一個破爛不堪的辦公樓，至少有6、7年沒有人來過，位置有些偏，周邊商業沒起來，物業不規整。就在這樣一塊物業上，李總 、戴總、梁總三人打算投資500萬做一家酒店。
三位老闆都是剛入酒店行業的新手，對行業的認知，幾乎可以說是一無所知。
歷經波折，在經過一系列酒店設計規劃後，現在酒店開業2年多了，到目前為止基本上完全是按照最初的定位在走。有時候還經常滿房，沒有房間可賣，平均房價也從開業時的180漲到220左右了。
今天，跟大家分享一下酒店設計定位的過程，希望給各位老闆一點參考。
從設計著手，對酒店進行經營定位
設計之初，業主邀請我們和管理公司的同仁們，一起到酒店現場勘察物業，一個破爛不堪的辦公樓，至少有6、7年沒有人來過，可以說是一個無人問津的物業，位置就在股東之一李總餐廳的樓邊上。
當初戴總提議在此搞一個酒店，他是贊同的，一是離自己餐館近，二是還能給餐館帶來人氣與效益，所以讓他投點資，他很快就答應了。
管理公司（華天的人）看完後，發現不僅物業外在條件不好，而且還存在兩個致命的缺陷。
第一，沒有合適的空間做酒店的大堂。可以考慮的一個解決方法是從李總的餐館部分劃出一部分來做酒店的大堂，大概100個平方左右，否則大堂沒有地方安置。
第二，是沒有垂直交通電梯，經營顧問的意思是從餐廳裡面的樓梯廳走，與餐廳共享通道，另外是靠消防樓梯邊加一部垂直交通電梯。
摸清基礎條件後，管理公司預測酒店入住率初期60%，房間要大、寬敞，這樣客人才會住，彌補位置與環境上的劣勢，原計劃做54間房，最多隻讓做60間房。
市場初期銷售定價：150-180元/天/間，雙人間佔70%單人間佔30%，（棋牌房佔5%，套房佔3%），要我們嚴格按照其執行設計，他們說他們有多年的酒店管理經驗，只有這樣他們才能保證酒店好經營！
可是我們回到辦公室，針對物業又進行了深度分析與論證。
我們分析覺得把餐廳劃一部分做大堂，不是不可以，但對餐廳肯定有影響，減少了餐廳的經營面積，本來餐館生意還不錯，割讓有些可惜，第二電梯放在餐廳內也不合適，餐廳和酒店客人沒有分流，會顯得很亂，且沒有檔次，對餐廳、對酒店客房都有害而無利。
房間更不應該大，因為我們不是星級酒店，酒店規模不大，賣價也不可能很高，經過計算應該以多出房間為主，房間多才有效益，也不該像華天那樣做商務型酒店，應該做社會性、個性化一點的酒店格調，更適應當地消費者的市場要求。
我們主張以散客為主，不能接團、接會（沒有會議室）。交通主張在外掛一個觀光電梯，這樣可以與餐廳分開，且不佔餐廳的經營面積。
最終我們在最頂樓發現有一個與下面主樓不相連的空間，業主們準備做一間套房或庫房，或留著以後自己用的，由於在頂層，要走樓梯上去。我們建議把這塊地方做大堂，把電梯通到頂樓上來。
但業主們都不同意，因為他們沒見過大廳在頂上的，客人還要辦完手續再走下去到客房，認為不妥，管理顧問（華天）方更是不同意，說這個風險太大，給經營帶來前所未有的壓力，這樣搞他們是不會管理的。
最終我們從各個角度進行了分析論證後，甲方他們才勉強同意我們的意見，反正他們都沒有經驗，最後大家決定都回家考慮一下，下次開會碰頭再議。
在此會議前我們對物業經營定位，投資預測進行了更詳細的分析和論證，同時對管理公司提出的意見也進行了分析。
進行方案效益預測分析
酒店管理顧問方提出的方案效益預測分析：
房價定位：150元/天/間房.
每天預測總收益=60間×150元/天=9000元/天
入住率：60%
酒店年收益預測 = 9000元/天×60%=5400元/天*365天=197.1萬元
酒店人員配置 ：財務1人、工程2人、服務員12人、總經理1人、保安1人
共計：17人
預計平均工資：3000元/月/人
酒店年工資支出：3000元/月/人×17人×12個月=61.2萬元
酒店年租金：2600㎡× 25元/㎡×12個月=78萬元
水電費：10萬元/年
折舊費用：60萬元/年（按華天管理顧問說的酒店3-5年重新裝修一次，約300萬/次的裝修費用，那麼每年折舊60萬元是固定的）
空調運行費：5萬元/年
酒店消耗品、洗滌、稅收及員工福利：10萬元/年
酒店各項運行年費用支出合計：
61.2萬元+78萬元+10萬元+60萬元+5萬元+10萬元=224.2萬元
酒店年利潤預測 = 年收益 - 各項運行年費用支出合計
197.1萬元 - 224.2萬元= - 27.1萬元
按照華天管理顧問提的方案，每年虧27.1萬，也就是說三個股東每年還得每人拿出9萬元來補貼酒店。
我們對項目的定位分析是：
交通的論證分析：
電梯外掛不佔用室內餐廳經營面積，同時具有觀賞性，客流分離，餐飲客人與住店客人不交叉，提升了空間的質量與品質，同時不減少餐飲的面積，效益沒有損失。
功能定位分析：
酒店大堂放樓頂，雖然大家沒見過，但放樓頂的面積使用來講是比較適合整個酒店結構的，只是客人的入住流程有點不同，同時也不損失一樓餐廳的經營面積，也不損害主樓的經營面積，經過現場的評論，業主們最終也同意了我們的意見。
經營定位與財務分析：
在2600平米的物業基礎上要做65間房，將物業房的房間數量提上去，因為我們不是星級酒店客房，沒必要那麼大，房間多才出效益，在這裡房間大也賣不了高價，而且房屋租金也不合算。
我們以散客為主，單間為主，不接團隊。主要客源是酒店周圍3公里以內的松雅湖旅遊客人，大學周邊的學生及來校考試的學生和周邊企業出差及各大小區走親訪友的客人為主體。
房價定位：180 - 200元/間（根據周邊酒店規模，環境出租
價，以及我們新建以後的酒店環境綜合評估得出的結論）
入住率：90% （我們的定位依據是，房間很少，以年輕人客源為主，產品與周邊酒店產品差異化，形成自己獨有的格調，酒店產品質量要做好。）
折舊費用：30萬元/年 （折舊8年-10年，中途就是翻新裝修也只稍微調整就行，折舊資金每年30萬元左右。）
酒店年收益測算
年收益預測：65間房×180元/間×365天×90%=384.35萬元
酒店各項運行年費用支出合計：
61.2萬元+78萬元+10萬元+30萬元+5萬元+10萬元=194.2萬元
酒店年利潤預測 = 年收益 - 各項運行年費用支出合計
384.35萬元 - 194.2萬元 = 190.15萬元
酒店投資500萬不到三年，兩年半左右收回成本，這才是酒店應有的結局。
（華天管理顧問團隊聽完我們對酒店定位和收益財務預測的彙報分析後，從此就再也沒來過這個項目了）
現在酒店開業2年多了，到目前為止基本上完全是按照我們當初的定位在走。由此我們得出的結論是酒店籌建初期設計對酒店產品的市場定位認知是酒店成功與否的關鍵所在。
作者介紹：劉經亮，1998年進入北京345酒店設計顧問有限公司，參與了眾多四、五星級酒店的設計與施工技術服務，2008年回長沙組建了長沙藝高酒店設計顧問有限公司，深耕酒店設計多年，研究出了酒店投資成功的設計定律。
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