术迭代能力偏弱，电商向移动转移的趋势明显，腾讯占据了微信、手机QQ两个移动端流量的大入口。

从腾讯的角度来看，腾讯什么都有，但没有“库存”。

张磊告诉马化腾，你最大的问题不是赚钱，而是减少不该花的时间和精力。

张磊用“库存”和“移动”四个字，促成了中国互联网史上最大一笔并购案。

这就是格局观，做企业需要有格局的老板。

十五、中国用户消费升级

消费者对京东的评价：正品行货、没有假货，送货快，开发票，售后服务值得信赖。

淘宝的痛点在于，太多选择，不能迅速找到自己想要的东西，价格差距大，不知道该信赖谁。对品质敏感的用户已经流向京东、唯品会。

随着中产阶级规模扩大，消费者对品质和服务的追求会越来越高。

十六、成立京东金融集团

关于京东金融，刘强东说：第一，做最长久的生意，一定是最苦的，大家不愿意去做的。第二，如果可以挣100元，挣80元就够了，另外20元别挣。

京东金融想打造开放的全品种的金融平台，围绕京东的生态系统、供应链优势来做。2013年10月，京东金融上线。

2014年，京东供应链金融基于POP上的销售数据，为POP商家提供小额贷款。

2014年，京东白条开放内测。京东根据用户在京东上的消费记录，配送信息、退货信息等是数据，对用户进行风险评级，获得相应额度，最高为1.5万元。

十七、京东战略管理模型

1、基础层—团队

2、供应链—信息系统、物流系统、财务系统

3、关键KPI—成本、效率：跟别人横向比，跟自己纵向比。

4、品牌—产品、价格、服务

5、用户—客户体验

6、关于盈利

十八、京东的核心价值观

价值观决定行为：价值观就是一个人对他人、对自己和对环境的一种态度。也就是你怎么看待他人、看待自己、看待这个环境。

京东的价值观主要体现在以下方面：

诚信：京东多媒体在中关村卖光盘时，整个中关村都在卖假货，整个京东却一个假的光盘都没有，这就是诚信。

客户为先：关注客户体验。

激情超越

学习：智慧不是与生俱来的，而是通过学习得来的。进步也是通过学习得来的。

团队精神：抱怨是团队精神最大的敌人，谨记以下两点：

一、只以自己为中心的人，肯定是没有团队精神的。

二、经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。

杜绝浪费：杜绝浪费是为了节省成本，但是我们绝对不能以降低员工待遇来降低成本。降低成本来自两个方面，一是提高效率，一是杜绝浪费。

感 悟 篇

一、什么是好的领导？

很多优秀公司的创始人，并不是传统意义上的“好人”，但一定是一个好领导。好的领导往往有以下特点：

颇具个性，棱角分明：他们对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的话语刺痛你，用粗暴的态度伤害你。不同于职业经理人的温和、有风度，这类领导或多或少身上有着独裁特性，富有领导魅力，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒吸引。

他有远见，能够洞察商业趋势：他们能快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。

能与员工分享成长带来的财富：刘强东说：“员工跟着我，第一，他要信任我，如果他不相信我肯定不敢跟着我干；第二，要相信这个公司肯定能够成功；第三，要相信这个公司成功之后能够跟他分享成功结果。缺一不可。”

早年，他就抓两件事，第一就是用户体验，第二就是关注自己的员工。

二、什么是商业？

商业都是由链条组成的，对商业的判断不是直观感觉，而是精密分析，一环扣一环，把计划想清楚了就知道下一步该怎么做。京东所有的金融产品都和电商密不可分。没有电商，京东金融就没有根基。

商业的规律很简单：创造价值，获取收益。收益是波浪曲线，但价值一定是这条波浪曲线的基准线，是恒定的。

京东的物流扩张基于价值，提供购物平台，做物流保证消费者体验，降低成本，提升库存周转速度，提升效率，真是有价值的事。

这是刘强东十几年来对商业本质的认知，京东是这个观点的实践。

三、什么是创新？

刘强东对创新的理解可以分为两大类：

一是商业模式创新，刘强东认为商业模式创新是靠自上而下的创新，这得靠创始人、高层。京东的商业模式不求数量，只围绕电商这条线。

二是基层创新，是执行层面的创新。举个例子，如何打包打得又快又安全又结实？还要省钱？

商业模式创新不仅要靠上层来推动，执行的时候也要靠老板亲自去执行和管理，才能把商业模式推进。

如果找一个负责人就能把商业模式落地了，那我不客气地说，人家自己创业都能成功，干嘛在京东呢？好的商业模式被证明正确了，已经创造价值了，有盈利了，将来能为股东创造价值，才是好的商业模式。

总 结

《创京东》以京东发展时间为脉络，梳理了京东不同时期面临的问题和解决的办法，从一个几十人的创业团队到目前为止70000多员工，每个时期，都有京东的困惑和成长，当然，最终是京东做到了。相信这篇长文能给正在创业的你，或者创业成功面临扩张的你带来一些思考和感悟。

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