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本期更新丨工程項目成本報表的編制（十二）
一、建築工程成本報表概述
（一）建築工程成本報表的作用
1、綜合反映報告期內的產品成本；
2、評價和考核各環節成本管理的業績；
3、可利用成本資料進行成本分析；
4、成本報表資料為制定成本計劃提供依據。
（二）建築工程成本報表的種類
1、按工程成本報表所反映的經濟內容的不同可分為兩類：
（1）工程成本表、竣工工程成本表、施工間接費用明細表等。
（2）管理費用明細表、財務費用明細表等。
2、工程成本報表按編制的時間不同可分為三類：月報、季報、年報
3、工程成本會計報表按編制的範圍不同可分為三類
（1）公司成本報表反映建築企業會計期間的成本費用情況的報表；
（2）項目部成本報表（施工隊成本報表）反映項目部（施工隊）計期間的成本費用情況的報表；
（3）班組成本報表反映班組會計期間的成本費用情況的報表。
4、財務狀況說明書
二、建築工程成本報表的編制要求
真實性、重要性、正確性、完整性、及時性
三、建築工程成本報表編制實例
1、工程成本表
工程成本表是肥反映施工單位在一定期間（月、季、年）內，已完工程成本情況的報表。分別反映本期及本年各成本項目及總成本的預算數、實際數、降低額和降低率。
案例一 確定價值分部工程項目
公式：
功能係數=分部分項工程得分/施工項目功能總分（1）
成本系數=分部分項工程成本/施工項目總成本（2）
價值係數=功能係數/成本系數（3）
分析：
1）對分部工程進行強制評分，根據式（1）計算各分部工程的功能係數，見下表。
2）根據式（2）計算，各分部工程佔施工項目總成本的比例即為各分部工程的成本系數，填入《價值係數計算表》。
3）根據式（3）計算各分部工程價值係數，見《價值係數計算表》。
4）確定該施工項目應進行價值工程分析的分部工程項目。
第一種情況：價值係數等於或趨於1，如B分部工程。表明該分部工程的功能與成本相適應，其價值是比較合理的，不是價值工程工作的對象。
第二種情況：價值係數小於1，即功能係數小於成本系數，如C、E和F分部工程。表明該分部工程的功能與成本不相適應，成本相對功能來說偏高，應作為價值工程的重點對象。
第三種情況：價值係數大於1，即功能係數大於成本系數，如A、D和G分部工程。說明該分部工程的功能與成本不相適應，功能相對成本來說偏高，可能存在過剩功能，是否作為價值工程的對象，應視具體情況而定。
案例二 工程成本核算——施工間接費按人工費分配
間接費分配率=當期發生的全部間接費/當期各合同發生的人工費之和
某合同應負擔的間接費=該合同實際發生的人工費×間接費分配率
某施工企業第一工區同時承建A、B、C三項合同工程，已知A合同發生的人工費140萬元，B合同發生的人工費160萬元，C合同發生的人工費200萬元。該工區當期共發生間接費50萬元。
間接費分配率=50÷（140+160+200）=10%
A合同應負擔的間接費=140×10%=14萬元
B合同應負擔的間接費=160×10%=16萬元
C合同應負擔的間接費=200×10%=20萬元
賬務處理如下：
借：工程施工——A合同 140000
——B合同 160000
——C合同 200000
貸：工程施工——間接費 500000
案例三 工程成本核算——施工間接費按直接費分配
間接費分配率=當期發生的全部間接費/當期各合同發生的直接費之和
某合同應負擔的間接費=該合同實際發生的直接費×間接費分配率
某施工企業第二工區同時承建甲、乙、丙三項合同工程，已知甲合同
發生的直接費150萬元，乙合同發生的直接費200萬元，丙合同發生的直接費250萬元。該工區當期共發生間接費15萬元。
間接費分配率=15÷（150+200+250）=2.5%
甲合同應負擔的間接費=150×2.5%=3.75萬元
乙合同應負擔的間接費=200×2.5%=5萬元
丙合同應負擔的間接費=250×2.5%=6.25萬元
賬務處理如下：
借：工程施工——甲合同 37500
——乙合同 50000
——丙合同 62500
貸：工程施工——間接費 150000
案例四 某建築施工企業成本管理要點
一、 投標前的項目經濟評價制度
建立工程項目投標前經濟評價制度，科學、合理地預測各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節。並且考慮到如果中標後的資金回收情況，業主的履約情況，人工、材料預期價格情況，自身履約能力等情況；地方施工環境情況，未來社會、環境、法律等各方面風險情況，在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將投標成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。綜合得出企業如果實施該項目的預期利潤率。在深挖自身潛力的基礎上決定是否投標、如何投標。確保能中標的情況下使利潤最大化。不經過經濟評價不輕易投標。
二、目標成本責任制
目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。工程中標後，應及時組織有關人員對項目的目標成本進行制定。也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒推，優化施工組織設計方案，並依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。公司和項目部簽定目標成本責任制，明確考核獎懲辦法；要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的範疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制。為實現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。
三、作業層施工和材料、設備採購招標制
在項目的成本構成中，施工班組結算和工程所需的材料、設備供應是成本的大頭，僅此一項就佔項目成本的80%左右。對材料成本的控制，對於一般零星材料儘量採用給班組包乾的形式，大宗材料除了進一步採取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額髮料等措施外，重點要把住材料的採購價格關。可由總公司統一招標，一般材料和地方供應的材料可由總公司授權在項目招標。根據報價、質量、售後服務等情況，擇優選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可採取這種方式。對於作業層的施工班組招標，企業逐步建立和完善自己的各類工程定額，這體現成本管理的先進水平，根據專業和工程進度需要，在規定的目標成本定額範圍內，招標選擇合適的施工班組或專業勞務公司，在單價確定的情況下選擇那些施工效率高、方法先進的班組進場施工。通過實行招標制度，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。
四、簽證、計量、付款集體會籤制
對項目部而言，簽證、計量、付款可以說是控制成本的最後一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多籤多計多付造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，依據確定的目標責任成本和承包單價，計算工程價款。依據合同約定和現場實際情況辦理簽證；在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金和審計保留金，集體研究，按時足額撥付。做到驗收看現場，計量看驗收，多方共籤認，簽證、撥款集體定，留足兩金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主管部門報送合同管理和核算報表，特別是對下實行的重大經濟簽證，必須總公司批准後方為認可執行，以便企業能夠隨時掌握作業層合同，材料供應合同履行情況及施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。
五、項目完工清算、決算制
在加強項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算 和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋牆，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和後患。這樣，既能使經濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工後，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。在項目清算決算完成後才應嚴格兌現項目目標成本管理責任書的內容。
六、核算財會人員委派制
項目上的核算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在收支上違反國家政策和企業規定，擅自加大成本支出，必須採取由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些責任心強、業務水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經濟監控力度。
七、變更索賠獎勵分成制
搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的——企業效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿於施工的全過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利於發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。在完善的市場經濟中真正向索賠要效益。
八、項目部管理費用定額包乾使用制度
在以往許多失敗的項目管理中，虧本的原因有許多都是項目管理成本太大造成的，比如有的經營費用都佔到項目總造價的7%以上，在招待，辦公，通訊，交通費用上面也是沒有節制的虛高，甚至一些管理人員虛列開支，貪汙公司款時有發生，最後的結果就是造成項目利潤下降，甚至虧損，所以項目部的費用如：招待、通訊、辦公、交通等費用應該嚴格執行定額包乾制度，按項目產值大小，利潤情況以及實際情況確定項目管理費用的比例，並由項目班子成員按需要進行組織分配，這樣就可控制好項目管理費用。
案例五 某建築施工企業成本控制要點
某建築工程項目共分三期進行開發，由於在該工程的一期工程中成本控制存在不少的問題，所以在工程二期項目進行成本控制改革。該企業成本控制要點如下：
一、在人工費方面採取的控制措施
人工費在全部工程費用中的比例是比較高的，該建築工程一期工程中，預算費用中人工費就佔了14%左右，所以首當其衝就是要控制好人工費。首先我們對用工數量進行控制，根據具體情況針對性的減少施工工序工日消耗量，從而達到降低工日消耗目的，有效控制工程的成本。在分析工程項目所採用的人工費單價基礎上，分析當前工人的基本工資水平以及社會建築勞務市場行情，根據工程的工期和預備投入的工人數量，分析二期工程合同價中的人工費可否包住，採取什麼樣的補救方式。
結合過往的施工經驗以及工程一期的經驗教訓，人工費採取了勞務分包的辦法，且是一次性就包死，這樣一來減少了工程項目管理人員的 數量，還可以進行工程總價管理，使得工程風險得到了部分轉移。二期工程中標價中的人工費是1354395元，而實際的預算收入（包括後來變更）是1549689元，工程實際支出的人工費是1558320元，人工費虧損為1558320-1549689=8631元，整個二期工程的人工費虧損率為5.6‰，可以看出，這個虧損率是很低的，是該工程的最好歷史記錄。
二、在材料管理方面
對於工程材料費的控制，我們首先從採購下手，在採購過程中，加強對材料的價格、採購地點、運輸方式以及計量檢驗入庫等方面的管理，要求材料採購部門必須選購價廉物美的工程材料。開展了比價格比質量的活動，並提倡就近原則，即“就地採購，就地使用”。在運輸方面上採用了運輸最優化圖表的辦法進行成本控制，要儘量避免車船空載。
第一，要抓住採購環節的管理。採取的措施：1）根據工程施工任務和計劃，制訂處合理的材料採購計劃；2）採購過程時需要做到貨比多家，挑選物廉價美的產品；3）掌握材料供應渠道，採用就近原則；4）選擇合理的運輸方式，儘量減少運輸成本，避免中途損耗；5）核對材料儲備定額，進行合理的庫存管理；6）加強材料質量檢查，避免購入不合格產品。
第二，做好材料保管工作。材料的保管直接影響到工程質量，還影響著工程材料費。為此，我們採取了以下措施：1）做好工程計量工作，杜絕缺斤少兩現象的發生；2）加強工程材料的入庫手續管理；3）材料儲備合理，不要積壓現象；4）加強保管工作，防止材料設備出現自我損失。
第三，做好材料使用環節的管理。嚴格按照材料使用手續制度，採用“限額供料”原則。對於超出額度的材料，需要向項目部提出申請，還要說明具體原因，便於下一步採取措施。對工程勞務作業隊伍，我們舉行了材料節約活動，將節約材料和工人的利益結合在一起，做到節約者獎勵，浪費者罰款，真正做到材料的有效管理。
三、機械使用費方面的管理
加強對機械設備的使用管理，工程依據施工組織設計來配置設備；在實際使用過程中需要注意做到機械臺班的“化零為整”，千萬不能是“化整為零”。採取措施儘量減少施工機械的臺班量，通過全過程的施工組織以及機械調配，有效提高施工設備的使用率和完好率，同時，加強施工設備的保養工作，儘量減少大修、經常性修理次數，不要出現機械設備閒置現象；做好設備租賃計劃，利用好社會閒置的機械資源，多方面減少機械臺班的價格。班組實行獎勵政策，對於承擔的任務，以車輛臺班為基本指標，節約的有獎，超標的扣發工資。嚴格控制好機械的有效使用。在採取了以上措施情況下，機械費用得到了有效控制。該工程二期工程投標中的機械費是403262元，實際預算收入是638345元，工程實際支出是303421元，實際盈利為638345-303421=334924元，贏利達到了52.46%。
四、現場經費的控制
現場管理費包括項目部管理人員的工資、獎金、交通費、辦公費、業務費等，現場管理費內容多，人為因素多，市場不規範，不易控制，很容易造成超支現象。二期項目部對上述有關費用全面實行預算管理，各項支出都有計劃性，減少隨意性，實行包乾制，根據不同部門，不同業務範圍，制定個人經費數額，嚴格控制現場經費的支出；在一些特殊情況下執行嚴格的一支筆審批手續進行控制。
由於二期工程開工時，對項目管理人員進行了優化組合、裁減員；減少了一切可以不必設置的閒雜人員，等一系列措施，現場經費明顯減少，最終現場經費支出為207563元整。
案例六 設備租賃成本管控
事實描述：甲公司乙項目因工程需要，租賃了多臺機械設備。施工過程中，為確保機械不幹私活，項目部購置了全球定位系統，裝置在每臺設備上，項目設備部門每天對於設備所籤認回來的臺班進行登記，並對照設備當天運行線路進行核實。由於採取了此種辦法，設備一般都不敢出去幹私活。同時，對於設備油箱也採用了遠程監控系統，裝置在設備油箱中，司機也不敢倒賣油料。通過信息化控制，項目的機械成本一直處於受控範圍內。作為管理者，您認為是否有更好的辦法來有效控制設備成本？
情況分析：設備成本主要發生在由於配備多的原因導致設備閒置，或者設備幹私活導致額外成本，或者倒賣油料獲取利益。採用單機單車核算，能夠反映出機械的相對成本是否，但對於明顯超出的要進行處理。
採取措施：
1、設備均要求自帶運轉記錄表，並進行單機單車核算油料，對超出額定油料的設備進行扣款。現在出場設備大多都有運轉記錄表，即使沒有的也可以要求租賃方提供。以運轉記錄表來核算油料比用臺班方式更精確，可以減少人為因素。對於核算出來超出額定油料的設備進行扣款，有助於設備租賃商自己管控所提供的司機的行為，並且和自己利益掛鉤，會對設備狀態主動進行管理。
2、GPS監控實際出勤情況，並與籤回的臺班對比，建立日出勤臺帳。這樣，主要是防備司機和外包隊、或者地方達成利益關係，出去幹私活。導致項目部承擔了租金和油料雙重損失，並且延誤了現場進度，敗壞了項目風氣。
3、採用遠程監控系統監控油料的使用情況，避免油料被盜賣，發現異常的費用由出租方承擔。盜賣油料有可能賣給加油站，或地方車輛。有可能倒賣給整體分包的外包隊伍。還有可能倒賣給油料含在分包價格中的土方運輸隊伍。採用遠程監控系統可以控制油料的異常減少，原則上只有可能加油導致油箱短時間內滿上，消耗油料只能慢慢消耗，出現短時間內突然降低的一定有問題。如果出現異常，由出租方承擔費用，也可以給出租方加壓力要求其約束聘任司機。
4、月租和按照方量租賃混合租賃時，防止月租車輛將油料賣給按照方量租賃設備。這是油料超耗的主要原因之一，這樣做，不僅方便，來錢快，且有些情況下，是內部工班長與外包隊之間溝通起來做的。防止的辦法，當然首先還是激勵內部工班，只有內部工班負責任了，才能主動去控制。
案例七 工期成本管控
事實描述：甲項目，合同工期18個月。上場後按照業主要求上報了施工組織規劃，施工過程中，組織了勞動競賽辦法，但未及時考核，主要原因是發現罰款的遠多於獎勵的，後來發現再組織勞動競賽已經不起作用了，因為大家已經不相信項目部會給獎勵。項目施工到後期，發現由於橋臺填土不到位，導致橋臺無法施工，由此引起全線梁板無法架設，預製場由於存梁已滿，無法繼續存梁，導致預製場停工。施工過程中，由於徵地拆遷款不到位，村民阻工導致工程施工時斷時續。最終工程完工時間達到了36個月。由於工程拖延，整個項目管理成本和直接成本上升，項目最終下來，虧損了2000餘萬元。作為一名項目管理者，您認為應如何管理工期。
情況分析：工期管理是成本管理的重點，由於工期管理不善會導致大量的額外成本發生。業主對於自己負責的工作失誤，一般到最後都不會認賬。
採取措施：
1、由於業主負責工作不到位導致的成本增加，要及時申報情況和費用報告，保留證據。保留髮文證據，上報材料應包含事由及費用，否則有可能成為工期延誤業主索賠的證據。業主同意以“虛變更”彌補的，可以不堅持索賠，業主不同意的，要堅持索賠，甚至訴訟。
2、施工組織順序要考慮對下道工序的影響。對於架樑工程，要考慮架設方向。對於路基工程，要考慮路面施工先後順序。
3、勞動競賽要按照計劃時間，及時考核並兌現，原則上對內部工程隊以獎勵為主，對外部隊伍，可以採取獎、罰雙向考核。不考核兌現的後果是勞動競賽起不到激勵作用。
案例八 T=p-M/N公式的應用
一、材料預付款起扣點的計算
起扣點公式：T=p-M/N
式中：
T——起扣點，即起扣時已完工程價值；
M——預付備料款數額；
N——主要材料和構件佔合同價款比重；
P——合同價款（或建安工作量價值）。
第一次扣抵額= (累計已完工程價值－起扣時已完工程價值)×主材比重
案例1： 例如：某項工程合同價100萬，預付備料款數額為24萬，主要材料、構件佔合同價的比重60%。求起扣點（起扣時已完工程價值）為多少？
T＝P－M/N＝100-24/60%＝60萬元
則 當工程量完成60萬元時，本項工程預付款開始起扣。
二、第一次扣抵額的計算
公式：第一次扣抵額= (累計已完工程價值－起扣時已完工程價值)×主材比重
案例2：合同價款為300萬元，預付備料款75萬元，主要材料和結構件費用為合同價款的62.5%，6月份累計已完工程價值為200萬元（原合同單價計算），另外，發生索賠10萬元，物價指數1.1,求6月份應扣還的預付款？
起扣時已完工程價值T=P-M/N=300-75/62.5%=300-120=180萬元
第一次扣抵額= (累計已完工程價值+索賠－起扣時已完工程價值)×主材比重×物價指數 =（200+10-180）×62.5%×1.1=20.625萬元
6月份應扣還的預付款為20.625萬元。
三、以上公式中的M/N的含義
M是預付備料款數額，N是主要材料和構件佔合同價款的比重，M/N表示起扣時未完工程價值。
由案例1可見：P工程總價值（合同價）100萬元 - T起扣時已完工程價值60萬元=M/N起扣時未完工程價值40萬元
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