任何一場變革的原始動力，都來源於客戶界面。
華為鐵三角模式的變革是華為歷史上最大的變革項目之一，從業績結果上來看，讓華為獲得巨大成功，在掀起這場變革之前面臨的組織困境從該案例中可見一斑，今天在大多數組織中也在不斷呈現這樣的故事。該案例將帶我們回到“鐵三角”的出發點。
一、我們為什麼會輸掉？
2006年8月，蘇丹的太陽炙熱烤人，首都喀土穆的氣溫快到50度了，熱浪一波一波地襲來，讓人感到缺氧眩暈。
在一間像盒子一樣的小房間裡，十幾個男人眼睛紅紅的。客戶經理饒曉波把頭深深地埋在手臂裡，從嘴裡咬出幾個字來：“為什麼？我們為什麼會輸掉！”
6月份，蘇丹電信獲得毛里塔尼亞的電信運營牌照，準備在那裡投資建設一張移動通信網絡。 華為是其中收到招標邀請的兩家供應商之一。
代表處立即行動起來，冒著酷暑，克服停水停電的影響，披星戴月幹了兩個月，結果卻是另外一家公司獨家中標，華為被徹底排斥在外！
“我們幾乎沒有反應過來”，饒曉波回憶說：“當客戶宣佈招標結果的那一刻，我們都懵了！這對我們是一個巨大的打擊！哪怕客戶給我們一點份額，都說明我們還在！但現在，我們徹底出局了！”
沮喪萬分，這群男人把自己關進了房間。在悶熱的房間裡，大家不停問：我們為什麼會輸得這麼徹底？我們的問題到底出在哪裡？到底該怎樣解決？
二、這是真正的原因嗎？
2004年，彭中陽被派到蘇丹組建代表處。華為作為後來者，逆水行舟，隊伍只花1年時間就取得了驕人成績，05年年底成功躋身公司億元代表處行列。
雖然一切似乎都向著繁榮和美好發展，但此時一些問題也開始顯現出來：隨著業務增加，部門牆也越來越厚，各個部門管理各成一攤，內耗增大，面對客戶深層次的需求開始慢慢變得被動、互相推諉和遲鈍！
這一切隱含的問題，等到了06年某項目上，開始全面顯現。客戶對華為各部門答覆不一致、答覆無法實現非常失望，說華為只會說不會做！
曾經參與該項目的一位同事說，我們不但輸了項目，還輸了“人”，很長一段時間，想起這事心裡都像犯堵一樣難受。
喀土穆的熱浪仍然一波接一波，代表處的總結也是一波接一波，客戶線、產品線、交付線等各個部門的同事都在總結反思：
在這個項目中，我們團隊溝通不暢，信息不共享；
客戶關係也似乎很不到位；執行產品解決方案不能符合客戶要求；
交付能力不能使人滿意
……
三、真正的原因到底在哪裡？
討論中，大家提到的一些現象，引起了代表處特別的注意。
客戶召集網絡分析會，我們帶了七、八個人去，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。
客戶CTO大為不悅，當場抱怨：“ 我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張TK網，我們要的是一張可運營的電信網！”
有一件事讓大家記憶深刻。競爭對手在TK站點中設計出太陽能和小油機發電的“光油站點”，而我們的方案還是用傳統的大油機。這明顯是沒有充分關注到客戶運營成本的壓力。
我們客戶線的人員本來在與客戶的交流中獲取了這點信息，但卻沒有把信息有效傳遞給產品人員。而產品人員由於受到傳統報價模式的影響，總會以為客戶會給出一套答標，坐失良機。
“諸如此類的小細節被忽視，表面上看是業務量迅速增長、人員新、以及後勤滯後造成人員疲於奔命所帶來的影響 。”彭中陽說，“但根本的原因，是在於我們的組織與客戶的組織不匹配，我們還在按照傳統模式在運作，客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產品線只關注報價，卻只關注各自的一畝三分地。對於客戶的需求，我們更多的是被動響應，以我為主，這樣豈有不失敗的道理！”
四、打破楚河漢界
真理越辯越明，代表處認識到，要在蘇丹市場重新發展起來，就必須調整自己的組織與客戶組織匹配，做厚客戶界面是關鍵。
“首先在代表處強調業務一盤棋。”技服出身的彭中陽在也門代表處做主管時就產生了這樣的想法，他說：“我們的客戶經理一去拜訪客戶，習慣會先問客戶什麼時候落單，什麼時候簽約，容易忽視傾聽客戶需求。但當我們加入交付、產品、甚至融資回款等視角，我們的關注點就會從‘我要做什麼’轉移到‘我能幫你做什麼’，變被動為主動，更好去幫助客戶成功。”
2006年底，代表處任命饒曉波、王鍔、王海清三人組成客戶系統部的核心管理團隊。饒曉波統一負責客戶關係，王鍔統負責交付，王海清負責產品與解決方案工作， 面對客戶的時候，實現接口歸一化。
在蘇丹這樣一個條件艱苦的國家，大家從無到有，摸爬滾打，已經逐漸建立了團隊文化和情感，再加上制度的牽引，客戶經理、產品經理、交付經理等角色很快融合到了一起。他們一同見客戶、一同交付、一同辦公、甚至一起生活，面對客戶的時候不再七嘴八舌，各執一詞。不但如此，大家通過融合還逐漸瞭解對方領域的知識和技能。
經過半年的運作，彭中陽發現代表處的面貌發生了變化，他說：
“最典型的就是饒曉波、王鍔、王海清三人組成的核心管理團隊。在沒有饒曉波的情況下，王鍔和海清也能把客戶關係做好，海清不在的時候曉波和王鍔也能把產品工作做好。在和代表處的交流中，
客戶臉上也出現了久違的笑容，代表處在一些項目上又逐漸取得了優勢。”五、水到渠成“鐵三角”
2007年，彭中陽伏案書寫給公司領導的工作彙報，再回首3年來蘇丹的業務拓展和管理摸索。當他在總結“在關鍵客戶群建立核心管理團隊”的經驗時，代表處之前經歷的客戶投訴、內部壁壘、擴張陣痛都在腦際一一閃現，而最終將這些業務發展中的問題解決掉的也正是將客戶、產品和交付緊密融合的三角組合模式。
“三人同心，其力斷金。”彭中陽感觸著它的威力，“就叫‘鐵三角’吧。”
從此，“鐵三角”開始在蘇丹代表處流傳開來。對“鐵三角”的運作機制也越來越明晰。
在對客戶的領導層面，饒曉波、王鍔、王海清就是“鐵三角”：客戶線是饒曉波，大部分時間以他為主心骨，負責把握客戶關係的火候，到什麼時候該做什麼動作，如何在關鍵時刻發現機會點；識別關鍵機會點後，王海清負責設計出滿足客戶價值的解決方案；快要到交付了，就由王鍔發揮關鍵作用。
彭中陽說：“
不僅僅是針對客戶的領導層，針對客戶的每一層組織我們都明確提出了‘鐵三角’的運作模式，最初的點對點被動響應客戶，現在已經轉變為面到面主動對接客戶了。”隨著“鐵三角”作戰模式的實踐和發展成熟，代表處迎來了收穫。
2007年，蘇丹電信決定在塞內加爾建設一張移動通信網絡。“現在該是真正檢驗我們鐵三角成色的時候了！”饒曉波激動地回憶到。
6月，代表處把客戶邀請到深圳做最後的方案交流，現場宣講完後，全體客戶都站起來鼓掌，經久不息。
王海清回憶說：“從來沒有經歷過這樣的場景，客戶的CEO，CTO，所有到場的CXO，所有的經理，全部站起鼓掌！
點頭微笑向我們致意！那一刻，我感覺我們的苦沒白吃！在那個時候，我們感覺到鐵三角的威力真正發揮出來了！我們重新站了起來！”王鍔也深有感概：“簽約儀式中，我作為交付人員也被邀請參加，而這樣的工作以前都是由客戶線完成的！大家一起打糧食的那種滋味，真讓人欣慰！”
磨礪三年的“鐵三角”還在繼續發揮著積聚的能量，2009年2月華為全網搬遷另一廠商UMTS網絡，2009年3月華為獨家拿下蘇丹S運營商海外最大子網項目，2009年4月華為獨家簽訂其全國G網項目……
隨著“鐵三角”在蘇丹代表處的成功運用，北非地區部把這種作戰方式在各代表處和關鍵客戶群也進行了推廣，成果明顯。
六、以客戶為中心，發揮團隊作戰的優勢
始於蘇丹的“鐵三角”，如今已形成星火燎原之勢，在公司業務開展的各領域、各環節廣泛應用。
“鐵三角”成員在面對客戶時，他們代表的不僅僅是客戶關係、解決方案、或者交付，而是代表客戶訴求和價值的成長。
2009年1月16日，在公司銷服體系奮鬥頒獎大會上，全球各地的優秀鐵三角團隊，一一登上頒獎臺，接受公司授予的榮譽。
作為首先提出“鐵三角”概念並付諸實施的主管，對於“鐵三角”運作模式的推廣和落地，彭中陽有以下一些體會。
“首先，“鐵三角”成員需要有很好的合作精神，不能吃獨食。蘇丹管理團隊核心成員都很開放，具有團隊精神，不貪功。
其次，‘鐵三角’成員要有良好的服務意識。“鐵三角”作為一種面向客戶的組織，需要主動積極關注客戶面臨的挑戰和壓力，並將其轉變為內部的組織行為，要有幫助客戶成功的心態。
最後，‘鐵三角’成員還需要有良好的學習能力。在實戰中努力讓自己做到一專多能。”
展望未來，這種運作模式在各地區部、代表處的推廣和實施，彭中陽也保持清醒的認識：
“我們希望把‘鐵三角’當作一種組織價值觀去推行，目前主要依靠師父帶徒弟的方式，如何將其形成制度和流程，還有一段很長的路要走。而這種制度化的過程又會面臨一種矛盾，‘鐵三角’本來就需要因地制宜，在不同市場、不同文化背景中，‘鐵三角’的運作模式應該有所不同，不能全盤照抄。如何在種種矛盾中找到平衡，還需要繼續探索。”
七、思想上的艱苦奮鬥鑄就了“鐵三角”
北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。
鐵三角的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。
古人云：“行成於思而毀於隨。”出現在中東北非地區部的鐵三角運作模式，是一線根據客戶實際需求和環境變化，勤于思索，及時調整運作方式，從而最終贏得了客戶。可以說是思想上的艱苦奮鬥鑄就了“鐵三角”。
公司核心價值觀之一就是艱苦奮鬥，尤其是思想上的艱苦奮鬥。這種思想上的艱苦奮鬥：
體現在殫精竭慮為客戶創造價值的任何活動中；
體現在時刻保持危機感，不驕不躁；
體現在對工作的“高標準、嚴要求”；
體現在日常工作中，不斷反問自己，我們的工作還能不能改進，我們的效率還能不能提升？
這種不斷地自我提升和修煉的過程，就是思想上的艱苦奮鬥。
公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，“三角”只是形象說法，四角、五角甚至更多也是可能的，只要是有利於服務好客戶，相關的角色及功能都可以納入。
2009年公司各部門都在努力提高人均效益，在這個過程中，只要我們聚焦在以客戶為中心，解放思想、開動腦筋，堅持思想上的艱苦奮鬥，不斷改進，各級組織、甚至每個崗位就能找到各種因地制宜的、提升工作效率的好方法、好機制、好工具。
無論處在什麼樣的環境，思想上的艱苦奮鬥始終是華為取得進步的法寶之一。
華為在鐵三角之前，也承受著流程的“不通則痛”：
客戶流程複雜 （驗收環節多、計劃隨意、合同隨意更改）
流程責任不清（FR失責、售前售後缺乏協同）
評審環節多、效率低
產品配置複雜（中心倉二次成套開箱率高，多次進站勘測）
計劃未集成（項目信息不可視，交付、供應不能及時響應、安裝計劃準確率低）
數據IT
（系統多、數據未集成，產品經理需要同時操作多個IT系統）
沒有一線業務人員的主導，不可能做出好的作業流程。
鐵三角的實踐，讓華為在2008年開始推廣LTC流程，把流程變革的重心放一線，聚焦一線的業務需求，從一線開始往回（總部/機關）進行流程及其管理的梳理。
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