過去四十年，中國發生了翻天覆地的變化，每一個行業都是英雄輩出，家電作為最早充分競爭的行業，更是後浪推前浪。

今天故事的主人公，勇立潮頭37年，至今依然在一線拼殺，並於前幾日榮登“改革開放40年百名傑出民營企業家”名單。他曾為企業改制押上全部家當，也曾因一起併購風險，焦慮到要靠安眠藥睡覺……

現在回過頭看，他說自己“做了37年企業，很享受這個過程”，未來只要方向對，不怕路遙遠。

他便是長江商學院CEO首期校友、TCL集團董事長兼CEO李東生——

口述丨李東生

來源丨正和島（ID：zhenghedao）

同學少年，時代造英雄

我是恢復高考後的第一屆大學生，當時是在知青農場，和很多年輕人一樣，高考改變了我的命運，拿到大學入學通知書時很興奮，心情無以言表。

四年大學生活很快過去，那時中國改革開放從農村到城市推進，我回到家鄉惠州參與了第一家企業（也是中國第一批中外合資企業——TTK家庭電器有限公司）的創立，一步步走到今天。

我們那一屆同學有很多做企業的，其中很多都是企業的負責人，包括創維、康佳。

在廣東經濟界，除了做電子、機械的，那一屆出來成為成功的企業家、管理者的挺多。能有這個成功，我們感謝這個時代，這個時代創造的機會是我們這一代人能成功的基礎。

我記得大學畢業的時候，學習成績最好的那一批同學很多到國外去了。20年後，我們有一次聚會，那時候，在國內，事業有成就的同學比例更大，在國外的基本上是工程師，有些是大學教授，也很有成就，但是，基本上沒有成為企業家的。

這個變化，最重要的是我們經歷了偉大的時代。所以，對於我們這一代人來講，經歷了改革開放40年，從上大學開始到37年的企業歷程，回想起來，心中非常感慨。

第一桶金，始於磁帶業務

從1981年公司初創到80年代末，企業完成了原始資本積累。那時候，中國企業從一個非常低的起點開始，是一個嚴重的短缺經濟狀況。

大學畢業的時候，我記得還是大量用各種購物證，不是有錢就能買到東西，要有相應的購物票，什麼東西都短缺，這意味著市場有巨大機會。那時候膽大，敢於嘗試，就能有很多機會，可以說幾乎做什麼東西，只要你把東西做好，都能賺錢。

當時，國內的錄音機快速普及，特別是廣東，有大量磁帶的需求，這給我們帶來了第一桶金。

青年時期的李東生

然後，我們做電話機，當時在惠州用的電話機還是搖把子的電話，我們一下子跳到做程控電話機，當時還開發出國內首款無源的延伸電話，這個是突破。這個產品技術的創新使得我們在電話機產業能取得非常好的業績，電話機也奠定了TCL的品牌。那個階段是公司高速成長，完成初始資金積累的階段。

那時候，中國經濟也快速成長，大量接收國外先進國家的經驗。當時的香港也非常先進，他們的知識，他們的管理方式，他們的產業經驗，都非常值得學習。

改革開放在廣東最早進來的是一批港資企業，當時香港的製衣業和電子業是兩大支柱產業，這兩大產業支柱在80年代逐步移到國內，先是來料加工，少數的是合資企業。那時候，廣東的改革開放，對全國的改革開放有非常好的影響和輻射作用。

押注改制，投入全部家當

1996年，時任惠州市市長李鴻忠提出企業下一步發展方向是體制改革，他比其他人更早看到這一點。所以，我們體制改革的方案從1996年就開始制訂，相比廣東省其他地方，我們走的比較靠前。當時，李鴻忠市長提出了明確要求，必須要在現有的法律法規框架下進行。

如果要在這個框架下進行，方案設計就非常困難。如果當時拿的是紅股就比較簡單，我們就馬上能得到一部分股權。但我們一定要實實在在的股份，要獲得與大股東同樣的權利，這就一定會動到資源。

雖然政府給我們企業沒有投一分錢，但我們是用政府的政策資源發展起來的，當時我們集團的淨資產有3億多，這全部歸地方政府。最後，稅務總局為TCL改制出了一個文，給我們規定了稅率，允許我們遞延交稅，這樣在政策上幫助我們順利實現改制。改制的結果，政府是最大的受益者。我們從5年1億多稅收，到10億多稅收，對社會貢獻大。

TCL前身惠豐電子李東生合影

員工沒有太大的質疑，這個方案很有挑戰性，但是承擔的主體是我。我當時把自己的財產50萬抵押給政府，如果達不到目標，我所有家當就賠給政府。雖然最後得到的獎勵金額和我抵押的財產不成比例，但畢竟我把身家全部押進去，政府作為大股東，還是把經營的權利給我。

但是有了授權經營，就有約束。在5年當中，經營權給了，是協議規定的，我就可以放開來做，做很多經營決定的時候，不需要請示政府，每年給政府做彙報。政府看到企業不斷髮展，也不質疑了。

這個方案當時設計出來確實有它的超前性，在方案合規合法方面也做得比較到位。後來，政府向國外的大企業，包括東芝、飛利浦出讓一部分股權。2004年，我們整體上市，又吸收了大量社會資本，才形成我們現在的結構，變成了非公企業。

痛的領悟，技術買不來

走到技術這一步是近十年，我們在全球化中遇到了很大的困難和挑戰，所以一定要在技術創新方面趕上世界水平。

我們當年的跨國併購遇到了困難，其中很重要的原因是我們對技術發展判斷的失誤。2004年併購湯姆遜彩電業務時，它擁有的彩電技術專利是全球最多的，但是我們沒有想到彩電很快從顯像管轉到顯示面板。而湯姆遜的專利幾乎全部集中在顯像管。

這種情況大大增加了併購的困難。技術轉型和併購同時發生，這當中的風險管理非常有挑戰。2005、2006年的時候，差不多有大半年，我是靠安眠藥才能睡得著的。經歷過那場痛苦，再面臨困難的時候，就會以平常心去面對：這一仗輸了不要緊，我下一仗要贏回來。

所以，當時的代價非常大，困難挑戰非常大，差點沒有活過來。其中重要的原因是我們積累的技術能力不足，所以“工貿技”是我們過去十多年切身體會的，我們要逐步把更多資源投入到技術研發。

華星光電在2009年立項的時候，手上並沒有技術，也沒有產業經驗，這個技術買不來，全球做這個產業的公司屈指可數，臺灣、日本、韓國，不超過十家，這些公司不會對外輸出技術，所以我們搭建了全球化團隊。

在臺灣、韓國引入了一批有產業經驗的人，我們國內又招聘了一批年輕的工程師，從零開始創立我們的業務。經過9年的發展，華星光電在全球半導體顯示產業中具備很強的競爭力。截止2018年6月，華星累計申請中國專利12,672件，美國專利7,190件，核心技術專利能力居中國企業領先水平。在重點佈局的量子點領域，累計申請專利648件，全球排名第二，這是一個巨大的突破。

讀曾國藩，不斷學習反思

對於TCL這輪併購，大家講的比較多的是“鷹的重生”，那是我們在全球化過程中摔了跟頭，但是我們不能就此倒下，要把當時通過併購形成的基礎，把全球化能力真正建立起來。

我一直不同意一個說法——TCL跨國併購是失敗的案例。沒有跨國併購，就沒有後來全球化的TCL，只不過我們付出的代價非常大，遭遇的困難比預想的多，但是我們活下來了。活下來後，併購建立的能力就慢慢積澱，成就了全球化的TCL。

之所以寫《鷹的重生》，一是跟我性格有關，我比較喜歡學習、反思。我當集團的董事長是在1996年，當時才39歲。當了企業最高階的領導，就意味著很少聽到別人對你的批評。在這種情況下，如果沒有一種反思的習慣，會不停地犯錯誤。

在學習當中，也受到一些人物的影響，比如我比較喜歡讀曾國藩，他是近代成功人士當中反思特別突出的，我認為這一點造就了曾國藩的成功。在中國的文化裡，本身就缺乏一種批判精神，特別是當領導後，別人對你提意見就比較難。所以，反思的習慣非常有幫助。

2014-2016年，TCL企業發展是停滯的，如何為企業發展注入新的動力，在哪些方面要下功夫，這是正在推進的新一輪的變革創新。我們當時提出轉型在2014年，但是這個轉型沒有成功，我們要反思為什麼沒有成功。這輪變革，我們就要找到為什麼沒有落地的原因。

越有歷史的企業，被大企業併購的幾率就越高，這不斷刺激企業組織這個集體，讓大家對外部的變化能有更敏感的反應，這樣，我們才能保持企業的活力。這輪變革的成果在去年初步顯現出來，今年，我們的改善是持續的。

在公司初創時期，公司非常有銳氣，成長非常快，能夠快速超過很多老牌企業，當時我們還不覺得自己有銳氣，沒有過往的成功包袱。今天我們意識到TCL已經成為很有歷史的企業，就算你意識到要改變，都不是那麼容易。

如果不是企業有一個變革創新的文化基因在推動，TCL可能很難走到今天。

聚焦資源，給組織做減法

面對全球的競爭，我們公司的戰略更為清晰，簡單講就是我們要聚焦我們的資源，集中我們的資源，聚焦在我們主要的產業裡。如果企業的業務鋪得太開，競爭力很難真正有優勢，這是我們觀念的一個改變。

我們首先是做減法，從去年初到現在這1年半時間，我們大概重組、剝離了30家企業，企業的數目少了，企業的銷售收入同比好像下降了。整體來講，我們整體營收的增長不大，因為

做完這一步減法，同時做企業組織的調整。這方面，我們一直倡導的是“簡單、高效”，所以這一輪組織變革很重要的一點就是要優化組織流程，提高我們的效率。這一輪變革，高管團隊平均年齡下降了5歲，這是很大的變化，各個層級的幹部年輕化都有很大的改善。

這種重組會讓受到不利影響的人儘量減少，但是重組也做得比較到位，這種變革就得到更多人支持。當然，總有人會失落，會在當中有挫敗感，會在當中被淘汰，會影響他的利益，這是不可避免的。如果企業不這樣推進的話，就沒有競爭力。

對於我自己來說也是同樣的道理，我今天在企業的領導崗位，我必須要有能力帶領企業往前走，很多事情要自己先想明白。如果有哪一天感覺自己的能力是企業發展的瓶頸，我就應該退下來。因為企業是社會的，作為企業領導人必須對企業的股東、員工負責，帶領讓企業更好，如果做不到就退下來。

“做企業37年，我很享受這個過程”

我大學畢業就是做工業，已經不太會做別的東西了。當然，這是玩笑話。

李東生在華南理工門口合影

TCL的起步和發展過程以工業為特色，所以我們企業的能力也集中在工業。我們嘗試過做其他的投資，包括房地產，但是在這個領域裡，我們並沒有優勢，所以很快就退出。

在做實業的過程中，我切身感受到，中國的競爭力是建立在實業基礎上，中國是14億人口的大國，沒有實業的基礎，服務業是很難發展。

我前兩天看了一個統計數字，服務貿易中國是逆差的，因為中國人出國旅遊太多了。這不代表中國經濟的競爭力，中美貿易戰很明顯體現出來，敢不敢開打、怎麼打，最基礎就是實業能力。

有一句話，只要方向對，不要怕路遠。在製造業，大家說實業很艱難，到這個階段，打的都是硬仗，啃的都是硬骨頭，這個階段依然會很艱難。

作為一個創始人，特別是做實業的創始人，一定要有一個夢，一個願景，要能夠為國家的強大、民族的復興承擔這種使命和責任，也就是說你要有金錢以外的追求。很多企業家到一定的程度，金錢多少已經對他生活影響並不大，這時候他的動力更多不是來自金錢，而是一種理想、信念、責任、使命。

另一方面，這也意味著巨大壓力，所以能夠堅持下來，你要享受這個過程，我做37年企業，我自己很享受這個過程，我能夠在每次成功當中獲得自己的一種愉悅，這樣才能走到今天。更重要的是我不是一個人走，我們整個團隊，一幫兄弟姐妹和我一塊走，所以在這個過程中大家相互激勵更容易突破。

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