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文末有彩蛋）快文化：運行快，運營快，出手快
互聯網最令人驚歎的就是它的發展速度。在十多年之前，百度、阿里巴巴還屬於創業初期，如今二者已經成為互聯網行業的“龍頭”；2010年成立的小米公司，更是以迅雷不及掩耳之勢，用短短4年時間成為了新一輪的電子霸主。
小米之所以能夠有現在這般成就，用一個字說明，那就是“快”！
“天下武功，唯快不破。互聯網創業，速度一定要跟上去。”這是小米公司CEO雷軍在從事投資那幾年最喜歡的一句話，也是小米公司企業文化“快”的來源。
相對華為的“馬拉松精神”來說，小米的“快”字法別有一番特色。“快”字體現最為明顯的一個例子便是：2013年8月15日上午10點半左右，小米公司才下定決心參加某個平臺的促銷活動，從準備到整個供應鏈的確立，僅僅用了24個小時；第二天8點左右，微博的轉發量為10萬餘次，銷售量更是近20萬部，令人咂舌。
最開始，雷軍對於小米公司發展速度的設想還是很保守的，但後來有一件事情讓他改變了這個想法。
2007年，在雷軍離開金山公司的同一年，一家社交遊戲公司Zynga“平地而起”。
Zynga是一家發展非常快的互聯網公司，從一開始就將遊戲作為一種標準的互聯網產品來經營，每週都會對遊戲進行數次更新，儘量更多地發佈、更快地測試。從2007年6月創辦開始，僅僅用了一年多的時間，這家公司的月度活躍用戶就已經超過了2億。在2011年年末上市時，這家公司的市值已經達到了60億美金，而同樣的社交網站Facebook足足用了5年時間才突破月度活躍用戶2億這個大關。顯然，Zynga走過的路要比Facebook平坦很多。
由此，雷軍也意識到，互聯網行業是一個快速發展的行業，每天都有新的事物產生，用戶需求變化得非常快，競爭也很激烈，一旦企業的發展速度跟不上，就會被淘汰。另外，企業在快速發展的過程中，風險往往是最小的，也會掩蓋很多問題。
於是，雷軍決定加快小米的發展步伐，試圖將開發週期控制在3～6個月，從而跟上整個市場的節奏，節約成本。
●低價迅速抓住市場
為了讓小米手機能夠迅速佔領市場，小米公司在小米手機的定價上下了很大的決心。小米團隊花費了很長的時間來討論定價問題，最後一錘定音——1 999 元，用最高的配置和最低的價格造成巨大的反差，快速打動消費者，贏得一定的市場份額。
在小米團隊看來，產品一出就要能“秒殺對手”，這樣才有意義！只有在獲得一定的用戶之後，整個互聯網商業模式才能運轉。小米公司的人都明白，能不能打贏這一戰，速度是關鍵，要是演變成持久戰，那就不好辦了。
●第一時間和米粉互動，獲得意見
在產品試用過程中，小米團隊也堅持在第一線和米粉交流，以最快的速度獲取新的建議，儘快進行改進。
●每週更新一次後臺程序
互聯網行業和其他行業不一樣，要在最快的時間裡解決好問題。於是，在MIUI的開發過程中，小米團隊一直緊盯著論壇，看有沒有新的建議或者問題反饋。這個過程一般要花掉兩天時間，需要接待100多位用戶，接著，再花兩天時間開發，兩天時間測試，爭取在週末將新的成果發佈出來。這樣一來，MIUI一直能堅持每週更新。
●1小時快修敢賠
在小米的售後服務中，還有“1小時快修敢賠”的服務項目，意思就是如果在1個小時之後修不好用戶手機的話，小米就會賠償用戶20元。為了讓用戶感受到這種快文化，小米還設定了一個擲骰子的遊戲，即如果維修超時，小米用戶就不但能夠得到20元小米網的現金券，還可以擲一次骰子，點數大的用戶可以得到小米送出的小禮物。在這樣的設定下，原本枯燥乏味的售後服務也變得活躍起來。
●團隊配合是關鍵
以一個星期為週期的更新速度，對於一個團隊來說是一個巨大的考驗，這需要管理人員合理分配各種資源。例如小米公司的MIUI團隊，團隊中的每個人都扮演著不同的角色，有項目經理、產品經理、UE設計師、前臺開發員、測試員、運營維護員等，通過每一個角色的相互配合和協作，才能確保一週一更新的速度。
在“快”文化管理中，我們就需要重視以下幾個方面。
第一，把產品更新分割成幾個細小的點，詳細瞭解每一個時期的規劃內容。
第二，產品更新前，一定在最短的時間內完成性能設計、運營、界面維護等職責的溝通和分配。
第三，瞭解每一位人員的特性，充分調配人力資源。只有這樣才能夠高效率工作，順暢運行。
小米發展至今，有很多用戶說，進了小米之家或者登錄小米商城，可以“閉著眼睛買”，因為可以放心。
創業者一定要將產品做到極致，做到極致的意思就是把自己逼瘋，把別人憋死。
不靠KPI，要做爆扁組織
我永遠忘不了，2010年的4月6日。我們十來個人，七八條槍，一起喝碗小米粥，開始鬧革命。
手機是個系統集成度非常高、非常複雜的活兒，想把手機做好，就必須得到各個核心供應商的支持。在我們起步的時候，真的非常不容易。那時候大家一週工作六天，每天十幾個小時，甚至有些同學星期天都來上班，但是我們每一個人感覺特別快樂。
後來做電商，我們100個人，沒一個有經驗，但每個人都在飛奔忙碌，又樂在其中，提前發現和解決了很多系統問題，一個多月後系統上線，一切都非常順利。誰也沒敢想，幾年之後，小米網就成了阿里、京東之後的中國第三大電商平臺。
所以創業心態的本質是什麼，就是要做自己覺得酷的產品，就是要享受這個過程。
因此對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創新的時候，如果都是那種層層彙報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎麼可能會有創新性?
比如：我要做一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作彙報，要等兩三個月之後才有意見的回覆，工程師怎麼會有膽量創新?
我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了,會立刻去改。
所以小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常複雜。我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好，做爆點產品，然後扁平化。
我們面對的是一個越來越複雜和動盪的世界
- 沒有一種商業模式是長存的；
- 沒有一種競爭力是永恆的；
- 沒有一種資產是穩固的；
作為老闆或合夥人你有沒有想過：
中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命週期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！
人生最大的悲傷，莫過於將一輩子的聰明都耗費在戰術上。當你抬頭一看，卻發現你精益求精的事情，所在的行業已經衰落，戰略大方向也錯了。
企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗。
一個充滿抱怨、排斥、內耗、各自為戰、自私自利的團隊，只能同甘不能共苦，可以同舟卻不能共濟。
雷軍對合夥人的要求
雷軍曾公開表示, 我找人有兩個要素：
一、要最專業。小米的合夥人都是各管一塊，這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你，你要能實打實做出成績來。
二、要最合適。主要是指要有創業心態，對所做的事要極度喜歡，有共同的願景，這樣就會有很強的驅動力。
合夥人的股權分配
八名創始合夥人的股權比例，根據小米招股書披露的：
雷軍：小米創始人、董事長兼CEO，持股31.41%；林斌：聯合創始人、總裁，持股13.33%；黎萬強：聯合創始人、品牌戰略官，持股3.24%。這三位大佬拿走了小米將近50%的股份，小米成功上市後，大佬們無疑將成為最大的人生贏家。
黃江吉持股3.2375%、洪鋒持股3.2207%、劉德持股1.5494%、周光平持股1.4317%、王川持股1.1149%。
但對於中小企業來說，要如何引入合夥人模式？
現在基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式
1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。
這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
對於中小企業來說，推薦OP 李氏合夥人制.
該合夥人模式下，員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的個人貢獻係數。
合夥人模式落地操作步驟？
1.定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
2.定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
3.定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4.定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
5.定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
6.定權力：合夥人擁有哪些特權？
7.定稿：合夥人簽署合同協議。
合夥人的分配
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