沸騰新十年｜瓜子楊浩湧向左，優信戴琨向右

寫在前面：

1. 這是沸騰新十年的第8篇劇透，依舊是2萬字的篇幅和超過2位數的拜訪，超過兩個月的寫作。有很多鄰里會問，2萬字的長文現在有多少人讀得下去？左林右狸頻道的企圖則是，它不僅僅是一篇“時文”，而且能夠作為歷史的一頁留存下來，若干年乃至百十年或更久的時間之後，研究中國科技創新史的人們仍可把這作為可信的歷史片羽，從中瞭解當時真實的歷史情況。李鴻章有句：“一萬年來誰著史，三千里外覓封侯”，我們願意改為“沸騰十年當著史，不求封侯求傳流”。

2. 本文作者胡喆，左林右狸頻道首席主筆，這是他的第三篇長文。據胡喆說，這也是和諸多受訪者傳主接觸最密集的一次，除了集中式的採訪，還有大量的實時追訪甚至爭論。儘管如此，要弄清二手車電商領域的迷局仍是困難的，所以我們追求的是至少寫出來的這部分是符合事實的。歡迎各位鄰里打賞。

3.二手車電商領域是近年來最火熱、廝殺最兇殘、友商之間關係最緊張、內幕最多的一個領域，它可以稱為一個完美的中國式創業大戰的範本。無論是李健的堅韌、楊浩湧的極度理性、戴琨的邏輯洞察還是姚軍紅的恢弘構架，都給我們留下了深刻的印象。雖然我們還有太多的內容無法或不便寫出來

4.這是一篇應該還有某種續集的報道，因為這個領域仍然瘋狂生長。甚至有些大事在我們截稿時已經開始發生了，但因為沒有結論而無法載入文中。所以本文的所有結論都不是結論，而是“截論”，即這一截歷史之論，這個行業未來將比小說還要精彩。因為馬克吐溫說過，現實遠比小說荒謬，因為小說是按一定邏輯來設定的，而現實則毫無邏輯可預見。

5. 本文左右的體例是由左林大叔選定，說是楊浩湧戴琨的左右，但不僅僅是寫這兩人，而是寫一個行業，也算我們的一種嘗試；本文由黃麗芬參與編輯，馬曉寧也參與了這個系列採訪相關的支持性工作。

1.

燭幽微大佬談密事

恐生變聯手拒滴滴

在我們開始鋪陳整個故事之前，先要講一段非常模糊的小故事。故事雖然模糊，卻動人心魄，可以窺見二手車電商大佬間的緊張而微妙的關係。

在2017年的初秋，優信二手車創始人戴琨和瓜子二手車創始人楊浩湧是見過一面的，地點北京，天氣不詳，兩人見面的方式是去喝了一杯咖啡。

見面的這個當口上，兩人的關係已經微現緊張。作為二手車電商市場最大的玩家之一，戴琨對瓜子高標揚厲的宣傳口徑頗有微詞，而後來楊浩湧也承認，剛創辦瓜子時和戴琨之間還時有交流，而後則是“之前聊過，現在聊得少了，沒有必要不會去聊。”

既然“沒有必要不會去聊”，那這次的見面就必然是“很有必要”的了。左林右狸頻道花了很多時間去印證這次對話，包括直接找上了戴琨和楊浩湧。幸好，他們都承認這次對話的存在。

瓜子二手車楊浩湧

戴琨和楊浩湧彼此間還有一份默契的是，他們都堅持左林右狸頻道必須向另一方確認細節後才可以發佈這段內容。

據說，這是一次中間人拉起的對話。

讓戴琨和楊浩湧共同重視這次溝通的核心原因是，他們都知道行業裡出了一個巨大的變數。這個變數就是出行巨頭滴滴可能要殺進二手車電商行業，而具體的辦法是借道入資某家二手車大玩家，而這個大玩家是人人車。

人人車也是二手車電商領域的TOP3玩家之一，但在2016年中後的一段時間內，人人車的日子過得比較艱難。在營銷大戰上，人人車要面對與瓜子和優信的廣告三國殺；在業務上，要和瓜子比誰在C2C領域誰是老大和誰跑的更快。

更為關鍵是，2016年的第三季度，人人車的確在資金鍊上發生了很大的困難，創始人李健對此並不諱言。

據李健說，當時人民幣匯率波動比較大，央行發了文，所有的人民幣的出境換匯基本就暫停了，人人車那一撥融的是人民幣的基金為主，而人人車是美元架構，人民幣必須出境換成美元才能進來，這就導致了極大的困難，用李健的話說是“只能幹挺著”，這是瓜子在當時那個時點上超過人人車的一個很大的契機。

李健知道自己有一個翻盤的機會，這個機會在那時候系在一個叫程維的男人的手中。根據李健的回憶，他和程維的溝通早在2016年的年初就開始了。

左林右狸頻道瞭解到的情況是，在找到滴滴的同時或前後一段時間裡，李健和戴琨、楊浩湧都交流過，至於具體是合作還是融合，這個話題是開放性的。

楊浩湧和李健談過，但楊浩湧對和人人車是否有融合的可能深深抱有懷疑，他在公開場合多次表達過類似想法，這和他的經歷有關。在瓜子之前，楊浩湧為世人熟知的經歷是創辦了趕集網，並和58競爭十年，這場競爭終於以58以1：1的股權換購趕集股份而合併告終。合併後，兩家企業由於業務模型和人員隊伍上的高度相似，在整合的過程中發生了許多的衝撞。

楊浩湧自己說，當時的確做好了在58趕集長期工作的準備，但是幾個月過去，他就“發現這不是自己想要的生活。一個是被合併一方會有一些心態上的問題，另一個則是以前是創業，是每天遇到新的問題，解決新的問題。但現在很多時間都花在了內部的消耗上”。

這段經歷讓楊浩湧不願設想怎麼去和人人車融合，因為兩者的業務模式和人員配置同樣高度吻合，歷史重現是楊浩湧心中最大的忌諱。

但是，瓜子面對的問題是，人人車如果和優信發生了新故事，那B2C模式的優信不但和C2C模式的人人車衝突較少，而且互補很多。優信的C端業務和人人車如果聯合或整合，這會對瓜子帶來相當的競爭壓力。

而戴琨和楊浩湧顯然更不願意看到的是人人車和滴滴合作。滴滴除了在體量、規模上是一個龐然大物，更重要的是它作為國內最大的出行巨頭，已經形成了車源的閉環，不僅滴滴體系每年會產生大量的二手車源，而對於一些新司機來說，買輛二手車來跑滴滴的業務，也是一個更划算的選擇。而這些業務如果交給人人車來做，人人車的業務量有可能大幅提升，行業內都將面臨巨大的壓力。

所以，當咖啡端上來時，楊浩湧與優信的戴琨的談話自然少不了這個話題。然而，左林右狸頻道發現，雙方在談話前是否是交換過人人車和己方有過交流的這個信息的，很難查證，或許是交流過但交換的內容不充分。而就我們所知，雙方都有困惑，都在考慮要在什麼程度上向對方透露多少和人人車的交流，又最終都有所透露。

但是雙方都不免有一種想法就是，在這種情況下不確定性多一些，不是壞事。所以，兩個人就在各有心事的情況下繼續喝咖啡。

英國卡迪夫大學的MBA戴琨性格外露，穿著他經典的格子上衣配短褲，露出肌肉結實的大腿，他會口說手比，時不時從沙發上彈跳起來，在能找到白板的地方奮筆疾書。

優信戴琨

戴琨的優點是很強的邏輯性和步步為營的戰略思維，以及總能從具體的事務中解放出來進行抽象性思維的大局觀。另外，他的風格也比較開放坦誠，願意信賴人，也能和人掏心窩子說話。

但相對楊浩湧來說，80後的戴琨此前只有一段並不長的創業經歷，經過的殘酷和歷練比楊少。另外，戴琨有的是經營管理的背景，但並沒有特別的技術背景。但是，戴琨有旺盛的精力和活力，辦事也有靈活性。

而美國耶魯大學的計算機碩士楊浩湧比戴琨要顯得深沉一些，在談話中，他一直會安安靜靜地坐在那裡，面帶微笑，用略帶家鄉口音的普通話有條不紊地陳述一二三四。他的優點是不僅有技術底子，而且已經經歷過超過十年的高強度創業，對人心的複雜和資本的多面性更為諳熟。從經歷上說，他也花過更多的錢，經歷過更多的事，有過更多的指揮大兵團作戰的經歷。

然而，這是一次註定難以產生結果的談話。它的確有一個雙方都能接受的預設前提——他們並不歡迎滴滴的進入，因為它太大了，可能帶來很大的變數；如果說得更具體一點的話，他們都不歡迎滴滴從人人車的地盤上擠進這個市場來。

但是除了這個共同的前提，雙方的具體目標指向又背道而馳。戴琨是希望能爭取人人車，但拒絕滴滴；而瓜子是既不願意優信牽手人人車，又不願意看到人人車牽手滴滴。這種目標訴求的嚴重不對稱，使得雙方無法相向而行。

所以，在主要的目標無法達成的情況下，兩人只好談些比當天的天氣稍微重要些的次要話題。據瞭解，大概有兩個主題，第一個是以後能不能用一種相對和平有序的方式相處；第二是構成某種程度上的戰略默契，至少把握住這個市場老大老二的位置，然後再一決勝負。

我們不知道兩位大佬最後是怎麼結束的對話。但從結果來看，所謂的和平共處是從來沒有實現，也在將來很難有實現的可能的；老大老二的位置，基本是事實，但沒人承認自己是第二名，包括人人車也不承認自己是第二。

或許看到這裡，有人會得出結論說，這是一次虛偽的對話。但左林右狸頻道的看法卻是，戴琨和楊浩湧之間，或許有打出來的火氣，但卻沒有什麼太大的私怨，他們的尖銳對立，是理念和競爭立場所決定的。

在這裡補註一句，遺憾的是，我們不知道李健和戴琨談了什麼，但這個溝通最終沒有產出人人車和優信1+1大於2的效果，否則整個市場可能是完全另外一番局面了。

事後大家公知的是，人人車最終被滴滴投資，一度意氣風發，但到底被滴滴投資後，對瓜子和優信造成多大的影響，目前從資本市場的反應還沒有特別顯著；優信如願上市；而瓜子依然在此之後拿到了近10個億的融資。

所以，這是一個小的插曲，商戰中任何一個細小的變化都有可能對改變戰局，楊浩湧與戴琨的謹慎，也反映出在2016、2017年，這個行業激烈的競爭。

2.

開鴻蒙李健創新業

數痛點下注二手車

要講戴琨和楊浩湧的故事，就無論如何也要先講人人車李健的故事。

人人車李健

2014年4月，曾任百度產品總監、58副總裁、微軟亞洲工程院副院長的李健帶著紅點投資的A輪500萬美元創立人人車。此時距離優信的二手車業務正式轉向C端還有近8個月的時間，距離瓜子二手車發佈還有1年多，人人車的確是事實意義上的行業先行者。

80後的李健很早就有了創業經歷，安徽工程大學畢業後，他去了青島。當時，來自內地的他對於這個一塵不染的海濱城市充滿了喜愛，為此決定在此安家立業。

他在青島創辦了一個在線沖印的業務，並且想方設法的克服了當時沒有移動支付、沒有快遞的困難，把這個業務落了地。當時，青島的很多社區都可以在社區超市裡取到李健投遞出的照片。

顯然，這個業務不可能給李健帶來多大意義上的商業成功。但從中顯示的蛛絲馬跡是，李健是一個非常堅毅的人，選定了方向後，沒有條件就會自己去創造條件來解決問題。

此後是李健在百度的歲月，不算名校出身的李健在人才雲集的百度有很好的口碑，而他也認為百度是當時他評價最高的、最有技術含量和創新意識的中國互聯網公司。李健所在的產品部門，則是由百度歷史上聲譽最高的產品副總裁俞軍領軍，這無疑是一所磨鍊李健的黃埔軍校。

離開百度後的李健去了58，但他和楊浩湧並無職業上的深入交集，之後他又去了微軟亞洲工程院擔任副院長。不過，在當時的百度離職老員工微信群中，創業已經成為了多數人的選擇。有許多的老百度都會記得，李健在創業前和已經創業的他們有著各種各樣的互動。在這些互動中，李健耐心的一條條的分析創業的線索，逐漸pass了醫療、教育，社交、視頻，最後鎖定了二手車。

李健說：“當時看二手車行業特別好。沒有任何的品牌，也沒有什麼二手車交易平臺定位的公司，沒有大資本的駐留，行業超級分散。這都是未來發展的好基礎，在這個領域內做C2C，有天然的好機會。”

可以說，和戴琨是天生在汽車行業，然後順勢拐進了二手車賽道不同，和楊浩湧已經把趕集做的極大，在諸多孵化的業務中挑了一個最有潛力的去做的也不同。李健此前和汽車電商（除了在58不長的時間）素無交集，他是憑藉理性的分析，最終選擇了一個他認為最好的行業。

現在再回頭看，李健選擇時的沒有大公司、沒有大平臺、行業超級分散的條件都發生了變化，或許他沒有想到，正是因為人人車發現並呈現了二手車電商的價值，才有了這麼多大資本的湧入、大平臺的誕生和行業大集中的出現。而李健自己，正是那隻掀起暴風的蝴蝶。

當然，用蝴蝶來比喻李健，未免有些輕飄。李健的做事，還是很沉穩的。因為他做的是開創性的事業。

一位消費者評價說，在人人車之前，市場上的二手車網站普遍比較水平較低。以當時流量較大的58二手車來說，還停留在分類廣告的時代，人們的普遍感覺是很不靠譜。對於當時接近1000萬輛的二手車交易來說，電商所佔的份額微乎其微，沒有任何一個平臺公佈過可信的規模化數據。

李健說：“我們是原創，而且是全世界的原創，我們沒有參考任何一家，而去重新定義了C2C二手車服務整個的服務流程，裡面蘊含了大量的創新。比如為了要完成交易閉環，需要哪些崗位，需要哪些能力，流程怎麼設計，整個的交易怎麼完成，這些都是人人車確立下來的。”

李健認為人人車能夠在一個較短的時間裡打開C2C的局面，是因為做了三件對的事情：

首先，明確了收費標準。

在最開始的時候，人人車交易一輛車，要向購車者收3000元，但這個是在網站上明示的，而“不是最後一刻突然出現”的。也就是說，二手車，這個天生利用信息不對稱而充滿灰色的領域因此照進了第一絲陽光，這件事在李健手中第一次實現了明碼實價。

這樣的明碼實價，實質是減少了消費者大量的購車成本。此前，二手車交易的過程極不透明，大致的路徑是，消費者釋放車源後，4S店收一部分，大車商收一部分，各種小車商也吸收一部分。同時，經濟發達地區的地區級的車商向另一個地區級的車商轉手，然後車商二、車商三逐漸轉手下去，每一個環節都要產生5%以上的成本疊加，到了消費者手裡的一臺車要被加價20%甚至是30%。

有一位媒體同行回憶說，有一次他去一個很大的二手車商處採訪老總，結果老總的手下每十分鐘就要進來問一次，某某車多少錢能不能賣，然後等老闆現場拍板。當這位記者驚訝的詢問為什麼這樣的細節都要老闆本人確認時，這位老車商嘆了口氣說，這就是我們的行業，這就是一車一價。

其次，人人車優化了用戶的體驗。

當時，線下二手車消費者的交易體驗極端不好。一位北京的消費者說，每次去花鄉或者亞運村，一下車就要被一群“車蟲”圍住，這些大漢口音生硬、大多戴著金鍊子、身上有刺青，他們連拉帶扯，消費者猶如陷入重圍，而且“幾乎所有的車都被調了表，你如果在第一家問是54000元，第二家問一定是55000元”……

在巨大的信息不透明和濃重的江湖氣之間的，是許多人“根本就不敢去二手車市場”。而人人車用一套規範的、富有互聯網氣息的方式重構了交易流程。

其三，也是最重要的，人人車重點構建了二手車交易的兩個新環節。

第一個是比較規範的200多項售前檢驗，現在這種檢驗模式也被優信和瓜子沿用。雖然這種檢驗不能說百分百的排除車輛的故障，但是在把二手車從完全的非標品變成類標品的道路上邁出了重要的步伐。

第二個是人人車率先提出了二手車電商售後服務的概念。在人人車創造這個概念之前，二手車一旦交易後，交易雙方除了扯皮之外就再無關聯。但人人車提出”一年質保，十四天可退“等概念，相當於用平臺的身份為本來全無保障的二手車交易提供了背書，這雖然增加了平臺的負擔和責任，卻也極大的增加了消費者的消費信心和安全感。

業界比較公認的是，人人車是互聯網產品化做的最好的二手車電商。這和李健的百度經歷不無關係。和深藏不露的技術部門不同，李健效力期間的百度產品部門由一群非常熱愛百度、非常強勢的年輕人組成，任何“違背用戶體驗”的行為，都會受到他們的抵制，任何一個人都有可能把批評性的郵件直接抄送李彥宏。

這是當時中國互聯網的“第一產品部門”，培養出的是強勢、自信、對用戶體驗和企業價值觀極度尊崇的一群人，這無疑也烙印進了李健的性格。他在2010年晉升為負責垂直搜索及社區業務的產品總監，是當時百度最年輕的總監之一。

所以，人人車下手的重點既是行業的痛點，也是消費者體驗的要點。從這個角度來說，相對於當時還停留在非常混亂的分類信息時代的二手車行業來看，人人車的做法的確是一股清流，它促進了價格透明、車源增多，最重要的是交易開始有效率。

李健回憶說，當時有100輛車在人人車登記，70輛能夠在兩週之內賣掉，足見消費者對這個模式的喜愛。而傳統模式中，一輛二手車被賣出起碼需要一兩個月。

人人車的另一大貢獻是為把互聯網技術大規模的應用於二手車電商平臺創造了一個範例，在此之前，這個領域的信息化猶如石器時代。而李健則搭建了一個全鏈路的數字化平臺，這種工作同樣是拓荒者級別的。

我們都必須承認，百度產品部門出身的李健，把人人車打造成了一個非常有技術競爭力的產品。在看似簡單的業務邏輯後面，李健充分的應用了AI、大數據、機器學習等技術。

他舉例說，人人車有一個1000人的呼叫中心，但接聽電話的順序是由機器決定的，機器決策的參考因素是對於電話銷售人員技能、特長的瞭解，以及因此而與客戶需求和客戶類型的匹配，在電話接通的瞬間，機器已經完成了對客服的實時賦能，幫助銷售人員去提供深度、個性化的、有針對性的建議。

同樣，C2C的定價雖然是一個人和人之間侃價的過程，但必須有一個參考定價，尤其在推出保賣業務後，等於人人車需要把車先買下來，這個定價就至關重要，因為定低了，可能收不到車，而定高了卻賣不動，就會賠本，“人是到了數據量越大的時候就越不穩定，而機器是數據越多就把自己訓練的越好，所以一定是機器在定價，這就是AI的一個具體的體現。”李健長期與微軟亞洲研究院（也是李健的老東家之一）等一流機構有合作，在深度學習等新技術的應用方面，人人車一直做的很好。

不過，經驗早已證明，僅僅是產品好並不能阻止競爭對手的趕超，在中國互聯網領域的模仿是無須支付專利權和學費的。相對於對於產品的執著，人人車在戰略節奏和市場策略方面，則似乎不夠老練。

比如，一位競爭對手就曾經評價，人人車在最開始取得廣泛的市場認可之時，沒有下最大的決心去做大規模，沒有下狠心用規模去阻斷競爭對手如瓜子等的融資和發展道路，對敵不夠狠，最後反而被在融資道路上反狙。

左林右狸拜訪李健（左）

左林右狸拜訪李健（左）

但是，無論人人車犯過什麼錯誤，左林右狸頻道見到的李健仍然是充滿鬥志的。在我們看來，他至少做了兩件非常了不起的事情：

第一是在2016年資金出現巨大困難的時候，堅持著沒有倒下，在和滴滴進行深度綁定後，仍然牢牢地把自己釘在TOP3的陣營中，這讓它的競爭對手無法安枕；

第二是，即使規模上被競爭對手反超時，但人人車仍然堅持按自己設定的道路前進，產品上不斷迭代，而戰略上也拉住了滴滴，這就保持了相當大的生存空間和話語權，而這對於消費者擁有一個充滿競爭的市場是非常重要的。

對於二手車電商的未來，李健給出了一個很寬容的預測，他說：易鑫、優信已經上市，人人車、瓜子、大搜車都有機會上市。這個市場很大，是容得下五家上市公司的。

3.

趕集十年激情未冷

瓜子單飛熱血再焚

官方記載，瓜子二手車直賣網從58分離出來單幹的時間是2015年9月27日。但實際上在這個日子之後，楊浩湧徘徊了很久才決定All in。

2015年4月的一個週三，北京沙塵暴，黃土漫天。趕集網市場部的白如冰和陳豔豔在微信上收到CEO楊浩湧的一條消息，要他們緊急趕往五洲皇冠假日酒店參加一個會議。其時，他們並沒有參與合併的談判，只是因為身在市場部這樣一個特殊的崗位，所以得以與聞會議。

這個會議上討論的就是58和趕集合並的終局，之所以叫這兩個市場部的員工來，是他們馬上要準備對外發布這個消息。

陳豔豔說，雖然當時自己只加入了趕集一年，但趕集和58扛了已經多年，員工的心氣很高，一時間很難接受這個轉變。自己當時的心情是有幾分惶恐，幾分不甘，這在趕集的當時，也是一種普遍的情緒。

會議結束後，他們和楊浩湧相偕著走出酒店。陳豔豔回憶說，一直沉默的楊浩湧突然嘟噥了一句話：“合併其實也挺好的，這樣趕集好車有錢了。”

陳豔豔回憶說，當時聽到楊浩湧單獨惦記趕集好車，覺得很不理解。畢竟趕集孵化出的新業務有好車、鬥米、好租等等，各個都是親兒子，都很有希望。後來想起來，這是楊浩湧有記載的第一次流露出想去幹二手車的記錄。

想不明白的陳豔豔打算再問一句，可這時候，楊浩湧已經在漫天的黃沙中走遠了，連續多日談判的辛勞，他並不高大的身影在風沙中已經有些佝僂。陳豔豔和白如冰，鼻子都酸酸的，陳豔豔最終還是哭了一鼻子。

後來我們再問起楊浩湧，記不記得自己當時說的話。他只是笑著說，可能是說者無意，聽者有心吧。

陳維廣

陳維廣是藍馳創投的管理合夥人，也是趕集網的首輪投資人。2007年左右他就通過朋友介紹認識了楊浩湧，趕集網當時還是谷歌中國的一部分。2008年，谷歌準備退出中國。當時，楊浩湧也有想法將趕集網從谷歌拆分出來單幹。

具體說來，趕集網當時做的不錯，但是，作為谷歌中國的一部分，趕集網不是核心業務，如果以內部創業的形式做，很有侷限性，這也非常不符合楊浩湧喜歡自己做主的性格。

因此，陳維廣和楊浩湧攜手，通過歷時一年的談判，和楊浩湧一起用相對合理的成本將趕集網剝離出來。這個過程非常繁瑣，陳維廣對楊浩湧的評價是非常能耐得住時間和繁瑣。

之後，藍馳創投陪伴趕集網歷經多輪融資，一直走到和58同城合併的談判桌前。這個過程中，陳維廣再次和楊浩湧一起，經歷了趕集與58同城的僵持戰，趕集與58的合併，直到合併後楊浩湧又有了再次創業的想法：瓜子二手車。這其中陳維廣扮演了天使投資人的角色。

陳維廣回憶，趕集好車也即瓜子的前身，是在2014年前後我們就意識到要做的，因為如果只做分類信息服務，不涉入交易環節，商業模式是非常有侷限性的。因此，楊浩湧堅持接下來一定要切入交易環節。只有切入交易才能提升用戶體驗，提升公司的收入空間。所以，趕集網和58同城合併前，趕集內部就在孵化二手車相關的業務，切入交易環節，就是當時的“趕集好車”。

在是否投二手車和投瓜子這個問題上，陳維廣也不諱言，同一時期，他也陸續接觸了市場上其他做二手車交易平臺的項目和創始人，但陳維廣最終認為，從投團隊的角度來看，經過趕集網，楊浩湧積累了很多創業經驗；無論從管理能力還是獲取用戶流量、操盤運營的能力來看，他都更強。

在管理方面，現在瓜子的團隊中有很多人是從趕集好車過去的，對楊有很深的信任度，做趕集網的過程也讓楊浩湧成長了很多，更有領導力，懂得讓團隊成員釋放更多潛力。

而對於楊浩湧本人的評價，陳維廣的核心看法是：“極為理性。”

其實，58和趕集的合併，就註定了楊浩湧註定要單飛。他反覆對我們強調，自己的確是不願意和58合併的，但是無法抗拒資本的推動，他說：

外界對楊浩湧在58趕集合並的時候能爭取到1：1換股覺得很不容易，但楊浩湧覺得這不是重點，重點是他為趕集的高級員工爭取到了加速行權。也就是說，以前四年才能全部迴歸的期權，現在無論是否滿期都可以拿到，而這件事“是姚勁波反對最激烈的事”，但是楊浩湧堅持必須如此，他已經知道兩家業務模式高度相似的企業合併後，一定會發生大規模的人員流失。

所以，楊浩湧自立門戶也帶有某種為趕集的人找出路的意味。儘管58和趕集合並後，楊浩湧擔任了聯席董事長和聯席CEO，但他很快就在去看別的機會，包括農業、生鮮電商、生物科技和製藥，他要找一個重新創業的新領域。

2015年9月6日，趕集好車開始更名為瓜子，網址也轉向為guazi.com，只有少數媒體注意到了這個事實併發出報道。其實，這個域名是楊浩湧在趕集時代就儲存下的；到了9月15日，楊浩湧以58趕集集團聯席CEO的身份對外宣佈，集團的重點創新項目趕集好車正式更名為“瓜子二手車直賣網”。當時同步發佈的消息是，為配合此次新品牌的上線，瓜子二手車已投入超過2億元用於市場推廣，年底目標是佔領二手車C2C線上80%份額。

而事實上，這個宣傳預算的宣佈，也和楊浩湧的離去有關。其實，他當時並沒有把瓜子拿出去做的想法，但計劃投入2億的廣告預算，則是因為這是他自己的作戰風格。然而，當時58的現金流也非常緊張，通過2億這個廣告預算是很困難的，他有很大的壓力。

這就逼著楊浩湧自己要出去找錢，而找錢的結果是，大多數的投資人都表示，投錢的前提條件是楊浩湧自己出來創業，而且投資人也希望，楊浩湧自己也要掏腰包投資瓜子，證明這個項目的潛力。最後的結果是，楊浩湧在瓜子放了一億美金（一說是6000萬美金）。

另一個可能的推動原因是，當時58趕集做了一個決定，趕集在合併前孵化的新業務如瓜子（趕集好車）、好租、鬥米等，都要開始釐清關係、獨立核算，員工要在2016年1月1日重新籤合同。其實，這未必就是58對趕集網遺產的“區別對待”。

但是，和左林右狸頻道此前寫過的一樣，合併後的人心最敏感，這是否在某種意義上“推”了楊浩湧一把，讓他最終下定決心帶領瓜子單飛，是一個耐人尋味的話題。

於是楊浩湧終於開始認真的考慮把瓜子獨立出來創業了，他的認知很簡單，二手車行業很大、很原始、沒有巨頭、未來空間很大。這個理由和李健以及戴琨看好二手車市場的理由基本是一致的。它非常適合楊浩湧的廣告轟炸、大兵團突進的『閃擊戰』式風格。

另一方面，在趕集被合併中感到被資本推的非常被動的楊浩湧，這次決定一上來就從機制上解決自己能永遠把握控制權的問題。他從喬布斯97年迴歸蘋果的第一件事就是重組董事會中取得了靈感，在和經緯、紅杉談的時候都非常的強勢，而所有的強勢集中在一個點上，即AB股結構。楊浩湧甚至對蜂擁而來的投資人宣佈——在未來的公司裡，希望投資人更關注跟你們財務利益有關的事情，別的事情你們交給管理團隊，交給我。

“要相信只有創始人才能為公司長期著想，而且，第二次創業我不希望再會有一些不愉快的事情發生，我要的是，我（管理層團隊）說是什麼就是什麼”。楊浩湧說。

資本到底在楊浩湧的堅持下讓了步，迄今為止，瓜子仍然是中國極少在融資初期就引入AB股結構的企業。截至本文刊發，楊浩湧告訴左林右狸頻道，管理團隊擁有絕對的投票權。

楊浩湧在搞定了紅杉和經緯之後，需要一位專業的FA，經緯中國創始合夥人之一的張穎就把泰合資本的管理合夥人郭如意和楊浩湧拉了個群，泰合資本是汽車出行領域的頂級FA，經驗豐富，兩個人很快就在三里屯的The Rug見面吃了個早午餐。

郭如意

郭如意攥著一個問題，這個問題難倒過很多人——二手車本質在算賬，但這麼低頻的生意，本質上應該賺單位經濟的錢，品牌廣告能一直打嗎？一直打的話，能算得過賬嗎？

楊浩湧的回答卻在他意料之外。楊浩湧說，如果你按一個月幾千輛的交易量來計算，那自然是撐不住的。但如果你的一個月的交易量到了3-4萬臺，那就足以攤薄品牌廣告的成本，而品牌廣告的投放是可以有天花板的。那我們就可以一直打品牌廣告來建立用戶認知並獲客。

郭如意承認，他第一沒有想到一上來就用“終局思路”的大交易量來計算攤薄成本，第二沒有想到楊浩湧心裡藏著這麼大的計劃和格局，他在震驚的同時，也對楊浩湧產生了敬意。

而在以後的交往中，郭如意還發現了楊浩湧的諸多優點。比如，很多創業者不到召開董事會，是不和資方交換信息的，但楊浩湧堅持主動和投資人頻繁交換想法，這讓他能得到很多絕頂聰明的建議；在對於核心團隊的管理上，楊也很重情義，在每次融資時，他都能充分和核心團隊溝通，取得他們的支持和信賴。

閒話暫且不說，在外界看來，2015年楊浩湧殺入這個市場的方法是非常粗暴的。

一方面，他祭出了廣告的大招，而且一上來就是2億的規模；另一方面，他毫不猶豫的選擇瞄準當時的行業老大人人車開戰，一開口就是要在一年內佔據C2C領域80%的市場份額，這個目標的言下之意就是要把人人車趕盡殺絕。

但是粗暴只是皮相，而絕不是楊浩湧的本質。這些看似粗暴的措施後面，都有著精細的策劃，比如那句“沒有中間商賺差價”的看似大白話似的廣告詞，其實出自國內研究企業競爭定位理論最有經驗的特勞特中國的老闆鄧德隆之手，而此君的出手據說是1500萬起。且鄧德隆和楊浩湧在2014年以前就是老相識，曾給楊浩湧多個階段的競爭策略支招。

而反觀優信和人人車，在廣告大戰發起時，是沒有找到如此高的高人來制定整個廣告競爭策略的，所以不免後來被動很多。

而看似密集到恐怖的投放後面，又還有江南春這樣大佬的加持。江南春告訴我們，瓜子的這種投放策略絕不是胡來，而是一個最典型的在2億人群（也是分眾能覆蓋到的人群）裡，在封閉空間裡，通過不斷重複而引爆用戶心智的典型案例。

江南春

江南春說了一句話很有趣：觀眾的本質在於遺忘，廣告的本質在於重複。極高頻次重複之後，才能把品牌打到用戶心智的裡面。何為引爆，就是你老是聽到，最後聽到開始煩了，這就引爆了，廣告就成功了。

江南春的這句話，其實基本一語道破了瓜子廣告攻略的本質。事實是，在優信、人人車和瓜子三家的廣告語中，顯然給大家留下印象最深刻是瓜子，“沒有中間商賺差價，賣家多賣錢，買家少花錢”是三巨頭的廣告策劃中把二手車電商的特點講得最明白，並給人印象最深刻的，且沒有之一。基本上確實做到了鎖定消費者對於二手車電商的認知就該是“沒有中間商賺差價”，就是瓜子。當然，這個廣告語後來也給瓜子找了不少麻煩。

而且楊浩湧的廣告策略是的確有效的，根據他自己的統計，2015年9月份瓜子的每天的新車上架量是一天200輛左右，但到了12月份一天已經變成了1700多輛。

楊浩湧本人也說，所有的數據都要在投資人面前精確的呈現。他舉例說，紅杉在跟投的時候，雖然已經是老股東，而且彼此間很信賴，但還是要看瓜子的數據，而瓜子拿出的是一筆很細的帳，包括“我們這個廣告，能夠帶來多大的流量，我們每單的收入是多少，成本是多少，大概什麼時間點，多少錢可以盈利。畢竟是10億美金的盤子，那個賬非常清晰的”。

所以，楊浩湧總結說：“如果要說瓜子在賭，我們在賭設想的成本結構是不是能夠跑的通。”

楊浩湧殺入市場的另一手準備是團隊準備。他對團隊的特點，簡單說來就是重賞之下必有勇夫。為了給團隊留夠足夠的期權池，他自己掏錢買了一筆股權，然後從自己的股份裡再拿出一部分，用來激勵團隊。楊浩湧不無得意地說：“到今天為止，我們的期權池應該是在這個行業裡規模體量最大的一家公司，超過了其它的兩倍，我們後來第二輪的時候又做了增發。”

除了期權激勵，楊浩湧團隊的一個特點是趕集的舊部比較多，2018年的9月底，我們向瓜子HR部門查詢：到底有多少趕集的前員工還在瓜子？得到的回答是數量在1000人到2000人之間，而管理層中尤其多，高層也佔有一定的比例。但不得不說的是，楊浩湧是一個獨立的主帥，他所在的地方，他外表溫和，內心卻非常猛，很多決策他是絕對的主角。

所以，當我們看到的是楊浩湧看似如野蠻人一般殺入這個市場時，背後是早已經制定好的競爭策略、融資途徑和人才準備。

4.

談無限戴琨意氣足

戴琨是在2010年的下半年萌生二次創業的想法的。

當時，北京的汽車市場迎來了一個歷史性事件——車輛限購，這個當時年銷新車80萬輛的市場的未來被限定在24萬輛/年，而且還將逐步縮減。無數企業開始調研北京市場，以前沉在水下的二手車置換率等數據被相繼統計出來，而身在易車的戴琨作為行業人士最早接觸到了這些數據。

戴琨當時產生了兩個感覺：第一是從置換率等數據來看，二手車市的規模效應已經有了；第二是北京等汽車保有量大、經濟水平高的中心城市在限購後會有很強的車源溢出效應，這讓他在當時已經朦朧產生了要做一個全國性網絡的想法。

戴琨在易車就負責二手車業務，但他想了想還是要自己獨立出來做。易車創始人李斌在這一點上非常大度，有投資眼光的他個人投了戴琨一筆錢。後來，這成了李斌投資記錄裡非常醒目的一筆，畢竟，他投出了一個納斯達克上市公司。

戴琨的優信最開始切入的業務並不是B2C，而是B2B。一方面，從資金規模、從服務網絡的構建程度，戴琨認為當時自己做不到很好的服務C端；另一方面，他當時的第一個靈感是“北京限購了以後，這些4S店如果繼續做置換，它的舊車怎麼賣？北京賣不了的，得賣到外地去。那作為一個系統，要想辦法把外地的這些買家和車商，和北京的4S店連接起來”，想通了這一點，戴琨就去做B2B了。

某種意義上說，最初的優信還不是一個電商網站，而是一個TO B的行業信息網站。只是在這個信息網站上面，車商是用競價的方式來獲取賣主的聯繫方式。這種模式不涉及車輛所有權的交易，所以起量很快。不到七個月的時間，月交易量就過千了，當時優信可以在每筆交易提到1%的手續費。但到了2013年，優信（當時還叫優信拍）和車易拍的競爭加劇，大家開始打補貼戰，這1%就提不到了。

說到優信的早期發展，必須提到車易拍。這個和優信同樣主攻B2B市場的網站，和優信規模接近、模式也接近，所以雙方基本上是一直在貼身競爭。優信先融到1000萬美金，車易拍則是500萬美金，所以優信開始在資金上就有優勢，戴琨也更熟悉行業。

然而，車易拍比優信堅決的地方就在於，先於優信從售賣線索模式切入交易模式，並且建立了一系列保證購車者利益的服務。而優信還在以前的輕模式上走的很high，沒有意識到車易拍已經形成了降維打擊。

這就是優信歷史上的2013危機。按照戴琨的回憶，最艱難的時間從2012年就開始了。

有車商告訴左林右狸頻道，當時優信是有漏洞可鑽的。經常被利用的一種情形是，消費者把舊車置換給了4S店，4S店（即B2B中的第一個B）把消費者的舊車賣給了車商（第二個B）。但車商出於某種和4S店侃價的目的，有時候甚至是出於賭氣或扯皮，把車開走了，但拖延著就是不過戶。

而對於限購城市的消費者來說，車商不過戶，就拿不到新車的指標，就遲遲無法開上新車，這種體驗是非常惡劣的。有消費者甚至到4S店以鬧事的方式維權，一時間優信名聲大損。

而戴琨的痛苦還在於，必須派出專門的團隊滿世界追車，然後逼著車商把車開回北京來過戶。如果去內蒙這樣的邊遠省份追車，一次要派出好幾個人的團隊。這不但嚴重的劣化了用戶的體驗，也極大的牽扯了優信的精力。

從某種意義上來說，優信之所以在後期建立起一個B2C的平臺，而且設置了非常多服務的細節和規則，成為一個強調管控的平臺，很大程度上就是源於曾經嘗試過這種失控的痛苦。

所以到了2013年8月以後，戴琨就堅決做了兩件事，一是建立全流程鏈條，也開始進入B2B交易，提供服務（有別於2C業務的服務）；另一個就是開始打補貼戰，他稱之為“喚醒用戶”。

之所以稱為“補貼戰”，是因為當時車易拍也開始了補貼。而戴琨打的比較堅決。他說，用補貼的形式可以把越來越多的車商吸引到優信上面來，車商多了自然就會出現貨少人多，這樣賣家可以起價，而且會覺得能賺到錢，因此就會口口相傳，優信就有了口碑。有了口碑之後，再把補貼按照2900元、2800元這樣一次少一點的方式撤下來，用戶仍然會留下來，因為會習慣優信的服務。

而要打補貼戰，拼融資能力則成為了關鍵。戴琨說，創業者該拿的錢就要果斷拿，這個是金科玉律。優信在2013年初補進了華平領投的5000萬美金，這個成了對車易拍開戰並拉開距離的戰略資金；而在2014年9月拿到老虎基金的2億美金後，戴琨除了繼續做強B2B外，終於在當年底做了一件他夢想已久的事情——啟動C端業務。

在為優信拍融資的過程中，戴琨認識了對他此後有非常大的影響的一個人，那就是時任老虎基金董事總經理的譚海男，其人曾主導和參與主導58與趕集、滴滴和快的合併、也曾部分參與美團和點評的合併。某種意義上說，譚海男認識楊浩湧更早，因為他之前就投過趕集，並最終把趕集送上了合併之路。

譚海男

但是，譚海男顯然更喜歡生氣勃勃的80後戴琨。他告訴左林右狸頻道兩件事，來說明戴琨的個人素質非常好。

第一個是，戴琨有非常清楚的的邏輯頭腦，和對中長期戰略設計的天賦。譚海男說，當時優信介入C端業務在管理層面是有很大爭議的，但戴琨既沒有拍桌子，也沒有摔手機，而是一遍遍的說服身邊的人，最終用邏輯征服了不同意見者。這讓譚海男對戴琨對於自己內心信念的執著但又內方外圓的處事風格有了深刻印象。

另一個，是戴琨對於物質不貪婪。由於創業時沒有什麼家底，又經過很多輪的稀釋，戴琨的期權算不上豐厚。但譚海男發現，戴琨是他見過的處於類似情況下的創始人中非常少的不提要求為自己增加期權的人，（投票權則例外，優信也有AB股結構，戴琨擁有足夠的投票權來控制這家公司）。

此後，譚海男離開老虎基金，加入新成立的時代資本任合夥人。瓜子殺出後，市場一度很混亂，優信的很多融資計劃被瓜子攪局，而譚海男選擇繼續加碼優信，並在其決定上市的過程中，扮演了戴琨某種意義上的顧問的角色，最終扶持其完成上市。

戴琨之所以要啟動C端業務，有兩個決定性的因素。第一個是因為B2B的收入單一，而且利潤不豐厚。戴琨在最開始啟動B端業務的時候，大概每筆收入可以有1%的佣金，但與車易拍的競爭開始後，連1%的佣金都無法維持。

更為關鍵的是，B2B的業務對於平臺來說能產生的收益點只有佣金一途，交易完即結束。而C端的業務涉及了金融、後服務、維修等環節，可以源源不斷地產生收益。

另一個因素是，戴琨認為B2C模式是一種真的業務革命。

戴琨的B2C，核心關鍵詞是三個：

第一，無限的選擇。

第二，數字化透明。

第三，一站式服務。

其中，無限的選擇是他認為的最大競爭力，數字化透明是B2C電商整合供應鏈的重點也是優點，一站式服務是未來深度發展的方向。

為了說明什麼是“無限的選擇”，戴琨掏出了他的手機。他先問了我們一個問題：“比如，按C2C模式，你覺得在廣西北海這個小城市，如果要買一臺奔馳C的二手車，而且指定要紅色，消費者大概有多少選擇？”

10輛？或者，5輛？

戴琨用手機展示自己的檢索過程：“首先，我們看到，現在我們可以給北海的消費者提供6352輛奔馳，其中C系1488臺，第四代910臺……好，紅色，103輛。而且，所有的這些車你全部可以直接買，雖然你並不知道車是從哪兒來的，你唯一知道的是5-7天拿到。你可以付現，也可以直接分期。

現在，對於一個北海的用戶來說，這裡有來自於全中國各個城市通過優信標準檢測的103輛紅色最新款的奔馳C。然後，我們打開了一個競品網站的鏈接，經過一番類似的篩選，最後我們發現在北京這個全國最大的二手車電商市場中，紅色奔馳C的選擇只有22輛。”

這就是優信二手車的最大不同之處，它的車源是全國各地的車商提供的，但需要經過優信的檢驗，此後才能上線。它的好處是消費者可以在全國的範圍內進行選擇，而C2C的用戶大多會在自己的城市及周邊的車源中進行選擇，兩者的覆蓋範圍和選擇餘地由此有巨大的差異。

戴琨告訴左林右狸頻道，他認為，瓜子和人人車甚至都算不上真正意義上的電商平臺，而只能稱為交易平臺。因為所謂電商，必須具備線上引流和供應鏈改造兩個特點，並且最後要實現的是交易而不是銷售線索匹配。

對於B2C模式來說，優信實現了對供應鏈的改造和SKU的類標準化，並改變了交易的鏈條，使得車商直接賣車給消費者，縮短了中間的流通環節，而C2C只是實現了車主對車主的信息匹配，所以它不算真的電商。

左林右狸頻道拜訪戴琨（右）

我們暫且不評論戴琨的這個理論對不對。但我們看到的是，優信最終以B2C的模式登陸了美股市場。

5.

刀無鋒生存唯效率

劍千幻模式變無窮

原本所有人都認為，二手車電商之戰的王者之爭，從某種程度上也是戴琨所代表的B2C模式和楊浩湧、李健所代表的C2C模式之爭。但現在看來，終極之戰將不再是模式之爭，而是效率之爭。

這裡我們只以戴琨和楊浩湧之間的競爭來作為分析的樣本，我們討論的是融資之路和模式之爭。

先說融資方面，這個領域楊浩湧要領先一個身位。

在今年的3月1日，瓜子宣佈已完成8.18億美元C輪融資，成為汽車零售服務領域單輪融資之最。在完成這輪融資之後，瓜子融資的金額達到了17.6億美金，不僅是單輪，而且是所有的二手車電商之中融資金額總和最高的。而就在本文發稿時瓜子剛剛宣佈了C+輪的1.62億美金融資。

更重要的是，楊浩湧認為，融資不只是為了企業的發展，融資還在於爭奪投資者，一旦某個投資者被綁定，客觀上就斷了對手的路。他一直一邊按這種斷路原則來考量自己的融資計劃，一邊表示對手的策略不夠狠和堅決。

我們審時度勢地去看這個市場就會發現，由於瓜子的出現，確確實實把一些能出大錢的人帶走了，這個是事實。

從這個意義上說，優信的快速IPO也是為了不被瓜子斷路。2018年8月24日的早上，人們看到了優信上市後第一次財報：第二季度營收增長79.6%，淨利潤為2.097億元，而去年同期虧損5.695億元。財報披露後，優信開盤低開6.5%，收盤漲6.25%，其後最高摸高過8美金。

左林右狸頻道發了條微信給戴琨，問他是不是鬆了一口氣。一會兒他就回復了：“沒有，創業可不是為了實現季報。”

2018年6月27日，這一天，在紐約，在納斯達克，21點30分，戴琨在全球直播的敲鐘屏幕中比出表示勝利的“V”形手勢，“中國二手車電商第一股”由此誕生。

臺上的戴琨雖然滿面笑容，但是心裡並沒有很多上市故事中那種誇張的喜悅感，他心情難以放鬆的一個原因是，優信這次的上市，主要是為了融資。而融資，是為了支持在國內還在繼續延續的二手車三國殺之戰。這次戴琨的募集目標是4億美金，其中包括1.75億美金的可轉債，他如願以償。但想到要用這筆錢去做的許許多多的事，戴琨又輕鬆不起來。

戴琨非常敏感的是企業的現金流情況，以及相對於競爭對手的戰略級資金存量。這種危機感在2017年1月，優信得到了TPG、華新資本、華平投資、老虎基金、高瓴資本的D輪5億美金的融資之後，反而得到了空前的加強，在2017年的後半年變得更為迫切。儘管直到上市這一刻，優信的賬面現金還有差不多4億美金。

有人覺得，戴琨上市的時間不算最好。但事實上，戴琨的創業特點之一是穩健，他永遠不願意等到沒錢再去融，他所有的資本準備都是預先的。這點和楊浩湧別無二致。

從這個角度來講，為了儲備下一個階段的戰略資金，優信選擇了及早IPO是絕對正確的。因為IPO是一件很複雜的事，也很容易被競爭對手破壞掉，特別是在關鍵時刻。選擇一個干擾相對少的時候，先把融資渠道建立起來，這是戴琨的一種智慧。

譚海男認為，市場上可能有兩種企業家，一種是為了競爭而競爭，在競爭中才有生命意義的戰鬥者；另一種是為了戰略才去戰，戰也堅決，但不好戰，所謂“自古知兵非好戰”的類型的，而戴琨屬於後者，他更理性，因此“他更能勝任長期的戰爭，而不是短期的戰役，他的規劃、邏輯和方向感，都決定他是大概率走到最後的人。”

一個非常有趣的現象就是，競爭三年之後，戴琨和楊浩湧之間的模式之爭竟然走上了一條殊途同歸之路，戴琨依舊堅持自己的B2C，而楊浩湧則把C2C變成了2.0版的C2C，俗稱嚴選直賣店。

前面我們曾經講過，戴琨認為，由於在全國的幾千輛車中選擇和在本地的百十輛車中選擇，誰更有價值，毋庸置疑。所以B2C和C2C的體驗差距會更大，前者會越來越接近於純電商，會接近於你在京東上買一個標品的體驗，他認為這是B2C終將戰勝C2C的究極武器。

但是楊浩湧並不願意固守C2C1.0的陣地，他也有高度的靈活性。

如果說戴琨的終極武器是豐富，那楊浩湧的終極武器就是效率。

業內人士認為，儘管優信的車源豐富，但消費者的決策並不是一件容易的事情，因為他們看不到真車，只能通過視頻、照片乃至VR看車。對於一個高價值的非標品來說，這種方式對於用戶來說接受起來並不容易。這就意味著戴琨的B2C同樣有效率問題。

陳維廣也表示：C2C模式是直接連接用戶與用戶。理想狀態下，可以消除中間環節，交易雙方通過平臺直接交易不需要中間人。但中國市場最大的特點在於，二手車的交易環節通常會出現很多二道販子。他們賴以生存的方式是在C2C平臺上以個人名義發佈信息，收車，然後再次包裝進入交易，賣給個人。

這樣一來，平臺的服務和產品質量沒有保障，C2C模式下的用戶體驗也大打折扣。因此，瓜子的保賣模式就有了價值，直接在用戶處收車，放到自己的平臺及線下店賣。這樣，就能避免二道販子在平臺上收車後再倒賣給用戶，保證了用戶在平臺上買車的產品和服務質量。

但在向戴琨發起總攻之前，瓜子也要克服自身的短板。而瓜子的問題也在於，1.0版C2C的模式效率也始終無法提升到一個較高的水平（可以想象一下兩個陌生人圍繞價格單價在10萬左右的非標商品反覆討價還價的過程）。為了減少圍繞價格的爭議所造成的時間延遲，瓜子在今年推出的線下店業務裡，將這一問題直接用智能算法給出的一口價解決。

當然，就這個問題，楊浩湧也承認，一口價的背後是大數據和AI，需要大量的數據作為燃料來訓練機器的定價能力，在數據集中的大城市、大市場，這種學習進行得比較快，在小市場、數據不充分的區域，機器學習的速度就比較慢，需要人來幫忙。

左林右狸拜訪楊浩湧（右）

為了解決效率這個問題，楊浩湧決定採取兩個關鍵性的步驟。

其一，他們通過人工智能算法給出一個基於歷史成交和供需關係的價格，這個價格普遍高於車商的收購價，如果賣家接受，就向車主預付車款，但是不過戶，也即沒有產權轉移。然後，再以賣家的這一價格出手給下一位車主，這個價格基本也比車商的售出價低，再進行產權交割，這個過程稱為嚴選直賣。

雖然，這個過程中沒有低買高賣，但瓜子要收取8%的服務費。也就因為收的是服務費，所以瓜子堅決認為，自己是中間服務商而不是中間商。

具體說來，第一個環節，從個人賣家手裡拿到的是車源交易權（這恐怕是瓜子的一個創造）而非車輛的所有權的時候，所以這不算賣車給瓜子，只能算是為了促進效率而增加的服務環節。

而在第二個賣給買家的環節裡，也不會用不透明的差價干擾價格，是收取明碼標價的服務費，而非低買高賣，所以“不構成所謂的中間商賺差價，我們仍是C2C”。

當然，這種說法在業內存在爭議，但瓜子則強調，絕對不賺不透明的差價，事實上只收了服務費。

必須提及的是，瓜子之所以在這個概念上極度較真，一方面是為了恪守“沒有中間商賺差價”這個認知；另一方面，瓜子也吃過虧，因為它就這個問題被競爭對手舉報過虛假廣告。

不過，較為一致的看法是，無論是叫價差還是叫服務費，瓜子從中收取的費用並不高，甚至不能完全打平成本。瓜子真正希望的是交易的金融、交易後的後服務和維修等環節中產生可觀的利潤。

看來，C2C2.0版的定性到底是什麼，只有歷史和讀者能夠自己得出結論了。

其二，瓜子把這些自己通過預付費固定下來（支付車款但不過戶）的車放在一個線下的大賣場裡，讓用戶可以看到真車，從而儘快決策。佈局線下這一條路，其實是楊浩湧之前自己反覆反對過的，因為這樣租用太多的賣場會讓模式過重。但現在為了儘快賣出更多的車，他進行了自我突破。這條消息的詳情將在10月的晚些時候發佈。

楊浩湧是這麼算賬的，他經過長期的調研，發現傳統的車商的交易利潤大概在20個點左右，也就是說，一輛8.5萬元收的車，通常要在10萬左右賣出。

所以他就想到了一個問題，如果我把這輛車用9萬放到賣場，用9萬價格賣出去，加上服務費後買家也只需要支付9.5萬，豈非是賣車者和買車者都滿意？

其中的問題是，車商的利潤可以達到15%以上，但瓜子的交易利潤卻在10%以內，伴隨交易的還有金融、保險和後服務。但楊浩湧掌握的關鍵是，由於對賣車和買車者都進行了一定程度的讓利，自己的“2.0版C2C”的資金效率可以達到傳統B2C模式的4倍。而他還進一步算了，自己的資金規模比優信和人人車都大，如果效率超過他們，那還有什麼對手？

楊浩湧同時認為：“我本來就有很多優勢，我的流量大，平均獲客成本低；我的銷量大，做金融可以賺錢；我的保險盤子也大，我們也拿到了牌照。現在，我最核心的效率問題通過保賣解決了，這些優勢就都可以更突顯了。”

對於戴琨倚為究極武器的全國車源和全國交付，楊浩湧的原話是：“你一次可以讓消費者從幾千臺車裡選，我也可以啊。而且你那幾千臺是在線上，我的可都是可以看得見摸得著的。”

楊浩湧說的是他要開的線下體驗店，而且是規模驚人的店。他在成都盤下了前家樂福的舊址，有近3萬平米，這個店將一次出現上千臺展車。這樣的巨型體驗中心，瓜子在全國還將開許多。

必須指出，戴琨說的一次有幾千輛的車源，是同一個車型有幾千輛可選；楊浩湧的幾千輛，是不同的車型，但在同一個賣場裡出現，這本是不同的概念。但瓜子也在嘗試做異地的流轉，他們希望線下用戶可以看到更多線上的真車。

在對楊浩湧的訪談裡，他對於堅持所謂模式之爭，並不在意。他認為兵無常勢，能不斷調整自己的模式來追尋商業的本質的模式才是最後能活下去的模式。

瓜子依然還有少量1.0版的服務即上門撮合交易的C2C，但更多的精力放在做線下直賣店。冒著巨大的風險開巨大的體驗店也罷，目的只有一個，擠掉每一秒被浪費的時間，把模式的效率提升到極致。因為他認為有了效率就有了高週轉，就有了更多的金融、保險、後服務的售賣機會，就有了一切。

楊浩湧甚至這樣說：“世界上凡是偉大的商業模式，如好市多、沃爾瑪、家樂福、亞馬遜、京東……第一個必然是極大的提升效率，這個我們在做；第二個必然是極大的改善用戶體驗，這個我們已經做到了，就是替用戶省錢。這兩個重要的因素，我們都具備了，為何不能成功？”

郭如意認為，楊浩湧的大規模線下店的模式，看似風險大，但有可行性。第一是，開什麼店和在哪裡開店，是有瓜子的數據平臺做支持的，不盲目；第二，瓜子的效率提升後，庫存週轉足夠好，資金佔用合理、收益率處於較健康的水平。因此，不能因為其開店規模的龐大就認定是在冒險。

但是，對楊浩湧的勝出抱有懷疑態度的人也並不少，一位資深業者這樣告訴左林右狸頻道，他認為瓜子煊赫的姿態以及高企的融資額都不能說明問題。

相反，瓜子太執著於競爭，花錢太狠。更重要的是，他認為瓜子的傳統C2C模式有很多弊端，效率是個問題；而現在升級為2.0版的C2C後，解決了效率問題，但問題是需要支撐起規模至少還需要50億美金，這都是瓜子需要面對的問題。

楊浩湧則認為，戴琨的B2C模式做的很不錯，至少很適合戴琨給優信設置的發展路徑，兩者間短期內也是各發展各自的。但他認為，從長期來看，優信的模式是給夫妻老婆店賦能，而瓜子的模式是沃爾瑪，前者是改進，後者是革命。

而戴琨聽到這句話的回覆也很絕，他說：我不怕你說自己是什麼沃爾瑪，我們就是要把給車商賦能這個事兒做好了，無論是大車商，還是夫妻老婆店，我們都要賦能做到極致。一家兩家夫妻老婆店是搞不過沃爾瑪，但開在網上的千千萬萬的大店小鋪呢？如果你是沃爾瑪，那不好意思，俺就是阿里。沃爾瑪有成千上萬種商品，而阿里可以有百萬千萬的選擇，兩者究竟誰能代表下一代的商業發展方向，歷史不是早就已經證明了麼？

楊浩湧和戴琨的理念之爭也註定了雙方必有一戰。

楊浩湧的理念，簡單說就是“贏家通吃”。

左林右狸頻道和楊浩湧有一次非常精彩的對話，在這次對話裡，楊浩湧告訴筆者，創業領域有兩句話，是真真正正信不得的：

楊浩湧說，這兩句話恐怕是創業領域最大的謊言，前者是用來騙投資人的，後者是用來騙媒體的。事實上，他本人篤信的原則是，不管這個市場未來的預期有多大多麼的大，但分享市場份額的只可能有三家，而且絕對不可能是什麼平分天下，唯一的結果就是7：2：1，強者恆強，弱者為求生而苦苦掙扎。

儘管楊浩湧偶爾也會說一些諸如：“我們不可能佔據整個市場，別的模式也有自己的用武之地”，或者“這個市場總有些毛細血管，是我們循環不到的地方”……一類的話，但他本人毫無疑問堅信這是一個贏者通吃的世界。

這或許可以理解楊浩湧看待競爭的底層邏輯是什麼。進而可以去理解他一次次發動耗資巨大的營銷大戰和把競爭對手趕盡殺絕的市場宣言是為什麼；去理解他為什麼用一種令人驚駭的速度不斷的融資並且投入市場的血戰之中……

而戴琨的理念是“B2C必勝”。他也認為C2C模式並非沒有空間，理由同樣是市場太大。但他堅定的認為：B2C模式和C2C模式未來一段時間仍將共存，但B2C模式最終將戰勝C2C模式，成為最後的市場主宰者。

從現在看來，瓜子、人人車都放棄了早期C2C模式，走向線下，這恰好反映了戴琨的對手具有高度的創造力和戰略靈活性。戴琨需要用更多的實際戰績而非僅僅是模式論證上的優越性證明自己的B2C模式的終極價值。

6.

聯滴滴人人車絕地大反擊

攜阿里姚軍紅猛虎初下山

阿里佔了大搜車，百度、騰訊已經投了優信，騰訊也投了瓜子和人人，然後DST重點投了瓜子。一級市場基本上已經被幾家分完了。

儘管戴琨和楊浩湧似乎短暫的佔據了市場的先機，但人人車的反撲和大搜車的介入，以及車置寶等新興二手車電商的湧入，證明這個市場仍然對新入者有巨大的吸引力。

似乎是為了不讓瓜子太過得意，今年和瓜子8.18億融資消息幾乎公佈的，是人人車和滴滴的深度合作。

根據這份合作的內容，人人車已與滴滴出行達成合作協議，雙方將聯手為滴滴平臺上的車主提供包括二手車、新車在內的高性價比車源和用車解決方案，進一步提升司機端服務、升級城市出行生態。

其實，這是2017年9月25日滴滴宣佈2億美金投資人人車的消息的延伸版。那次投資後不久，滴滴平臺上線“二手車”頻道，直接嵌入人人車前端主頁，儘管這個頻道需要滑動頂端的按鈕才能在最後看到。

滴滴的加入給人人車帶去了更多資金以外的東西。根據人人車2018年4月公佈的數據，自2017年9月獲得滴滴戰略投資後的半年時間，人人車成交量、新增車源量均實現4倍以上的高速增長。

此後，在融資的道路上，2018年4月，人人車宣佈獲得高盛集團領投，騰訊、滴滴等跟投的3億美金，這使得人人車公開的融資額度達到7.6億美金，也縮小了人人車與瓜子、優信在融資規模上的差距。

李健通過捆綁滴滴的方式為自己贏得了反撲的資本，但這個過程則充滿了考驗。

滴滴出行程維

為此，程維和李健在整個2016年有超過10次的交流。開始，雙方都不著急。到後來，人人車的心態有了一些變化。

據公開的報道和李健的回憶，在這筆投資談成有一個關鍵時刻，就是2017年程維在投資決策前，問了李健一個問題：你們2016年Q3出現失誤，原因是什麼?而李健當時的回答是，有客觀上的政策原因，有主觀上的業務失誤。

但程維和李健說，他認為這個反思沒有接近事情的根本。聊完後，程維便出國了，說兩天就回來，回來後再聊，然後決定是否投資。

李健說，兩天時間，我應該能找到答案，他也明白，程維要的答案不是2016年Q3到底發生了什麼，他想知道的是李健的思維的邊界到底是什麼？

等到程維回來，李健和程維說：“我知道和對手之間最大的差異在什麼地方了，就在於「必勝」二字”。

滴滴的投資遂成定局。

李健後來在混沌大學的畢業答辯裡回憶起了這件事，他說：“很多時候你的決策質量是否足夠高，取決於你是否以最強的自信為始，是否以最高的目標為終。最強自信為始，意味著起點視角要足夠高。只有自認為可以改變世界的人才可以改變世界，就是這個道理。最高的目標為終，就是百倍好、千倍好。要強烈相信我一定可以搞定對手，而且我發自內心地相信，我必須搞定。以前人人車只是一個求勝的心態，但現在我們的信念從求勝變成了必勝。"

其實，從楊浩湧的評論也可以看出李健的心態。楊浩湧對李健的評價一直是不夠狠，這可能和李健當時只是更多地專注自身發展而不是考慮在競爭中能否必勝有關。

那麼，覺悟後的李健又捲土重來，是否會帶來致命的一擊呢？

另一個感覺李健的心態從“求勝”變成了“必勝”的人是和諧資本的創始合夥人梁銘樞，他是在瓜子和滴滴合作後見到李健的，有人曾經對他提出疑問，就是人人車在融資中顯然已經落後得很遠了，而和諧資本是以投頭部精品企業而著稱的，為啥還要投？

和諧資本創始合夥人梁銘樞

梁銘樞告訴左林右狸頻道：雖然李健在當時處於戰略上相對劣勢的位置，甚至出讓了一些自己的權益，但整個人的狀態仍然是“士氣可用”的。

他說：“李健在那段時間是真難啊，2016年有很大的資金困難，這種情況下他仍然拉住了滴滴，這種戰略選擇從現在來看是正確的，它還是保住了人人車的頭部地位。另外一個方面，就是我感覺李健成長得很快，如果說在經歷2016年的磨難前他還僅僅是優秀的話，那經歷困難後，他的性格完成了向更堅毅、更執著方向上的轉變，這種絕不放棄的氣質是你能感覺到的，當然他也不免有心浮氣躁的時候，但總體是非常堅定而且有求勝慾望的。”

當然，梁銘樞也承認，在F輪跟進人人車也有投資成本上的考慮。因為人人車當時處於一個相對低谷的地位，所以這時候投進去相對來說是很划算的。事實上，高盛和騰訊都投了這一輪，不能說它們沒有估值上的考慮。

對於瓜子已經取得的優勢，梁銘樞認為，事實上瓜子的優勢可能沒有想象中那麼大，而市場方面，他認為“有些企業說要儘快贏家通吃，但事實上是這個是一個單方面的願望。這個市場太大了，電商滲透率很低，這都是客觀數據，不以主觀意願和宣傳口徑而轉移。所以，我們認為人人車仍有很大的機會，因為的確還有太多的市場空間是空白的，所以我們相信這個領域仍然存在百花齊放而不是一枝獨秀的可能。”

“人人車現在的負擔反而比較輕，既然處於追趕者的位置，它反而沒有那麼多思想負擔了。我們認為它繼續保持一個做減法的狀態是對的，要把很多不必要的東西減掉，不是競爭對手有，我們就一定也要有。我們認為如果人人車進一步的做減法，而在保賣這件事情上輕騎快馬、單點突破的話，是有很大的機會再奪回優勢的。有些數據顯示，人人車現在的規模和瓜子相比，大概是後者的70%，而這是用少得多的錢做到的，所以我們仍然覺得人人車很有希望。”梁銘樞說。

雖然，坊間的傳聞也說，人人車為滴滴的介入付出了很大的代價。李健不願意證實這種代價有多大，他強調的是和滴滴戰略合作後的好處，他認為滴滴一方面帶來了巨大的流量，另一方面釋放巨大的需求，這個量級和人人車以前自己幹出來的量是同一個級別的，“等於我們一下子從單引擎變成雙引擎”了。甚至，李健未來規劃的對於二手車維修方面的增值業務，都將和滴滴的現有服務體系有效對接。

這讓人人車仍然將在長期一段時間裡，成為瓜子和優信同一個級別且無法忽視的對手。甚至在今年這樣一個新的競爭階段，隨著優信上市，人人車和瓜子仍舊是難解難分的兩家。

另一個異軍突起的競爭者是大搜車，相比於我們文中說的TOP3，大搜車的世界觀和打法都截然不同，以至於需要單獨論述，關於姚軍紅的自述可以查閱我們之前的劇透文。

大搜車姚軍紅

大搜車的核心思想是，通過提供SaaS工具和各種賦能，把目前流轉於大大小小的車商之間的車源、銷售場地、銷售人員、顧客和潛在顧客全部數據化，用其創始人姚軍紅的話說就是，把所有的汽車資源數字化並變成可以通過互聯網配置的數字財富。

姚軍紅的路走得很苦很長，這個早期參與創造了神州租車的連續創業者很早就嘗試以線下店寄賣的模式來做二手車，後來發現這個模式過重而且無法快速擴展，於是轉為為二手車商提供SaaS工具。

在撐過了艱難的三年多後，大搜車終於在沒有什麼業務收入的情況下，做到了數據覆蓋全國90%的大中型車商、5000多家4S店和6萬家新車二網經銷商，它的工具讓它可以知道全國的新車、二手車行業在幹什麼，上至全國數據彙總，下至每個店的每一條銷售線索是否被很好的利用，甚至還有每一個具體客戶的喜好和習慣，都被姚軍紅的一張大網所覆蓋。

甚至在創業前四年，在還沒有完整的展現整個商業模式的情況下，大搜車就先後獲得阿里巴巴、螞蟻金服、晨興資本、華平投資等機構的超過10億美元融資。它背後站著的巨頭和融資的金額，都說明了它已經是汽車新零售領域的第一線玩家。

大搜車在具備了數據財富後，又陸續收購或創造了一系列的業務。從目前來看，幾乎包括了新車和二手車流通的每個環節，包括融資租賃業務、汽車供應鏈倉儲物流綜合服務、汽車經銷商集團ERP系統、汽車定製服務、汽車SaaS產品、二手車B2B在線交易等方方面面。這是一艘還在濃霧中的航母編隊，沒有人知道它到底有多大的能力，只能從資本的青睞中看出它必然有贏得尊重的價值。

事實上，在汽車新零售中，新車業務中彈個車在市場中優勢非常凸顯，而二手車業務，大搜車是通過SaaS、B2B在線拍賣、監測、門到門的物流服務賦能線下車商，促進二手車在線全國流通的邏輯在推進，現在不算行業中最大，它的可怕之處在它擁有某種可能性。

大搜車自己不開店，但是已經建立起高密度覆蓋全國網絡的線下網絡，這就是以SaaS連接線下10萬+車商，以車商經營的彈個車社區店、二手車商兼營店、跨界合作的兼營店為核心的模式甚至你在中石油的加油站都能通過大搜車做車輛置換。

彈個車的社區店，你可以把它想象成為千千萬萬家開在商圈和小區裡的便利店，其主要人員是有創業精神的小B，它最大的靈活性就在於，它幾乎可以兼容銷售一切車源，無論這些車源是來自主機廠的新車、來自自身渠道的二手車、甚至是來自其它車商的二手車。

姚軍紅的得意之處就在於，他創造的是一種全網車全網賣的模式，只要被納入他的數字版圖的車源都可以在他設置的不同出口裡銷售，具有極高的靈活性。

戴琨和楊浩湧都拒絕承認姚軍紅是二手車市場的頂級競爭者。但如果透過生意的本質來說，二手車市場實際是一個沒有品牌忠誠度的市場，對於賣出自己的車的車主來說，唯一的邏輯就是價高就賣；對於將要買車的人來說，則是有質量保證的前提下，儘可能買到便宜的。

沒有任何車源或者車商是被單一平臺綁定的，他們都逡巡在各種平臺之上尋找最適合自己的機會。從這個角度來說，姚軍紅所代表的車商，如果能夠做到比瓜子或優信提供更好的價格，或者讓消費者更方便可靠的購買，他就有自己的機會。

近日，大搜車又宣佈，將在中石油崑崙好客超過20000家加油站進行創新性新零售佈局。用戶在加油站不僅可以加油、逛便利店，還可以通過彈個車購買新車、置換車輛，後續還能享受更多場景化服務。

據估算，全國加油站日見面車輛是1.2億，相當於大搜車掌握了有車一族在線下的頂級流量入口，這就解決了二手車交易最難的問題——車源，這讓大搜車在二手車領域的想象空間又被拉高了。

能稍微窺探姚軍紅的野心的是他的一個比喻，他說自己想做汽車新零售領域的阿里巴巴，而阿里系也恰好是姚軍紅最大的投資者，螞蟻金服甚至已經為他開始輸送源源不斷的流量。我們不能說姚軍紅的格局就一定比戴琨或者楊浩湧更大，但他的視野和創新想象力確實是第一流的。

7.

尾聲

據某種理論，一個市場分為技術萌芽期、期望膨脹期、泡沫破裂期、穩步爬升期、生產高峰期。

如果用這個理論來觀察，我們就不難對目前的市場做出一個判斷，那就是技術萌芽期已經完成，期望膨脹期也隨著海量資本的介入而進入尾聲。下一個到來的將是泡沫破裂期。一旦承受住泡沫破裂期的艱難，就有可能迎來一個真正的穩步爬升期。

我們要感謝李健、戴琨和楊浩湧和姚軍紅們的努力。李健完成了行業的初步技術萌芽並創立了一系列標準，戴琨構建了可持續發展的B2C模式，楊浩湧促進行業加速洗牌並吸納了更多資本，同時也完成了模式迭代；而姚軍紅則提供市場完全可能從另一個端口被打開的可能性……

他們的智慧和能力讓二手車電商市場在短短的三四年間從一個石器時代的行業變成了一個充分運用互聯網和大數據等工具不斷上升的行業；當然，我們也要看到這其中與不斷創新不斷迭代同時伴生的巨大資源消耗和泡沫膨脹。

儘管他們都非常優秀，但絕非每家企業都能到達彼岸。我們仍然傾向於認定楊浩湧的理論，那就是這個市場不會是長期的等比發展，7：2：1才是真正的洗牌後的動態穩定狀態，但誰會真正的贏，誰會徹底的輸，一切都要等待泡沫破裂之後才能初窺堂奧。

據中國汽車流通協會的數據顯示，2016年我國二手車交易量達1039萬輛，首次突破千萬輛大關。從2000年到2016年，二手車市場的交易量從25萬輛上升到1039萬輛，增長了約41倍。中國二手車交易規模在未來5年仍能達到年複合19%的增長速度，預計到2022年將增長到2960萬輛，以一倍速度繼續增長。

這個市場未來仍然潛力巨大，天下英雄為了這片多嬌江山的廝殺還將繼續。

在未來，我們至少要面對著幾個謎題：

未來如此不可知，我們的幸運在於能看到這麼多優秀的創業者接踵前行，創造未來。

閱讀更多 左林右狸 的文章

關鍵字: 李健和 十年 移動互聯網