在阿里、騰訊大面積佈局新零售的時代下，我們看看小米的新零售戰略佈局！
首先看看小米的發展歷程
小米公司2010年4月成立，是一家專注於高端智能手機自主研發的移動互聯網公司。由雷軍創辦，共計七名創始人。
小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統的模式，將小米手機打造成全球首個互聯網手機品牌。並通過互聯網開發、營銷和銷售小米的產品。
2011年12月18日，小米手機1第一次正式網絡售賣。5分鐘內30萬臺售完。
小米在2014年曾摘下中國第一的桂冠。
經歷2016年的低谷之後，小米在2017年迎來強勢反彈，手機產品口碑、銷量俱佳，生態鏈蓬勃發展。
小米經歷了一次非常痛苦的“觸底反彈”，這次“觸底反彈”，讓雷軍開始重新審視這些年的戰略。
他承認：過去我們犯的最大的錯誤之一，就是忽視了線下。 2016 年開始，小米開始大舉推進“新零售”，並承諾線上線下同價。
01
到底什麼是“新零售”？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”雷軍說。
2016 年 10 月的某個上午，雷軍在一個會上，第一次談到小米正在做“新零售”，下午阿里的馬雲在另外一個城市的另一個會上，也提到了“新零售”這個詞。兩人可以說是不約而同。之後不久，京東的劉強東，也提出了自己對“新零售”的定義。為什麼大家突然都開始談“新零售”了呢？背後的原因是什麼？
要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起來的原因，我們就必須首先理解到底什麼叫“零售”。
什麼叫“零售”？零售無外乎是“信息流、資金流、物流”三種基本要素的萬千組合。商品展現的參數和體驗，是信息流；付款收款，是資金流；自己拿回家或者快遞送回家，是物流。
雷軍是中國最早的電商平臺卓越網（後來賣給了亞馬遜）的創始人，所以對零售，尤其是電商，有著極其深刻的理解。他說，從信息流，資金流，和物流的角度來看，電商相對於傳統零售，是提升效率的典範；但在獲得效率的同時，也帶來了兩個缺點：
1. 損失了體驗性。從信息流的角度看，電商提高了商品信息的易得性，但是損失了商品信息的體驗性，比如衣服無法試穿，沙發不能躺倒，牆紙不能鋪滿後身臨其境感受效果。
2. 損失了即得性。從物流的角度看，電商通過集中式倉庫提高了效率，但是快遞配送導致了用戶無法即刻獲得商品。
不過，雖然損失了“體驗性”和“即得性”，電商的發展還是相當迅猛。因為它的效率優勢，確實相當明顯。
但是，發展到 2015 年左右，高歌猛進的電商平臺們開始意識到一件比損失“體驗性”和“即得性”更加嚴重的問題：電商用戶的增速開始放緩 。
在感知上，電子商務似乎已經統治了消費者的購買行為，但是冷靜地看數據你就會發現，電商銷售，其實只佔中國消費品零售業總額的10%，某些品類比較高，也就才20%左右。
這個比率在增長嗎？還在增長。但是增幅，已經明顯放緩了。也就是說，最容易接受電商的那批用戶，基本已經上網了。剩下來的80%-90%，因為習慣的原因、地域的原因、年齡的原因，讓他們到網上買東西，可能就是一場持久戰了。
用戶的增速放緩，但是電商平臺（包括各種社交電商、內容電商）的數量卻在猛增。賣的人比買的人增長得快，就直接導致一個結果：僧多粥少。電商的獲客成本，也就是“流量成本”越來越高。
小米、阿里和京東，都開始遇到了增長壓力。怎麼辦？這時，依舊被傳統零售佔據著的80%-90%的廣大線下市場，就自然而然成為了電商平臺們的進軍目標。
02
小米怎麼進軍？
“空投傘兵部隊，帶著最先進的武器，在空軍掩護下，從地面攻打石器時代的城池。”
這就是：新零售。小米、阿里和京東，雖然戰術各不相同（小米的小米之家/小米小店，阿里的天貓小店，京東的京東家電），但是戰略並無二異。
新零售，就是“用互聯網的效率回到線下”，讓門店的天然優勢插上“效率”的翅膀。
小米秉承了“極致”的文化風格，在運營上對這個“效率”同樣有極致的要求：那就是讓線下的小米之家/小米小店，和線上的小米商城，實現同款同價。這就是“小米的新零售”。在這個新零售的思路里，有兩個關鍵點：用電商思維對零售重構、極致坪效。
1.不二法門：用電商思維重構零售
電商認為：零售=流量x轉化率x客單價x復購率。這個公式適合一切的零售形態。
我先簡單解釋一下這幾個概念。
● 流量：就是進店顧客數量，在線下，這常常叫做人流、客流。流量大的門店被叫做旺鋪。
● 轉化率：就是進店的顧客有多少人買了東西，在線下，這常常叫做成交率。
● 客單價：一個顧客一次花了多少錢。花得越多，對商家越有價值。
● 復購率：就是一個顧客買了一次後，又來買了多少次，在線下，這常常叫回頭客。
套用上邊的公式，這個乘出來的數字，當然越大越好。
但是，線下零售和電商有個很大的不同，那就是每家店的面積大不相同。這很重要，因為店鋪面積幾乎決定了運營成本。所以，均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現一家店的零售能力。這裡就有一個專業的指標：坪效。
2.終極指標：極致坪效
按照上邊的算法，坪效 =（流量x轉化率x客單價x復購率）/ 面積。
那小米的“坪效”到底做得怎麼樣呢？27萬元/平米。
這是什麼概念？僅次於蘋果專賣店（40萬/平米），是其他手機專賣店的N多倍。
在27萬的坪效下，就算按照8%的毛利來計算，現存的182家（2017年10月劉潤專訪時透露的數據）小米之家，其毛利都足以覆蓋運營成本。極致的坪效，是小米新零售的關鍵。
03
小米之家，零售新模式
截止目前，小米之家（包括授權店、專賣店）已超過300多家。
1. 選址對標快時尚。
我們都知道，阿瑪尼、LV等知名品牌，一是質量好、價格高；二是款式經典、變化慢；三是消費週期長、購物頻次低。所以他們往往是在高端百貨、高檔購物中心開它的形象店。它不注重客流量，只注重品牌忠誠度和購買客單價。但當zara、優衣庫、h&m等快時尚風靡全球的時候，我們發現這些快時尚一個普遍的特點是：產品線豐富、價格便宜，因而具有強大的聚客能力和很高的購買頻次。快時尚品牌之所以敢選那麼貴的地方開店，是因為它們是高頻消費的產品。所以，小米之家在選址上對標快時尚，一方面是想借助快時尚的年輕、時尚消費客群，另外一方面也是在努力迫使自己豐富商品線，加快產品週期，形成自己的聚客能力，提高自己的購買頻次。過去幾年中，小米投資了不少生態鏈企業，做充電寶、手環、耳機、平衡車、電飯煲、自行車，各種各樣都有，目的就是讓產品的時尚度更高，購買頻次更高，更切合快時尚的範式。
2. 低頻變高頻。
小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，就相當於用戶每隔半月都會進店來買一些好的東西。雖然手機、充電寶、手環等商品是低頻消費品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
3.線下實體店開花。
長期以來，小米一直採取粉絲營銷、飢餓營銷、爆款營銷的方式銷售他的手機產品及關聯品，並取得了很好的成功。在人們驚呼小米營銷方式的創新成功、並進行模仿和跟進的時候，雷軍卻開始悄然地佈局線下的零售門店。因為小米發現，小米的產品是一個體驗性很強的產品，單純依靠線上流量難以吸引更多的米粉。為此，小米決定開設小米之家的實體體驗店，通過線上和線下的深度融合和雙向引流，將門店變成商品的展示區和體驗場，又通過在線購買和物流配送，增加銷售。小米就是這樣，藉助幾年來互聯網銷售建立起來的用戶數據庫，就知道顧客需要什麼產品？喜歡哪款產品？什麼產品好賣？並不斷強化爆款產品，豐富關聯產品。為保證小米之家實體門店的更好的體驗度，線下門店往往優先選擇線上被驗證過的暢銷產品，如某款手機、手環、電飯煲等來增加顧客的好感度，以此來達到促進銷售的目的。再比如，很多人沒有接觸過平衡車，光靠在網上看照片，比較難下決心購買。但是把平衡車放在線下門店，客戶可以摸一摸、試一試，發現這東西挺有趣的，反而更有可能購買了。這樣，通過線上和線下的雙向引流，既增加顧客的體驗性、即得性，又增加復購率和銷售量。
所謂新零售，就是更高效率的零售。
而小米的新零售模式能否成功，我們也拭目以待！
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