面對日本低增長、低利率、低息差、高強度競爭的嚴峻市場環境，日本三大金融集團近年來積極探索國際化、綜合化、數字化、集約化轉型路徑，在保持穩健經營的基礎上，海外收入佔比、非商業銀行收入佔比、非利息收入佔比取得突破性進展。中國銀行業目前正面臨國際國內環境的深刻變化,有必要著眼未來十年謀劃轉型之路,日本三大金融集團的經驗可資借鑑。
日本銀行業經營環境概況
國內市場長期“低增長”。日本經濟在20世紀90年代進入“失去的20年”，整體發展穩定，但增長疲弱。2009年至2016年，日本實際GDP平均增速僅0.88%，佔GDP約60%的私人消費年均增長0.53%，投資年均增長0.24%，貿易出口年均增速為1.93%。2016年，日本失業率降至22年來最低水平，但日本總人口已連續6年減少，65歲以上老年人口的佔比高達27.3%，且呈上升趨勢，當年新生兒數連續10年低於死亡數，老齡少子化成為日本經濟停滯的重要原因之一。日本經濟的低迷導致企業和個人的貸款需求都不旺盛。2008年金融危機後，日本國內金融機構國內貸款規模從危機前的年均增幅4%迅速回落到負增長3%左右，2012年以來才逐漸恢復到目前約2%的增速。
“低利率、低息差”擠壓收益空間。日本曾長期實行零利率政策，而2016年1月起實施的負利率政策，更使得銀行業短期利率、中長期利率乃至長期和超長期利率都大幅下降，2016財年日本銀行業長期和短期新發生貸款年化利率已分別降至0.68%和0.73%（見圖1），日本大型銀行平均利差則下降到1%以下（見圖2）。自2016年末起，面向日本中央和地方政府以及政府系獨立行政法人的貸款中標利率已降為零，但仍有10倍以上的銀行參與競標。
“高強度競爭”壓縮生存空間。日本金融機構密度高，呈現“過度銀行化”特徵。據統計，2015財年日本每萬平方公里的金融機構網點數接近3000個，在主要發達國家中居首位。造成日本銀行業激烈競爭的主要原因：一是法律允許實體企業投資設立銀行子公司（可全資控股）；二是日本對外資銀行在日經營基本給予國民待遇，對其經營範圍和經營行為沒有特殊限制；三是新興非銀行類金融企業也對傳統商業銀行業務帶來一定的擠壓。
日本三大金融集團的轉型實踐及成效
在較為嚴峻的外部環境下，日本三大金融集團逐漸探索出一條以國際化、綜合化、數字化、集約化為主要特徵的轉型道路。
國際化——拓展重點區域和非日資客戶
2008年金融危機後，歐美大行海外業務收縮，日資銀行則抓住機遇向海外拓展，其在全球銀行業國際授信中的份額直線上升，至2016年已達16%，約為2009年的兩倍。日本三大金融集團拓展海外業務主要有以下三大策略：
一是擴大重點區域覆蓋。危機後，日資銀行重點拓展了經濟復甦較快的美國和增長潛力較大的亞太地區，至2016年已分別佔到這兩個地區國際授信的三成和兩成（見圖3）。日資銀行走出去的主力軍是日本三大金融集團。截至2016財年末，三菱日聯、三井住友和瑞穗覆蓋國家和地區數已分別增至51個、39個和37個（8年前為47個、34個和31個）。其中，三菱日聯的海外網點數（1200個）已超過國內（1100個），海外員工數佔比達41%。
二是注重拓展非日資客戶。例如，在三菱日聯的貿易融資客戶中，非日資客戶佔比已超過三分之二，其中，美國的這一比重高達80%，亞洲為78%，歐洲、中東和非洲均在70%左右。在中國，三菱日聯的非日資客戶佔比約為45%。
三是拓展方式更加多元。除新設海外機構外，併購、參股、資產收購成為重要手段。危機以來，三菱日聯、三井住友和瑞穗海外併購的投入總計超過200億美元。例如，三菱日聯於2008年收購摩根士丹利21%的股份，2013年收購泰國排名第五的大城銀行75%的股份，2016年收購菲律賓信安銀行20%的股份，近期又宣佈將分階段收購印尼金融銀行73.8%的股份等。
在上述舉措推動下，三大金融集團2016財年業務條線收入中海外業務平均貢獻度已達31.84%（見表1），是2009年的2.1倍。
綜合化——以客戶為中心創新商業模式
面對低息差環境和更高的資本監管壓力，日本大行均將推行銀證信融合、創新商業模式作為轉型重點。三菱日聯積極探索“完全不消耗資本的全新商業模式”，即利用自身多元化優勢為客戶量身訂製組合化金融商品，而實際資金從他行或機構投資人籌集。三井住友著力推進“商業支援廣場”建設，按照“客戶本位”理念，對銀行、證券等網點進行復合式、便利化整合，深度挖掘客戶需求，大力推進產品的交叉銷售，服務精益求精，提高非息收入水平。瑞穗踐行“脫銀行化”構想，即在控制貸款規模的基礎上，增強集團證券和信託功能，構築與客戶的全面合作關係，把分散在集團內的投資顧問和智庫功能培育成新的主要收益來源，將集團打造成綜合金融諮詢集團公司。
綜合化業務的發展顯著改變了集團收入結構和盈利結構。三大金融集團非利息收入佔比不斷提升，2016財年平均已高達57.66%，較2009財年提升18.47個百分點（見表2）；非銀行部門的資產佔比由危機後的不足9%提高到18%，淨利潤貢獻度由8%左右提高到25%（瑞穗和三菱日聯已分別達到36%和35%）。
數字化——探索未來銀行發展前沿
日本大行高度重視金融科技，並積極佈局。三菱日聯強調藉助數字科技推進業務轉型，包括：在客戶端，簡化移動金融服務界面，推廣無現金交易，將按揭貸款等業務數字化；在內部運作上，將數字科技貫穿前臺、中臺、後臺，全面優化業務流程，以期壓縮相當於9500名員工（相當於其國內員工數的三分之一）的工作量；在服務渠道上，無論是日本還是海外，均將推廣“虛擬分行”模式，同時強化實體網點員工的諮詢服務；在系統設計和開發方法上，既保持系統的穩定、強大和安全，也保持一定的靈活性，以適應客戶和員工對系統UI（用戶界面）和UX（用戶體驗）的新要求。此外，還就下一代國際結算技術、人工智能在外匯交易的應用等進行了探索；並且計劃推出可與日元1∶1兌換的虛擬貨幣“三菱日聯幣（MUFG Coin）”，以提高結算和匯款的便捷度，削減用戶手續費。
三井住友數字化轉型的目的是“改善客戶體驗，創造新的業務，提升產出效率，升級管理基礎設施”。主要進展包括：上線語音識別、面部識別或指紋識別等生物識別平臺；設立開放創新基地，與初創公司開展業務創新合作；舉辦“未來黑客馬拉松（Mirai Hackathon）”活動，徵集優秀金融應用創意；與日本雅虎設立合資公司，為客戶提供增值金融服務；改造零售網點，實現營業櫃檯無紙化；與微軟開展公有云和人工智能合作，以革新工作方式，提高工作效率。
瑞穗重視跨界合作以及機器人投顧業務。2016年11月，與軟銀合資成立J.Score公司，開發了融入人工智能和大數據技術的個人客戶融資審核系統，並於2017年9月投產，客戶只需通過手機錄入有關信息，即可便利獲悉融資額度和利率。另外，瑞穗於2015年10月投產了可在線提供機器人投資信託諮詢服務的Smart Folio產品，並於2017年6月啟動外匯投資諮詢服務機器人的研發。瑞穗還與70餘家區域性銀行聯合，研發基於區塊鏈技術的“J幣”虛擬貨幣交易系統（J幣同樣與日元1∶1兌換），計劃於2020年投產。
集約化——整合集團組織架構，提高管控效率
日本三大金融集團總部的架構突出了銀、證、信、資管、研究諮詢等全方位金融業務資源的整合和協同，突出了戰略規劃導向、專業管理導向和集團管控導向。
三菱日聯採取“業務群+集團中心”模式。集團總部設有零售、公司、信託資管、全球、金融市場五大業務群，每個業務群包括若干部門，主要承擔集團相關業務的規劃、開發、推廣等管理職能；“集團中心”則包括了集團規劃、財務計劃、人力資源、風險、合規、系統運營等管理職能部門。三井住友採取“業務單元+管理單元”模式。集團總部設有零售、批發、國際、金融市場、金融解決方案等五大業務單元，每個業務單元相當於一個大事業部，其中，業務規劃部是每個業務單元的標準配置。五大職能單元分別為內部審計、集團參謀、風險管理、合規及運營服務單元。瑞穗採取“業務板塊+職能集群”模式。集團總部設有零售及實業法人、大企業及機構法人、全球法人、全球市場以及資產管理五大業務板塊，每個板塊內部均設有業務協調部，橫向協調集團內各子公司資源；職能集群共有八個，主要為戰略規劃、財務、風險、運營等常規職能部門；此外，還設有全球產品模塊和研究諮詢模塊，為集團各業務板塊和職能集群提供相關保障和支持工作。
日本三大金融集團下設的子行、子公司的大框架則與集團保持匹配，但在地區、業務、管理領域的安排更為細緻、全面，體現了戰略執行導向、客戶中心導向和風險防控導向。
總體看，危機後日本三大金融集團的轉型是有成效的。一是資產規模穩步增長。三大金融集團資產規模年均增速5.13%，均高於日本GDP年均增速。二是淨利潤仍處於較高水平。2009至2013財年間，三大金融集團合計淨利潤年均增速30.83%，雖2014財年起業績逐年下滑，但2016財年合計淨利潤為22364億日元，仍維持在危機後較高水平。三是資產質量改善，風險抵補能力增強。日本三大金融集團的平均不良率從1.94%降至1.04%的低水平，平均一級資本充足率從10.29%升至13.58%的較高水平。但是，受日本央行大規模質化量化寬鬆政策和貸款有效需求不足等影響，日本三大金融集團仍面臨貸款及有價證券佔比下降、現金與存放央行和同業規模大幅攀升等資產負債結構性挑戰，2016財年平均ROE和ROA水平較低，分別為7.86%和0.32%。
對中資銀行的啟示及思考
當前，中國銀行業特別是大型商業銀行的核心財務指標總體領先於全球同業，這與中國良好的市場環境和銀行自身的改革是分不開的。但是，展望未來十年甚至更長的時間，中國銀行業也可能會面臨國內經濟潛在增長率下行、人口老齡化加速演進、銀行業市場集中度下降、行業競爭加劇和淨息差進一步降低等逆境挑戰。“遠近相衡謀其遠”，中資銀行需要未雨綢繆，借鑑日本大行等國際同業經驗，將培育逆境生存能力作為重要考量，矢志不渝地提高金融服務的質量和效率，以更好應對不確定未來的挑戰。
堅持穩健經營的價值理念，走基業長青之路。日本三大金融集團的使命與願景描述中，均把提供更好的服務、促進日本、亞洲乃至世界的繁榮作為使命，把成為世界上最值得信賴或最好的金融集團作為目標追求。在這樣的使命和目標指引下，穩健經營已成為日本三大金融集團的可持續發展的基石。正因為如此，這幾家日本大行在2008年危機中受衝擊較小，能夠把握危機後海外市場拓展及併購的戰略機遇，目前的不良貸款率、資本充足率等指標要優於中國大型銀行。
中資銀行應堅持穩健經營的價值理念，走基業長青之路。在年度經營指標方面，要守住內控合規、資產質量、成本效率等經營底線，為轉型發展打穩根基；在中長期戰略規劃方面，則要在“質量、效率、規模、結構、資本、市場”六個維度全方位明確自身戰略定位，並圍繞戰略定位構建起適合自身發展的指標體系，以此指引全行、條線和轄內機構的戰略規劃、實施與經營評價；要把擔當社會責任、服務實體經濟作為全部工作的出發點和落腳點，把全方位滿足客戶有效金融需求，促進中國以及人類社會更高質量、更有效率、更加公平、更可持續的發展作為長遠發展的使命。
以綜合化為依託，提升客戶服務質量。為目標客戶提供一站式、綜合化服務，既是銀行作為金融服務企業的天職，也是順應金融脫媒、息差收窄、客戶服務需求多元化等行業趨勢的需要。中資銀行應結合自身實際，將逐年提高非利息收入佔比納入集團戰略規劃，並作為集團重點關注的項目來抓。借鑑日本大行經驗，可在總行設立多元化金融業務協調團隊，有關團隊成員嵌入大公司、大零售條線和核心職能部門，統籌協調集團內商業銀行與多元化金融平臺的發展或管理。要建立並優化商業銀行與多元化金融平臺共同客戶的識別平臺、新客戶互薦平臺、目標客戶群的綜合化服務機制、風險隔離與防控機制以及相關的激勵約束機制等，並通過引進戰略投資者、管理架構優化、資源扶持等形式支持多元化金融平臺的改革發展，增強多元化子公司的服務能力，促進集團綜合化服務質量的穩步提升。
以數字化為依託，構建定製化商業模式。大數據、人工智能等金融科技日益廣泛的應用，正在全面重塑銀行的獲客模式、業務推廣模式、風控模式和管理方式。中國銀行業在未來轉型體系設計中，要將一體化的商業模式建設作為重中之重，將優質客戶群、戰略客戶群的商業模式開發作為第一要務，集中重點資源予以保障。各業務條線部門需承擔起全面改造戰略客戶群商業模式的第一責任，進一步細分目標客戶，明確差異化的客戶價值主張及盈利模式，從客戶洞察、產品策略、定價策略、營銷管理平臺建設、組織管控、考核激勵、流程重塑等多維度變革商業模式。相應地，中後臺職能部門要緊密參與商業模式設計與革新，落實配套的資源、流程和制度安排，降低成本，保障服務質量和效率，前臺、中臺、後臺緊密協同，為提供真正意義上的個性化、定製化解決方案保駕護航，切實提高金融服務效率。
以集約化為指引，不斷優化組織架構和體制機制。未來，中資銀行的國際化拓展將對總部的跨區域經營管理提出新挑戰，綜合化發展將對總部的跨業經營管理提出新挑戰，數字化發展將對總部的跨界經營管理提出新挑戰，如果繼續以商業銀行思維管控多元化業務、以總部集權模式管控國際化業務、以部門銀行架構應對客戶數字化服務需求，將難以適應新的時代變化和行業趨勢。從長遠發展考慮，應深入研究歐美金融集團或全能銀行的組織架構及運作實踐，結合中國實際，探索金融控股公司、事業部制等運營模式，提高綜合經營服務和管控效率。與此同時，應不斷改進產品研發機制、條塊協同機制、選人用人機制、激勵約束機制等，最大程度地激發調動員工的積極性，增強集團一體化建設水平，提升組織內部的發展動力。
優化客戶和地區結構，合理配置戰略資源。對中資銀行而言，貢獻全球經濟增量約三分之一的中國市場仍應是主戰場。中國東中西部地區發展的梯度差異，日益擴大的全球第一大中等收入群體所構成的龐大市場將對此形成重要支撐。同時，中國與86個國家和國際組織簽訂“一帶一路”合作文件所撬動的巨大機遇也將給中資銀行創造足夠大的戰略縱深空間。在資本累積有限、全球監管趨嚴的現實條件下，持續優化國際國內客戶群和地區組合，提高資源配置的質量和效率，是中資銀行決勝未來的關鍵。當前，中資銀行在一些地區與同業競爭優質客戶時可能存在能力差距或資源配置不到位等問題，因此有必要參考瑞穗、匯豐、花旗等國際大行通用的“吸引力-競爭力”集團業務組合管理模型，謀劃面向未來3～5年的客戶群和地區組合的資源配置標準和實施方案，與時俱進，適時調整。此外，應持續開展地區、行業、客戶行為的綜合研究，在明晰資源配置標準的基礎上，集中優勢資源開發適合自身發展的戰略客戶和戰略地區，並適當藉助戰略併購實現重點領域的突破性發展。
（作者單位：中國銀行國際金融研究所，中國銀行東京分行）
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