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18講：領導力第五句口訣“我教你”
筆記內容：
這一講，我重點講“我教你”這句口訣的五種說法。這五種說法都很重要，我需要一個一個講給你聽，因為它們分別對應了領導者當老師的五個層次。在講五種說法之前，先講一個案例“從最優到最差”的故事。這個故事跟我們這個主題密切相關。
案例：這個故事的主人公叫孫振耀，曾經擔任惠普公司在中國的總經理。孫振耀最早是在中國臺灣的惠普公司擔任銷售員，銷售業績很好，有一年成為了惠普在全球最優秀的銷售員之一，在年度的績效考核中獲得了最高分，然後到美國總部領取了總裁獎。孫振耀領完獎，回到臺灣，馬上就被提拔為經理。一年以後，又到了年度績效考核，沒想到，孫振耀得到的評價是最差一級，相當於不及格。
孫振耀回顧自己當時的心情，當然很不好受。他是這樣說的：“在短短一年時間，從最優到最差，我心中的錯愕和困惑可想而知。”我提醒你注意一下他用的兩個詞，錯愕和困惑。錯愕，就是大吃一驚。困惑，就是不理解。孫振耀用這兩個詞來描述自己的心情。這兩個詞很重要，我過一會兒會解釋，為什麼這兩個詞很重要。
好了，故事講完了。這個故事是很久以後孫振耀自己講出來的。他講這個故事，是要強調，經理人要當老師，要教導下屬。他為什麼“從最優到最差”呢？他自己的結論是因為他忽視了自己應該當老師，忽視了自己有教導下屬的責任。
孫振耀忽略了自己要教導下屬，這肯定不假。但你覺得，這是孫振耀“從最優到最差”的全部原因嗎？我覺得不是。我剛才提醒你注意，當他得知自己被評為最差時，他用到了兩個詞，錯愕和困惑。他對這個結果很吃驚，很不理解。這說明什麼呢？我現在告訴你這說明什麼。這說明孫振耀的上級也沒有做好當老師的工作，他忽視了自己要教導孫振耀。實際上，孫振耀從最優到最差，他的上級應該負有主要責任。他的上級至少在兩個方面沒有做好對他的教導工作。
首先，在孫振耀上任之初，他很可能沒有跟孫振耀說清楚，你現在的責任發生了轉變，你的主要責任不再是自己銷售，而是教導下屬做好銷售。而且，在整整一年的時間裡，他肯定沒有跟蹤孫振耀在教導下屬上的表現，沒有及時反饋，只是到了年底才算總賬，所以孫振耀才會覺得錯愕和困惑。所以，我的結論跟孫振耀不一樣，我的結論是：孫振耀的上級沒有當好老師。
我一開始是在雜誌上讀到孫振耀講的故事，然後作出了上面的分析。後來我有機會見到了孫振耀，我想驗證一下我的分析。我跟孫振耀初次見面，儘管很冒昧，我還是提到他這個故事，問了他兩個問題。第一個問題，在你剛剛上任的時候，有沒有人告訴過你要教導下屬？孫振耀回答有。他說他參加過相關的培訓，但是培訓過後其實就忘記了。我又問了第二個問題，在這一年裡，你的上級有沒有來問過你教導下屬的情況？他說沒有，但是他說自己在高雄市，上級在臺北市，離得遠，問起來不方便。我覺得，這不是理由啊，上級不要說在臺北，就是在東北，也只是一個電話的距離啊。我對我的結論還是不變：主要的問題不是孫振耀沒有當好老師，而是他的上級沒有當好老師。
領導者當老師的5個層次：
我剛才詳細地講了孫振耀從最優到最差的故事。下面我講領導者當老師的五個層次，以及相應的“我教你”這句口訣的五種說法。我們來看一看，孫振耀的上級處在哪一個層次。如果要想上升到更高的層次，他應該怎麼做，怎麼說。
領導者當老師的第一個層次是“管教”。領導者使用職位權力，用“管束”、“管控”來“教導”，所以稱為“管教”。在這個層次的領導者，一般是怎麼說“我教你”的呢？他一般說：照我說的做！照我說的做！這是“我教你”這句口訣的第一種說法。簡單地說，就是下指示，下命令，要求你做到。孫振耀的上級就是在這個層次的領導者，下了一個命令：“你要教導下屬！”然後呢？然後是一年以後我來檢查你做沒做到。
第二個層次呢，是“說教”。領導者不再單純使用職位權力了，而是使用個人權力，用“說服”來“教導”，所以稱為“說教”。在這個層次的領導者，對“我教你”的說法，可以概括為“我說給你聽”。說什麼呢？一個是說方法，說你該怎麼做。另一個是說反饋，說你做得怎麼樣。孫振耀的上級，在說反饋上做得很差，他沒有定期地、及時地給孫振耀反饋。對孫振耀這種新官上任的下級，一個月反饋一次都太久，而孫振耀的上級是一年之後才反饋，那個時候已經生米煮成熟飯了。
第三個層次，是身教。在“說教”的層次，“我教你”這句口訣的說法是“我說給你聽”。在“身教”的層次，“我教你”的說法是什麼呢？也許你想到了，是“我做給你看”。說教還是屬於言傳，俗話說，言傳不如身教。“我說給你聽”在很多時候就不如“我做你看”有量。
孫振耀的上級希望孫振耀教導下屬，但是他沒有從正面做給孫振耀看。實際上，他的身教是負面的。他一年沒有去教導孫振耀，給孫振耀做了一個反面的示範，孫振耀也就一年沒去教導下屬。
我現在講第四個層次：請教。請教這個層次，跟前三個層次明顯不同，有了一個質的變化。在前三個層次中，領導者都是站在一個更高的位置上。他們都在說：“我知道做什麼，我知道怎麼做。我來告訴你。”但是到了請教這個層次，領導者開始說：“我不知道做什麼，我不知道怎麼做。你來告訴我。”在請教這個層次，領導者站在一個更低的位置。所謂請教，就是我請你來教導我，我問：“你說怎麼做？”“你說怎麼做？”這是“我教你”這句口訣在這個層次的說法。
我之前區分了領導和管理。我說管理是解決技術性問題，領導是解決挑戰性難題。解決技術性問題靠權威，也許管教、說教和身教就可以了。而解決挑戰性難題靠群眾，從請教這個層次開始，才真正把群眾放到了主角的位置。因此，如果區分管理和領導的話，在管教、說教和身教這三個層次還只是管理，從請教才真正進入領導力的層次。
傳教，是領導者當老師的第五個層次。在請教這個層次，領導者問：你說怎麼做？在傳教這個層次，領導者繼續問：你為什麼做？你可能注意到了，在請教和傳教這兩個層次，“我教你”其實變成了“我問你”，變成了兩個問題，你提問來教導。請教這個層次問的是：你說怎麼做？關注的還是做事的層面。傳教這個層次問的是：你為什麼做？關注的是意義的層面。在傳教這個層次，領導者扮演的更像是傳教士的角色，關注的不是做事本身，而是這件事的意義和目標。
這一點，我在後面的課程中還會講到。我說領導者要當老師，有人說領導者要當教練，意思聽起來差不多，實際上是有區別的。教練關注的是比賽勝負，老師關注的是人的成長。所以，教練往往不需要傳教，甚至都不需要請教。教練一般只需要管教、說教和身教這三個層次就夠了。所以，偉大的領導者不僅需要當教練，還需要當老師。
我剛才講了管教、說教、身教、請教和傳教，領導者要在這五個層次上當老師。我需要提醒你，這五個層次儘管有高低之分，但不是說更高的層次就可以取代更低的層次。這五個層次像是五種工具，在不同的場合需要用不同的工具。這五種工具，你都需要努力去掌握。
精選留言：
分享一個我從自己領導身上學到的故事。那時候我大學剛畢業第一份工作，是真的沒有經驗，人也不夠自信。當時因為公司比較小，會偶爾做一些非本職的策劃工作。現在回想起來當時的提案簡直慘不忍睹，相信經理也就是鍛鍊一下我們，他心裡有成熟的方案。但只要是開會的時候，他必定先問為什麼你會這麼做。有時候聽下來你的思路也有道理的話，就會盡量利用你的方案去調整。而不是指出你哪裡做的不好，怎麼改，快點回去重做。老師說問為什麼是傳教，關注的是意義和目標，但是對於認真做事的下屬而言，問一句為什麼，還是一份對你努力的尊重，以及人與人之間溝通的平等。其實領導的很多行為是會潛移默化的影響下屬的，這種變化你可能自己都不曾察覺。起碼現在我哪怕看到一些奇怪到看不懂，匪夷所思到火衝頭頂的行為，也會先問一聲“為什麼，”。然後再說，如果你這樣去試試看，會不會有更好的效果。
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