水木京華
管理者，都是從基層通過自己的努力逐步走到“管理者”這個崗位的。由於管理者本身的侷限性，常常會走入一些誤區，而這些誤區常常會把管理者帶入一種“死”循環當中：我就是按照“這樣的”套路實施的，怎麼就是沒有效果呢？怎麼看著其他人或其他公司這麼做，就做得很好呢？於是就開始責怪員工的素養不好、公司的氛圍不好、公司的培訓不到位等等。走入誤區而全然不知，因為他也許覺得那從來就不是誤區。所以識別和糾正誤區，成為管理之路必做的一件事情。管理者的誤區有很多，而最應該警惕的誤區包括：
1）用人不疑，疑人不用
相信大家對這句話太熟悉了：疑人不用，用人不疑。而且多數管理者向老闆推薦的格言也包含了這句話。“疑心”是人的天性，而“疑人不用，用人不疑”這句看似非常有道理的話是違反人性的。眾多的名牌轎車，從布加迪到瑪莎拉蒂，從奔馳到寶馬，再高級的轎車，無論你怎麼設計，除了有油門還必須有剎車。那個油門就是“用”，那個剎車就是“疑”。“用”和“疑”是並駕齊驅的，哪個敢開只有“油門沒有剎車”的車？老闆們、管理者們都喊著“疑人不用，用人不疑”這句話，其實是實際用人過程中，這個“疑”是始終伴隨著管理者之心的。諸葛亮倒是說過這句話，但讓馬謖失了街亭，而馬謖丟了性命。“疑”是必須的，但怎樣去“疑”才是關鍵。
2）薪酬高就能激勵人
薪酬高就能激勵人嗎？“老闆，員工的積極性低，主要是薪酬太低”，“老闆，不提工資積極性就上不來”。高薪酬積極性的一種基礎和保障，單憑“高薪酬”是無法激勵員工的。這樣的做法導致的結果就是薪酬成本越來越高，員工的積極性也沒有見漲。這裡建議大家去好好理解一下“雙因理論”。一個公司的激勵，除了高薪酬這個保健因子之外，必須有完整的配套“工程”（福利、工作氛圍、員工關係、歸屬感、誠信等）作為激勵體系的重要組成部分，激勵才有可能實現。
3）外訓能夠提升能力
千千萬萬的公司必須花費大量成本把員工送出去參加“外訓”。這些外訓所花費的資金，多數都打了水漂。“聽課的時候興奮”，一段時日之後“悄然無聲”。我不想否定“外訓”，但把提升能力的砝碼和希望放在“外訓”上就是天方夜譚。在一個特定的組織（公司）中，通過實戰提升能力是最明顯、最見效的。外訓，只能是一種輔助方式。多數老闆抱怨：花了這麼多錢去培訓，有什麼效果？是啊！有什麼效果。前幾天還看到一個悟空問答的提問：為什麼參加這麼多培訓，就是沒效果？能力的提升在於有好的教練（或老師），有明確的階段性目標，有持續的往復性訓練，有評價和檢討。這三點還沒有搞清楚，就去貿然“外訓”，其結果可想而知。
4）人性化管理
“人性化管理”是近十年最流行的一個管理詞彙。人性，極其複雜的人性，讓“人性化管理”成為導致管理失敗的罪魁禍首。相信以前多數管理者認為“人性化管理”就是要對員工“善良”、對員工“寬容”、充分滿足“員工需求”。其實，人性化管理的真諦是“抑惡揚善”，“大棒與金元”雙管齊下。員工犯了錯誤要原諒，沒問題；但對問題是否要檢討一番？次次錯，經常錯，要不要原諒？“次次原諒”在我看來倒是害了員工，讓員工失去了自我反省的機會和進步的機會。誤解人性化管理的真諦，是管理中最大的誤區。
5）生搬硬套管理理論
工作了這麼多年，最讓人哭笑不得的就是對管理理論的“生搬硬套”。書裡面說，沒有戰略，企業就沒法成功，所以就開始忙活戰略；書裡面說，管理就是計劃、組織、領導和控制，大小事情（即便是擦一塊玻璃）也要本著計劃、組織、領導、控制的原則執行。書上說：管理幅度不能超過六個人，就不能超過六個人。其實德魯克說的“管理是一門實踐”，就是告訴你管理最需要的就是靈活性。為了讓大家更容易明白這條，我舉的例子比較淺顯。有些公司的戰略就是一條一條按照戰略相關的理論做出來的。讓理論成為成果的翅膀，而不是讓理論約束管理的機動性。如何讓管理理論為管理成果服務，是管理者必須研究的課題。
6）是非分明
是非分明應該是一種觀念和邏輯，而不是管理行為。遲到就必須罰款，不論你是不是因為半路搶救了一位病人而遲到；忘記帶工牌就不許進工廠，不管是不是這名員工不在崗位就無法開動機器；世界上的事情，黑板分明的太少了，基本都是灰色地帶的事情。某個時候必須是非分明，某個時候必須用“灰色態度”來看到一件事、一個人。君不見：汽車輪子，有硬邦邦的輪轂，還有有彈性的輪胎。只有硬邦邦的輪轂或者只有軟綿綿的輪胎，都不行。有硬有軟，相互結合，才是我們需要的。
管理者要逐步學會識別自己管理誤區，學會反省和糾正，管理的曙光才有希望。不要讓管理誤區貽害了管理成果。
耕然夫
一、重專業，輕管理
很多企業的中基層管理者，在擔任管理職務的同時，還必須承擔一定的專業工作，有些人還是專業主力。這裡的問題不是管理者能否承擔專業或業務工作，而是是否會造成管理缺位或失位的問題。很多管理者在專業上花了大量的時間、精力，以致基本的管理作用沒有發揮出來。
1.當主業還是當副業。一些管理者在定位上實際上把管理當成了副業，在管理上相當於打打醬油。
2.當英雄還是當領袖。一些管理者習慣了當個人英雄衝鋒陷陣，更享受當專家當英雄的感覺。不願意當團隊領袖，不習慣通過發揮團隊的力量達成目標。
3.在其位要謀其政。一些管理者只是名譽上的管理者，不做實質的管理工作，對下屬不聞不問，任其自行其事自生自滅。
管理者首先必須意識到自己是個管理者，然後才是專業者或業務員，做專業工作必須以不耽誤管理工作為前提，既在其位，必謀其政。
二、重管事，輕帶人
經常聽企業老闆抱怨，我的幹部做事一把好手，就是不會帶人。跟事情打交道很容易，因為事情是死的，從事情角度進行計劃分工檢查考核，很多管理者是擅長的。但跟人打交道比較麻煩，人有個性，有態度，有情緒，而且每個人都不一樣，所以有些管理者有意無意迴避做管人帶人的工作。
這裡除了方法與策略的問題外，最基本的是要對管人帶人建立正確的認知：
1.管理的目的在於事，但管理的本質在於人。管人帶人的實質是培養和激勵人。
2.管人帶人不能脫離於工作。管人帶人是通過做事管事的過程達到培養人，激勵人的目的和效果。
3.員工在工作過程中存在工作認知不當，工作行為不良，方法技能不足的時候，也正是管理者引導工作認知，糾正工作習慣，訓練指導工作技能的時機。
4.員工在工作中表現出消極悲觀，畏難自卑，麻木低迷的工作狀態時，正是管理者幫助下屬認識工作的價值和意義，激發工作士氣和激情，建立工作信心和成就感的時機。
三、重管人，輕修己
與優秀的管理者更傾向於在自己身上下功夫相比，某些管理者更傾向於把注意力放在他人或下屬身上，這樣的表現包括：
1.外歸因。遇到問題，更傾向於在對方身上找原因，比如怪罪於對方上進心不足，責任心不好，執行力不夠，個性太強，自私頑固，缺乏合作精神等。
2.強變人。試圖改變他人，對對方在觀念認知和行為表現等達不到自己要求的地方，進行要求，糾錯，指正，懲罰，目的是把對方塑造成一個標準的人。
3.比聰明。想方設法搞定下屬，用各種聰明，各種手段試圖征服下屬。講道理，用心計，施獎罰，目的是讓對方臣服。
4.燈下黑。意識不到自己的問題和盲區，自我感覺良好，把別人的問題看得清清楚楚，沒有意識到問題出在自己身上。
重管人，輕修己的誤區在於沒有意識到：當管理者說的是一套標準，而實際做的是另外一套行為，員工不會相信你說的，而是相信你做的。試圖改變別人而不改變自己，不在自己身上找問題下功夫，不一定能解決問題，最終也改變不了別人。所以，管人的關鍵在管理自己，修煉自己。
四、重關係，輕制度
中國是個人情社會，國人對人情面子關係有根深蒂固地偏好和重視，以至於在制度與人情相沖突的地方，會有意無意地犧牲制度。重關係，輕制度的弊端在於：
1.主觀大於客觀。關係是個體的，制度是整體的；關係是主觀的，制度是客觀的。重關係，輕制度，導致管理缺乏客觀衡量標準，使得管理者在決策，裁決，評判時更容易表現出主觀性，隨意性，從而容易導致結果的粗放性和不公平性。
2.自利大於守約。制度有利於自己時執行，自己不方便時就不執行，導致契約精神，守約守規則的制度文化難以形成，而制度的公信力也難以建立。
3.感性大於理性。情為感性，法為理性，重關係，輕制度更容易導致管理的任性。
五、重結果，輕過程
管理對結果的看重無可厚非，但如果不理解過程和結果的關係，可能導致結果不理想的惡性循環。重結果，輕過程的認知誤區在於：
1.單歸因。對目標是否達成的歸因單以員工為因，而不是以內在外在各種綜合因素為因。如果員工做事的流程不清，職責不明，輸入和條件不具備，遇到困難和問題得不到協調和支持，得不到理想的結果就是很自然的事情。
2.輕互動。沒有意識到工作過程中管理者與下屬之間的互動，恰恰是彼此相互適應磨合，相互進化成長的機會和場合。方法的調整，彼此的進步，關係的改善，有利於目標達成，也有利於形成良性循環。
3.不重因。佛家說，菩薩畏因，凡人畏果，因上努力，果上隨緣。只求善果，不種善因，何來善果？努力了，結果尚且不能保證，不在因上努力，不在過程上下功夫，好結果的可能性不可能高。
六、重個體，輕整體
重個體，輕整體表現為忽視對團隊整體的建設，尤其是對團隊環境和團隊文化的塑造。優秀的管理者通常有下面的認知：
1.好土壤種出好莊稼。人是環境的產物，從相對長的時間來看，人很容易
水木京華
做為一個管理者最要警惕的誤區:首先要提高自身的素質含量，樹立良好的作風以及行為習慣。在對職工說話時不能存在著(官王)的語氣，語言方面必須先尊敬他人，時刻要有以心換心的警惕性。更應該注意說話誇天口，語無倫次，以及開口說錯說。(管)下面是(官)，(理)上面是(王)，(警)尊敬之言，(惕)以心換心，(誤)誇天口，(區)開囗說錯。
清良解毒
成立優秀的管理者必須具備很多條件，有些是天生的，有些事後天學習的，具體可以分為以下幾類：第一、具有思想意識上的高度，這種境界不是後天所能培養的，是一個人對理想的不懈追求的表現；第二、必須具有戰略思維，也就是工作籌劃、計劃、實施、過程管控、總結評價階段必須按照既定的戰略方向推進工作，不能隨時受客觀因素的影響，調整戰略目標；第三、必須有高度的情商，善於與上級和下級溝通，形成信息對稱的工作氛圍；第四、工作推進落地能力優秀，只要負責推進的工作，必須有明確的結果；第五、善於製造團隊積極向上的工作氛圍，其他不再詳述。
