第十三節 組織和組織管理
企業的組織和組織管理估計很多老闆，很多職業經理都相當的清楚，但是，要說大家都重視組織，和組織管理，則不一定了！有這清晰的概念和固定下來的套路的估計不多的.所以，有必要說一下。
具體到工廠，企業。組織就是指的哪一堆人。從總經理，廠長，部門經理，車間主任，班長，工人，所有成員之和。這就是一個組織。
一、從管理角度說：組織如果人少，管理難度就會小，如果人多，或都想把它做大，做多。則一定需要用到組織管理的經驗和知識了。
二、組織管理具體的形式，就是組織架構圖。大家應該都見過
三、部門職責和崗位職責（這為了節約篇幅，也簡單。就不舉例了）
四、但上面這個組織管理的方式估計少有人去做過，用過。這是將一個企業所有崗位進行組織分類，進行定崗定薪！還有每種類別崗位的晉升管道！這張表最重要之處看一下，最下面一行的六種類別：管理類，支持類，技術類，操作類，銷售類，普工類。所有企業都能按這六大類，在組織上分開。並從下到上劃分人的技術，管理，文職等級。還有崗位代碼。用於增刪並組用的。上面這表相當有用，介紹給大家！
五、組織管理的重點管理因素：當管理的如果重視一個組織中的哪個因素，哪個部門時，在設定組織架構時，其職位要稍高於其他部門。不然，在展開工作時，就相當困難。如果一個工廠品管部歸生產管，品質根本無法做，就這道理。民企很多這樣做。比如：我在吉華，品質重要，但就是崗位設得低於其他部門，所以重視品質就是空話。
六、崗位問題：組織管理，還有一個問題，就是不能因人設事。但民企這樣乾的多。而要因事設崗，就對了。最少的崗位原則：即考慮最大限度的節約人力成本，又要儘可能的縮短崗位之間的信息傳遞，提高組織的競爭力；最低級別原則：根據崗位需要，能設置低級別的崗位不設置高級別；崗位設置共有七個原則，但前三個原則最重要。
七、組織的崗位、崗位職責同人匹配度問題；例如：如果一個工廠的開發經常出問題。有時，也需要去檢視組織管理是否有問題。比如，職責規定是否漏規定了相關出問題的事項，加以增加相關工作職責。如果出問題之處是因為人與事不匹配，意思就是現有人做不了哪事，就需要調整。將會做哪事的人換上去，或者劃歸能做這事的人做。這就是組織管理中細微帶技術的活了。
八、還有許多廠管理費用相當的高，就需要去檢視組織是否當官的比做事的還多？進行崗位負荷分析了；如果負荷不足，就需要裁人。如果工人太累，導致離職率高。就需要減負荷！一般工廠人工費在總產值佔比在17-22%就合理。超過這標準，就要進行管控。
九、組織的執行力問題：如果老闆的團隊執行力強，說明啥？說明1、是培訓工作做得好，激勵做得好。2、說明分配利益的工資制度及執行得好。所以，我見過很多工廠的執行力很差。但老闆一直沒想過從自身找問題。員工不想去做事，或者不想把事做好。幾個因素，一是不會做，沒有人教。一個是，會做，但不想做好，因為錢少，或做得多也沒錢。一個是，方法不對，沒有人會主導，計劃，做好做壞一個樣，事務管理中沒有監督檢查機制。就這幾種原因。管人最基礎的知識叫雙因素論；是管理學家赫茨伯格創立的！激勵和保健兩個因素；還有一個理論叫“層次需求說”，馬斯諾創立。指的人的生存，安全，友誼，尊重，自我實現。
【執行六大精要】1、目標到位，幹活有味。2、人才到位，萬事具備。3、授權到位，總裁不累。4、流程到位，傻瓜都會。5、檢查到位，結果做對。6、獎罰到位，管理作廢。
十、組織調整中要注意的問題：很多大廠大公司。看到下面績效不好，立馬調整組織架構。但是人員的勝任度，沒有事先調查。或者，事先進行個別談話。導致，情況更亂！這就是細節了！調整組織架構一定事先個別談話。改變組織跨度，有的裁人，為了省錢，使管理管的人更多。但要考慮到人的精力，能力。還有些廠，裡面老大看著下面不順眼，想趕人家走，而採用，把一個部門頭，調往別一個專業性很強的部門。這就是屬於明顯整人，搞政治鬥爭的事了。老闆要力誡這樣事發生！
十一、管理中的召開會議的學問：
年輕時，都是正規的港資，臺資，日，美資廠，開會都規範。後來去到了民企。結果，很多掉眼鏡的開會讓我開眼界！這裡說一下。
1、開會應該用制度的方式固化下來，因為開會一般都是各部門，中心的頭。如果經常開會，成本很高。所以，一般是有大問題。或者周例會，月例會，新品開發說明或量產會，品質的客訴會，產銷協調對接會，生產會才開，把開會的時間，頻率，內容等都固化。
2、例會開會範圍要固化哪些人，什麼時候開，要帶些啥報告，和問題開會。民企經常亂來！搞得人心惶惶！天天開會，議而不決。民企通病！
3、開會時，各部門只能自我檢討，不能踢皮球。否則，開會就吵！還有開會時間要控制，很多廠一開就大半天。累人，也沒效，也不解決問題！
4、還有企業老闆開會，老闆應力誡從頭說到尾！這樣，下面什麼問題都不瞭解。說了也白說！正確做法，只說開場白，各部門自已報問題。總指揮只聽，引領，點評就對了。這樣能看出下面到底出了哪些問題。才便於解決問題！
5、開會要帶本子，帶筆，要帶事先預定的報告。以事來主導人就對了。
6、會議沒有會議記錄。這樣開會後，無法追蹤會議議定的事。正確方法，每次會議要記錄。會後，會議記錄要發至各責任部門去落地！下次會議要檢查上次安排的事項。
7、開會發言注意要採用輪流發言。提出問題---分析問題---解決問題--誰去執行。這個順序就對了。
總結：本節主要講了組織架構，部門職責和崗位職責，以及崗位設置需要注意的問題，還有組織調整變動中注意的問題，以及各崗位如何分類，職級由低到高，以及晉升管道設計問題，還有組織執行力問題（屬於企業文化範圍），組織中的開會注意問題。
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