蘇州麥卡軟件
一說ERP，都會先想到那句"不上ERP是等死，上ERP是找死"。
但小編認為，這句話正確的打開方式是這樣的："用原始的方式管理，不上ERP就等死。使用了不合適的ERP，就是找死"。這麼說，相信大家就清楚了。
"用原始的方法管理，不上ERP是等死"
如今我們已經進入了信息化社會。信息化更多的原因是"代替人工的勞動"。比如說紙質文件的處理，EXCEL統計。而信息化可以避免文件上出現誤差。避免了人工重複審核，重複簽字，減少公司資源的浪費，減少管理成本。
同時，現在互聯網+，大數據，工業4.0是趨勢，對傳統企業造成了巨大的衝擊。如果還用原始的方法來管理企業，很大可能會被更加信息化，精細化的競爭對手所超越，甚至被時代淘汰。
相對而言，傳統企業也不是沒有優勢。它有著數據和完善的管理模式。但如果不把這種模式線上化，就很難做到"開源節流"。數據的可視化能給企業帶來即時的動態數據反饋，這樣就能根據數據進行策略調整，更符合戰略需求。
"用落後化的方式管理，上ERP就找死"
傳統ERP需要大量的經濟投入，隨著企業管理模式不斷更新，業務流程不斷完善，系統也需要需要更新。而現在市場上普遍的ERP系統，個性化不足，不能匹配每個企業的獨特的管理模式和業務流程。購買後二次開發的費用很高而且開發難度很大，而且也不一定能夠符合預期的需求。
ERP軟件普遍被說難用。那我們來追溯到軟件開發。其原因可能是ERP系統的設計者是開發人員，而提供設計思路的是管理人員，最後使用系統的是員工。如果是不熟悉業務流程的開發者，可能無法完全理解管理人員的思路，最後出現"雞同鴨講"的情況。三方很難做好匹配。系統難用那是理所當然的。
究其原因，其實就是"不合適"
我們常說的信息化，其實就是OA，ERP,CRM管理模式的體現。每個企業都有自己獨特的管理思維和業務模式，所以很難進行標準化。量身定製系統的需求應運而生。但定製需要的人工成本，時間成本都很高，而開發週期偏長，還可能需要二次開發。
因此，"貴"，"難用"，"不合適"成為了ERP系統的痛點。
那怎麼解決？
這不是難以解決的問題。比如說用現在最流行的零代碼開發平臺（雲表企業應用平臺）打造企業專屬ERP系統，就完全可以解決上面的問題。因為不用編程，用畫表格的方式來開發軟件，可以完全按企業需求量身定製，功能隨時要更新，就隨時改，很快，很方便。
1、 便宜：一年2000塊，甚至免費。比一個員工一個月工資還低，但是效用遠比人工大很多。相比找軟件公司定製，還有二次開發的高昂的費用，真是很划算！
2、 好用：最貼近互聯網的方式。不需要任何的開發人員介入。只要熟悉業務，不懂代碼也能開發，通過畫表格的方式，像是搭積木一樣就可以創建業務流程。同時，手機中、微信裡也可以使用。
3、 可定製，打造最適合自身企業的系統：無論是企業的ERPCRM還是OA，都能夠通過"流程"+表單來完成。表單其實就是我們的線下單據的在線化，像是一個EXCEL。流程就是模擬我們原來線下紙質表單的流轉，進行了線上化。
最後附上相應的學習資源，如何用30天，打造出個性化的線上ERP,來解決採購管理、庫存管理！
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當年在外資企業的時候，本人有幸是ERP的關鍵用戶，在前一個公司的時候，曾經是ERP的實施推動組長，談一下自己的體會:
1，並不是所有的企業都都適合當ERP，主要看你的企業處在什麼階段，個人認為年營業額在5000萬以下的，公司員工在1000以下，還是不要上的好，這時候企業以靈活和快速為見長，市面上常用的財務軟件和庫存管理軟件多的是，沒必要用SAP或Oracle這些昂貴的軟件，雖然他們也推出了小企業版
2，使用ERP最大的好處在於規範管理，數據採集及時以及報表輸出快捷，方便管理層發現問題並快速決策，但ERP只是個很好的工具，公司的規範化管理，以及流程操作，才是最主要的，而這些都和人有很大的關係，很多公司的老闆以為用了ERP，就可以擺脫了對關鍵崗位人員的依賴，有一定的效果，但不能完全解決
3，當決定上ERP時，選擇對的不選擇貴的，要結合自己的公司狀況決定先上什麼模塊後上什麼模塊，還要看輔導方在本行業內的成功經驗，這個非常關鍵
4，在實施過程中，由於是跨部門的工作，項目牽頭人非常關鍵，要有足夠的協調能力，在公司也要有一定的威望，公司的老闆，要給予足夠的支持，使用ERP，確實會對各個部門增加了工作量，比如: 有相當財務部門的基礎工作，實質分解到公司的各業務部門，最常見的就是物料、半成品、成品進出庫的數據錄入，相關聯的部門都要增加專人來負責這一塊，就會出現有些部門有牴觸的現象
5，上線過程中，大量的數據錄入也是一個挑戰，各個部門基本上都要加班加點，還有一個就是數據錄入的準確性，還有系統參數的設置準確性，最簡單的一個物料單位設置錯的話，出來的庫存報表金額就會相差幾十倍，甚至上千倍
6，企業上一個ERP，前前後後基本需要半年的時間，確實是一個大戰役!
車友會群主，老司機，以回答車方面的問題為主，覺得有用的話，請關注，多謝
車問診
問：換一個燈泡需要多少人？1980年答：需要1個人，一個村電工搭個凳子，取燈泡上燈泡，通電，搞定。2000年答：需要2個人，一個電工操作，一個監護。2006年答：需要3個人，一個編標準化工序卡，一個操作，一個監護。2008年答：需要4個人，一個95598MM，一個編標準化工序卡，一個操作，一個監護。2010年答：需要很多人，一個95598MM，一個編標準化工序卡，一個上ERP提計劃，一個在ERP提物資需求，若干人根據ERP採購策略進行招標或市場詢價，一個人籤合同，一個操作，一個監護，最後若干人在ERP辦理結算。總結：電力工人看似高貴，其實生活及其瑣碎，為了生計吃苦受累，崗前崗後終日疲憊，日不能息夜不能寐，領導一叫立即到位，一年到頭全是白費。
老六11782323
我在家裝集團做了10年信息化管理，說幾點感受吧。
1，一把手不強推、不堅持，只靠一線自覺，沒戲！
2，ERP是提升企業整體工作效率的，不是提升每個員工工作效率的！
舉個例子：以前財務每月做集團財報要12天，幾十人加班！現在ERP系統2分鐘出所有報表。這就是效率和金錢！
3，工資和獎勵從ERP取值計算。我們單位用這個辦法，ERP和財報之間的誤差率從38%幾個月後降到了萬分之一！
4，不斷完善系統功能，讓系統更好用！
5，要有一個懂管理、有整體思維、精通流程和一定開發技術的人，來負責公司的系統推進。這種人很難找到！
他要從一線瞭解情況，要能判斷出一線的準確需求！一線不懂技術，所以他們描述的需求是不準確或錯誤的，你要能區分。我經常會否決一線的需求，但否決時一定要告訴對方解決方案或思路，不要嘲諷對方，打消對方積極性
其他的太多了，不說了。
最後說我的觀點：找一個真正的CIO，放權支持他，你的企業轉型會成功，效率會大幅提升，你會比其他企業發展的更好！
裝企信息官
我來談談我的看法，來深圳第一份工作就是ERP實施專員。
公司是一個有十五年曆史的老廠，也是小廠，包括流水線員工大概在200人左右，主要客戶是歐美企業，因為歐美客戶對產品的質量要求非常高，曾經就出現過幾次因為產品零件顏色相近但是不是標準顏色而導致發出貨的被緊急退回的事情，所以臺灣總部決定上ERP系統。
當我來公司的時候，ERP項目已經啟動了，我扮演的角色就是在工廠裡推動ERP項目的各個流程，零件標準命名-BOM表標準化-建立工作流-人員權限梳理等等。
我遇到了很多的問題：
一、一個十五年的老廠，零件命名非常不規範，同一個型號的零件有幾種叫法，比如Φ0.3的螺絲，會叫3絲螺絲，3毫螺絲，銀白3螺絲，等等，我將所有的零件命名規範就花了將近三個月。
二、BOM表不規範，十五年的老廠，各種型號的BOM表，將近有500份，整理規範BOM表，弄成可錄入系統的BOM表，花了近兩個月。
三、倉庫零亂，倉庫有自己的管理方法，與ERP系統的規範不符，要求倉庫規範操作，整理倉庫花了一個月的時間。
四、研發-車間-倉庫的叫法與命名不匹配，各有不同的叫法，研發的BOM表只有研發和車間看得懂，而倉庫裡的零件命名只有車間主管和倉庫的人才清楚。
五、成品倉庫有客戶資料掌握在經理手裡，由於ERP系統屬老闆想推，下面的員工不想用，所以直到我離開，這一塊的資料還不齊全。
六、所有的員工都有反對情緒，系統很難推廣下去。
七、系統正式上線運行的時候，眾所周知，系統上線的時候都會非常難用，慢慢的才會變好，再優秀的系統上線的時候因為和原先的工作流程 不一樣，會造成各種混亂，結果系統上線一個月後，就因為各種問題暫時停用了。而我，也在這個時候辭職了。
總結：
一、ERP系統是一套非常高效，鏈接非常緊密的系統，能夠極大的提高工作效率，壓縮生產成本。
二、上ERP是一個勞力傷財的工程。
三、ERP系統不是每個公司都適用的。
四、ERP運行過程太過緊密，容錯率太低。
可能這四點就是題主所問的原因吧，不上ERP，生產成本降不下來，公司沒有利潤，只能等死，上了ERP，一個不好，項目失敗，很可能公司直接掛掉，我聽說過這種事情的發生。
前沿美術
上ERP意味著要規範整個公司的管理，競爭這麼大，不規範的公司，遲早會被淘汰。但正因為ERP是要規範整個公司的管理，如果沒有規範而上ERP，你會發現，每天處理的問題會讓你懷疑人生。
我不是做ERP軟件的，但我全程導入過2家工廠的ERP，我從使用者的角度來回復你這個問題。準確來說，應該只算是做成了MRP，離ERP還遠得很。不清楚ERP和MRP區別的，自己百度下。
對於ERP，我的理解是，通過標準化把工廠流程規範，再通過ERP把規範的流程給固化下來，實現傻瓜式的管理——因為即使你不知道下一步要做什麼，你所在位置的前工序和後工序都會告訴你。所以，在選擇ERP時，你要做的，不是購買 個大的ERP，而是選擇一個適合你自己工廠管理流程的ERP，或者，選擇一個ERP後，你根據這個ERP的流程來設計你工廠的管理流程。
當然了，如果你能訂製當然更好，但成本會很高。而且新出來的東西，BUG會比較多。
從長遠來說，ERP還是很有必要的，但要有計劃，不能盲目的導入。
2013年入職一個電子廠做廠長，當時的情況是怎麼樣的呢？
沒有完整的BOM表，物料沒有一個統一的名稱，採購在買物料的時候憑經驗，今天下單叫這名稱，明天下單又叫另外一名稱，沒有固定的供應商，都是要下單了才找之前在哪下的訂單，因為物料名稱不統一，所以有時要下單了也不知道究竟之前是下在哪家的。物料到倉庫就更不用說了，核對都沒辦法核對，因為沒有名稱，沒有訂單，有時倉庫甚至連數量都不點，直接入庫，然後把單線採購自己確認。業務通知要出哪些貨，才會到倉庫確認有沒有貨，沒有的就安排生產，有的就安排打包，但因為沒有BOM表，所以也不清楚究竟要用到哪些料，都是要用到了才去倉庫找，找不到就叫採購買，往往過段時間在倉庫能找到這個物料堆在不起眼的角落……
高層的意思是，要把工廠流程化，導入ERP。但如果按這樣的狀況，做ERP會死人。最簡單的一步，你連最原始的物料都錄不進系統，因為你連統一的物料名稱都沒有，更不要說統一的標準編碼。
當時的做法：
1、讓技術部門花了一週時間，把所有用到的主料、輔料、成品、半成品、工具等做成一份物料清單，所有的名稱都固定下來，同一個物料，只有一個名稱
2、設置了一個編碼規則，把物料清單上的所有物料都給了一個編碼。當然了，這個編碼規則其實沒那麼複製的，最簡單的就是a00000001這樣按順序排下去就行了。只是為了以後機器識別。 不過我當時做的，第一字母是分類別，比如五金料，塑膠料，電子料，包材，半成品，成品等，後面3位是產品類別，最後的5位是順序編碼。參考即可，各人喜歡。
3、倉庫做了個大盤點，把所有的物料都盤點了一遍，按物料清單的規則重新寫了物料卡，名稱和編碼都統一了。把所有的物料全部入電腦帳。
4、讓技術部門把所有產品都重新做了BOM表，BOM表裡的所有物料，直接在物料清單裡選擇，確保所有名稱保持一致。這個花了1周時間，把常做的產品先做了，不常做的後面再做
5、採購下單，直接通過BOM表和倉庫的庫存表來運算，確保準確性。同時要求供應商，要按我們的訂單來填寫物料名稱和編碼，同時把採購訂單給倉庫一份，倉庫根據訂單收貨。確保在前端物料不會亂。
6、生產線的領料單，直接以BOM表的形式打印出來，給到倉庫備料。所有進出料，都有記錄，確保倉庫數據的準確性。
在沒有導入ERP前，這些我都是先用Excel表格來操作的，通過公式甚至VBA做了很多表格的關聯。運行一段時間後才開始導入ERP。整個過程花了差不多三個月。而且在導入後，因為ERP不象Excel這麼好修改，後面出錯，得要一步步往前退，操作起來很麻煩，後來還是發現了很多問題，不過相對來說已經簡單很多了。
因為離開工廠有一年多了，畢竟是很久以前做的，很多東西都記不清了，如果有不明白的，也可以私聊我。
孟國彬
其實對於上不上ERP來說，個人覺得還是要看企業實際情況。我從畢業後，在某比較大的機械製造廠工作了快10年，後來自己出來開廠做機加工，自己接單自己管理，也上了個系統，介紹一下個人經驗。上不上ERP其實跟自己企業關係太密切了，原來在大廠裡面，部門、員工很多，流程很多，管理也還相對比較規範，後來大老闆決定引入ERP，花了很長時間去選ERP廠家，結果一實施，真用起來的時候，啥問題都出來了，都不願用，還是大老闆親自壓才慢慢推起來的。這段時間確實效率很低，還真是搞得整個廠雞飛狗跳，當時還在想，幸好那幾年廠裡面生意還好，錢還比較多，能夠承受得起折騰。整整折騰了3、4個月，才慢慢用起來了，但是都還有好多功能都廢了的。
後來自己開了個小廠，最開始沒啥管理，都是以快為主，倒還效率很高，遇到前幾年生意好，還是慢慢起來了，現在客戶還是有幾十個了，員工最多的時候也有近50人了，人多了後管理的問題就慢慢出來了，這個時候原來圖方便的儘量快的方式就有問題了。經常都有客戶抱怨該交貨的時候要拖兩天，交過來了的貨還有問題，幸好客戶都比較熟，還能包容。回去問員工，壓根找不到是啥原因。這個時候，我感覺應該上套管理軟件了，但是我不想搞得太複雜了，還主要是想把生產抓起來。開始看了很多大牌的ERP，總感覺這方面差了些，大多數都偏重進銷存，基本是由進銷存的數據來引入到生產管理的，這個會導致我上系統後，需要先建立比較完善的財務、銷售、採購流程，生產才能用好，不大符合我的想法。後來知道有專門管生產軟件MES，就開始在MES裡面找，也不是很滿意，最後是找我同學幫我便宜定製了一個粗糙的，再慢慢改，才一步步用起來的。
總結哈我的經驗，個人覺得，大企業能夠承受的起時間成本和資金成本，可以搞搞ERP，得看領導能不能推得動，本身管理規範的，應該還稍微好上些，否則還不如劃分下，一步步上。像我們這種幾十百把人的小型企業，首先做到信息共享就很不錯了，一定要選擇弱化流程的管理軟件，一旦流程複雜了，本來很簡單的事也會變得很複雜，這也是很多ERP沒法用好的原因；其次，這個時候的企業，是創口碑的時候，重心是生產效率和質量，千萬不要被那些所謂的規範管理這些概念忽悠了，最好能先把生產變得有序最重要；還有就是，如果想上管理系統，最好能夠先試試，讓不同崗位的人小範圍試用下，不要被那些品牌和那些高大上概念給忽悠了。
lx44051645
我是名諮詢顧問，從事管理諮詢10多年，也參與實施了十多家大型企業的ERP，不存在找死和等死的說法，這個問題我可以嘗試回答，如覺得有用，請順手點贊、轉發。
核心觀點：
上ERP不是找死，關鍵是要評估企業是否具備實施和運維條件以及選擇的ERP產品是否適合。
（一）
“不上ERP等死，上了ERP找死”，本就是既賣矛有賣盾的行為，如果第一句成立，那就意味著現在買沒死的企業都已經上了ERP，而答案是否定的。如果第二句成立，說明上了ERP的企業都已經死了，留下的都是沒上ERP的，剛好和第一句是反的。
（二）
“不上ERP等死”，這句話，平心而論，大概率出自銷售人員口中，目的是希望企業上ERP，
真正有可能、有條件實施ERP的，都是那些流程長、業務複雜生產製造型企業，對於農業、服務業，具備或需要上ERP的企業，寥寥可數，而事實是，大部分的中小企業，絕不會、也不會上ERP的，再比如滿大街的小吃店、電影院，沒有一家實施ERP的。（三）
“上了ERP找死”，說這句話的人，很多可能是跟風或被忽悠而實施了ERP，誰說上了就是找死，電信三巨頭、17家菸草集團、兩桶油、電力、中糧、華為、各大銀行，哪家沒實施ERP，這些企業都死了？扯吧。
關鍵是要上ERP，首先掌握方法：
1、基礎條件評估：要進行企業IT規劃設計、藍圖設計，根據這兩個設計要求，準備企業實施ERP的基礎條件和管理基礎，比如流程梳理、流程優化、體系建設等。
2、人員條件評估：要在全公司員工進行ERP管理思想普及，讓人人都有管理意識、都有信息化意識，人人都為數據負責，否則即便上了系統，人員對ERP的思想不瞭解，做一些事後補數據，偽造數據等工作，這樣的ERP很難成功。
3、運維能力評估；ERP上線後，目的是要持續為企業的發展、業務流程的優化改進服務，沒有運維能力，新需求無法實現、業務變更沒法實現，就好比一條高速路，塌方了，沒人維修，然後說建了高速路等死，這是瞎扯淡。
10年外資公司管理諮詢顧問，職場技能（PPT彙報、邏輯思維、溝通表達）掰開揉碎，講給您聽，歡迎關注我的頭條號，一起加速成長，成為一名優秀的職場精英
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思維導圖PPT
很久沒回答了，但是看到這個問題我覺得我還是回答一下。
個人從事公司成本控制，公司的erp幾乎各種流程都會過我的手。
對應題目，回答：
一、不用等死。
erp是一個公司正規化，標準化的象徵。時代在進步，行業在進步，管理學興起的時候就產生了標準化生產的概念。
個人認為，系統管理和初衷是規範流程，規範制度，優化成本的。
所以，從某種程度上講，一朝不用系統管理，那就永遠意味著你的公司還在小打小鬧，最終死亡。
二、用了找死。
當規模達不到，制度跟不上的時候，盲目的使用erp只會得不償失。它會有以下幾個弊端。
1、初始成本。一個定製式的企業系統，費用是很高的，後期還會有維護費。對於公司規模不怎麼大，效益不怎麼好的公司，這也是筆巨大開支。
2、打腫臉充胖子，特別是私企，很多小老闆懷揣著做大的夢，強行效仿，使用erp，給公司增加流程，然而制度與文化跟不上，完全處於摸索階段，朝令夕改，加大公司各種人力物力等成本，最後並沒有什麼卵用。
三、什麼企業可以用。
1、不能以年產值定，比如工程類企業，公司就幾十個人，年產值幾個億，它並不需要系統管理。
2、應該以員工人數來定，人數夠多，層級夠多，那就需要erp了，因為這時某一個人，幾個人已經不足以管控到公司的方方面面，必須將各種公司行為體現到系統上。
3、小企業個人認為人數五十人以下的，完全沒必要用erp。使用它並不能精簡流程，降低成本，還會將流程複雜化，員工使用，應付多餘應用。
以前就是個人在小企業，中大型企業親身經歷的一點看法。
漫遊君
嗯，看你怎麼理解“不上ERP等死，上了ERP找死”這句話，我理解的是如果一個企業不上erp，不規範起來企業的管理，那就相當於在等死。如果上了一個不合適自己的erp，那就是在找死。可見，erp對企業來說還是很有必要的，關鍵是如何找到一個合適的erp。
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