這是一個信息發達、充分競爭的商業時代。製造商不斷開發新的流程來解決現有渠道問題，同時會積極採用新的渠道，不斷縮減渠道流程步驟，從根本上推動經銷商分化。
在這個瘋狂競爭的時代，來自同業經銷商的直接競爭對手更為可怕。如今，大經銷商紛紛崛起，隨著渠道規模化的形成，他們已經開始四處擴張。在他們的瘋狂吞併和擠壓下，中小經銷商逐漸喪失了發展的空間。
富人越來越富，窮人越來越窮，以上所描述的情形正是典型的馬太效應的體現。
擁有實力的經銷商，開始向上遊延伸，囊括自主品牌，號令江湖，在區域精耕之下開始跨區域擴張。
面對超級經銷商的進攻態勢，中小經銷商的處境顯得更加尷尬。
這種尷尬主要體現在無法取得優秀品牌的代理權，無法持續獲得利潤增長。在這種惡劣的生存環境下，中小經銷商為了保命要麼淪為超級經銷商的下級，要麼面對更為慘烈的競爭。
面對十字路口，部分經銷商的自我轉變行動已經悄然在進行，這也喚起了更多經銷商的變革意識。但很多經銷商的變革之路並非一帆風順，盲目跟風或尋求所謂的營銷模式轉型，讓更多經銷商在當前困境下雪上加霜、飲鴆止渴，甚至對未來一片迷茫。
那麼在此情況下，經銷商究竟該怎麼做？轉型出路又在何方？
一．正確看待盈利模式
經銷商獲取和提高利潤一直是其安身立命的核心命題，這一點，始終存在，也無可厚非。但隨著行業調整，經濟大環境的變化，經銷商原有的利潤區及利潤回報率發生了轉移，原來風風火火的市場說冷淡就冷淡，市場銷量大幅度的下滑，競爭對手空前增多，同質化產品越來越多，如何面對無休止的價格戰和成本控制等問題接踵而至。很多經銷商便把問題歸結到一根救命稻草——盈利模式層面。
早幾年的B2C、O2O以及現如今的B2B等模式也因此橫空出世，吵得火熱。尤其這兩年，很多企業和經銷商都在瞭解B2B這樣一個模式，很多大的經銷商，流通領域大鱷都紛紛“殺入”B2B，開啟傳統經銷商對互聯網的探索。
能夠幫助經銷商實現盈利模式經銷商的確應該嘗試探索，但值得注意得是，經銷商需要在生存發展壓力下正確看待盈利模式。不同人、不同企業有不同的理解，它不是某些專家輕描淡寫幾句話那麼簡單。說的直白點，盈利模式最終是要有效的、有系統的解決方案輔助。它不僅可以順利地推動產品銷售，還可以提供來額外的溢價收入，進而幫助經銷商鞏固客戶關係，捆綁客戶。
未來經銷商要想在行業轉型下站穩腳跟，做大做強，其發展和利潤來源絕對不僅僅侷限於產品銷售，還來自於技術支持、融資、多方位價值滿足以及長期的客戶服務，這一點在汽車經銷商行業已有體現。
二.做好服務轉變，打通信息流
我們經常會聽到很多行業內人士告訴經銷商，要從經銷商轉型到服務商才會活得更好。其實，這只是強調了現有經銷商體系中所欠缺的服務特性，因為大多數經銷商都是買進賣出的業務模式，並不重視服務。但並不是說經銷商不具備服務功能，經銷商的職責就包含服務商的工作要求，如終端問題的解決，終端客訴及時處理及客情關係維護。
那麼經銷商到底要不要強化這一功能?這要從以下幾點說起。
1.經銷商在整個環節中怎麼定位
大家都知道，廠家需要經銷商去輻射、滲透市場，需要經銷商墊資，進而完成自身市場擴展的需求，而經銷商尋求差價或返利來獲得回報。
2.轉型做服務的好處有哪些?
如果將經銷商服務功能用一句話來做總結，那就是信息的傳遞和交換，無論是產品、產品信息及資金要求，它是一種動態的過程。換種思維模式來考慮，就是市場出現什麼問題，廠家有什麼政策，終端、消費者有什麼需求，而經銷商能夠在上下游之間做好信息傳遞和問題解決，那就是服務的體現。
如果把第一條中的傳統經銷商業務模式仔細分析，就會發現，未來企業轉型，或者現階段許多企業下沉，勢必會與經銷商存在多層面博弈。無論市場早期，經銷商作為持有貨幣者成為強勢方，或者市場成熟期，產品暢銷時，企業轉而成為壟斷或強勢者，都會讓整個環節不穩定，存在不協作。
而尋求在信息推送和索取這一層面讓經銷商與上下游都不存在大的利益衝突，除非與上游企業合作關係不牢固，對市場不重視。它像粘合劑一樣，反而讓兩者之間存在共贏的可能性。它讓經銷商產生開拓出新的發展點，實現由原來產品流和資金流，到現在信息流三大模塊。
可以說，經銷商功能中加入信息流以後，即便整個行業轉型調整，變得複雜不確定，但卻催生了更多商業機會和盈利模式，經銷商會變得遊刃有餘。
所以，經銷商做好服務特性的塑造，打造自身信息流對於轉型形勢下的經銷商是一個至關重要的小趨勢。
三.構建品牌化發展之路
沒有品牌，就沒有核心競爭力，經銷商也會陷入一種投機或流寇式的經營迷茫中。經銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。
那麼,經銷商如何才能構建自己的品牌化發展之路呢？
1.做好自身核心競爭力的定位
明確自身有哪些優勢和劣勢，有針對性的提出或構建自身的價值與服務體系。這樣明確的核心競爭力定位能夠助推經銷商快速走上品牌化發展的快車道。通過核心競爭力的塑造和培育，經銷商可以明確哪些資源整合，提高資源整合效率，並有助於塑造出強悍的組織類型，贏得上下游及消費者的關注信任。塑造成功後，我們會發現，消費者在購買知名品牌或地方品牌的時候，記得的不是產品本身，而是經銷商自身所賦予的額外價值。
2.品牌化的推進，需要規模平臺化的支撐
對於很多區域性經銷商來說，初期求生存階段想要走品牌化道路很難，自身規模體量受限，很難謀求自身區域的高佔有甚至到大區域的覆蓋輻射，那怎麼樣實現品牌化推進呢?一方面是謀求整合、合作，共創平臺，抱團取暖，共打天下。如杭州的小拇指、武漢的天然居等，便開闢出了一條屬於自己的道路，其平臺化的整合打造值得所有經銷商研究學習。另一方面是迴歸根本，從自身核心競爭力塑造上下功夫。利用核心競爭力自己創造平臺，進而提高知名度與影響力。
最後，小編想說:經銷商的未來選擇，關健要看老闆的思路，以及自身的實際情況，既不要盲目求大，也不要過於委曲求全。龍有龍道，蛇有蛇路。活著，勝過一切。在危機時代，經銷商只有活著，才有持續發展的可能。
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