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一個公司的創始人，分派工作給下面的員工，發現推進起來舉步維艱，每一步都走的十分艱難。老闆覺得員工的能力不行，員工則認為是老闆管得太多，自己根本沒有施展拳腳的空間。
為什麼會出現這種情況，最近看吳軍的新書《見識》，或許可以從這本書裡找到答案，他給企業創始人的3箇中肯的建議，值得我們思考。
一個企業的創始人，常常是某個領域的專家，至少是行家，這些人優勢非常明顯，但正因為如此，常常會陷入專長，把優勢變成劣勢。
“一錘在手，滿眼都是釘子”，有的創始人放著許多決策和審批的事情不去做，認為自己是產品經理出身，每天都要花上幾個小時試用產品，還給工程師們提產品建議，既把自己搞得很累，又讓下面的員工無所適從。
其實，一個企業的創始人，雖然要做的事情非常多，但從重要性上講，只需要做好3件事情就可以了。
第一件事：招人。
經常會聽到公司的創始人這樣抱怨：“我真是太忙了，下面的人完全做不了事情，凡事還需要自己做。”
這是創始人的管理方式有問題，找到一個合適的人，把重要的事交給他們做就可以了，不必事必躬親。
只要有合適的人，就著力去培養他們，最終他們都會做得比你好。
這裡有一個重要的招人技巧：招人時，除了能力和品性能夠勝任工作外，還必須要有很強的主動性。
小公司要做的事情非常多，如果等到老闆去安排任務，還如何和大公司去競爭，每個員工眼裡都需要有要做的事情，去主動把工作做好。
二、創始人要起到剎車的作用
一個管理有序的公司，動力是來自最底層的員工，剎車則應該來自高層。
如果把引擎和剎車的作用搞反了，就很糟糕了，有很多創始人，今天這個主意，明天又換個想法。對於一個小公司來說，同時做很多事情是沒有什麼勝算的，一定要多做減法。
創始人，要多花時間聽員工介紹自己的項目，確定哪些事是員工該做的，哪些事是不該做的，不該做的要及時剎車。
另外，公司的業務不能太發散，至於該如何做，創始人不要過多的發表意見，既然是精心挑選出來的員工，就要相信他們有能力把事情做好。
三、確立公司的價值觀和企業文化
很多公司在講價值觀的時候，老喜歡教育員工忠誠，這種做法，很可能讓一些喜歡自由自在的員工跑掉。
每個成功的公司有其獨特的做事方式，這就是這個公司的基因，很大程度上也取決於創始人的基因。
創始人喜歡什麼，樹立什麼樣的價值觀，公司就會變成什麼樣。在企業創立之初，一個公司的價值觀和企業文化的就確立了。
所以在公司規模比較小，可塑性比較好的時候，一定要非常明確地告訴員工，我們公司是一個什麼樣的公司，圍繞這個想法招聘合適的人，找到適合的商業模式。
一個創始人如果能做好上面三件事情，就已經很不容易了，具體的事情就讓下面的人去做，自己不要干預太多，如果事事都像諸葛亮一樣，事必躬親，那還不活活累死。
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