◎ 文｜苗慶顯
導讀
馬老師的新零售其實是“新商業”。
被阿里耽誤的人民教師馬雲宣佈要退休了，說實話，我會懷念他的。
儘管對“馬氏雞湯”以及馬老師的各種言論，有著諸多不爽，但馬老師仍然是老苗最欽佩的商業領袖之一，而且是真正對社會有貢獻的商業奇才。
中國傳統文化講“立德立功立言”，稱之為“三不朽”，馬老師在這三個方面都有傑出表現，是可以“不朽”的。
最突出的當然是“立功”，電商、移動支付帶給人們的便利，帶來了社會效率的提升，帶來了消費的增長，可謂不世之功。
而平民出身的馬老師，拖著他遠稱不上帥氣的長相，從創辦黃頁受挫到建立阿里商業帝國，可謂一代人的勵志典範，還有年輕時“街頭怒喝偷井蓋者”的壯舉。此可謂“立德”。
馬老師的立言則當推“五新”，即“新零售、新金融、新制造、新技術、新能源”，“五新”中唯一引起巨大反響並進行了大規模實踐的是“新零售”。
但令人遺憾的是，文科生馬雲並沒有給“新零售”下出準確定義，對新零售的解釋都是口號式的空洞表達：
“純電商已死”、“線上線下融合”、“以大數據和人工智能為主要技術手段”、“以消費者為中心將支付、會員、庫存、服務等全面打通”等等。
阿里研究院曾經出過一個“新零售的研究報告”，看上去更像是給馬老師“泥縫”的。
裡面說新零售的本質就是“無時無刻始終為消費者提供物超所值的內容”，老苗是當相聲段子看的，看一次樂一次，覺的新零售真是“活雷鋒”，共產主義快要實現了。
另外一個重要的說法叫“人貨場重建”，完全是正確的廢話。
零售本來的組成要素就是“場所、消費者、商品”，既然號稱是“新”，當然要對這些基礎要素注入新的東西。這種說法看上去高大上，其實就是廢話，相當於說“新零售就是新”。
所以，指望從他們的言論中獲取對新零售的正確理解是不太可能了。任何所謂“新XX”，本身都是過渡性概念，往往是指舊的特徵將要消失，舊的方法將要失效，而新的方法新的特徵尚未形成時候採用，因為“新舊”永遠都是相對概念。正在沒落的傳統大賣場，五年前還被稱為“現代終端”呢。
那我們就從他們的行為中，來判斷這個新零售到底是啥，想幹啥，會對商業環境帶來哪些影響？作為品牌商該如何跟他們合作？規避哪些風險？
對這兩年打著“新零售”旗號做過的一些事，劉春雄教授做過一個總結，很全面：
第一種是新物種零售，比如永輝、盒馬。這類是在做垂直整合，從製造端到零售端，一竿子打到底。
前段時間，盒馬出來說，他們不收進場費、促銷費等一切渠道費用，“迴歸零售本質”，很多品牌商感激的鼻涕泡都出來了。但這還真會錯情了，你去盒馬看看，裡面的主力是瓜果蔬菜肉蛋海鮮，再就是熟食、堂吃的輕餐飲。品牌商主力的預包裝食品那邊，要麼是盒馬的自有品牌產品，比如跟恆天然合作的“盒馬日日鮮”牛奶，要麼是進口原標產品。很少有傳統品牌商啥事。
用盒馬自己的話來說，他們要乾的不單單是“新零售”，而是“數字化驅動的新零售一站式綜合服務商”，老苗的理解是“上中下游通吃。”
第二種是各路網絡大佬們收購門店。比如熱熱鬧鬧的大潤發，還有三江、永輝、步步高等等。這種更多是門店自己的加強，但KA基本還是那個KA，供應商還是那個供應商。有的看上去效果非常顯著，比如天虹，有的則沒看到有啥明顯變化。
第三種是用平臺激活傳統門店，號稱是“平臺賦能”。比如針對便利店的“天貓小店”、“京東便利店”、”蘇寧小店”等。
這三種都是有阿里參與的，還有跟阿里沒關係的，也有意無意往“新零售”概念上“碰瓷”。
瑞幸咖啡號稱是“新零售咖啡”，喜茶號稱是“新零售茶飲鋪”，從“千團大戰”拼出來的新美大，也被稱為新零售餐飲，拼多多、雲集等社交電商也稱“新零售”，網易嚴選、小米也被說是另外形式的“新零售”，隔壁賣肉夾饃的西北面館，可以網上下單送外賣了，也自稱是新零售了。
其它已經陣亡的傳銷式微商、O2O和無人零售，就不多說了。滿大街的新零售，“新零售”已經明顯不夠用了。
這麼多的“新零售”，不知道看官們有沒有看出些端倪。
在這裡，新零售指的已經不僅僅是“零售環節”，而是跟零售有關的整個商業系統，包含了品牌商、經銷商和零售商以及服務平臺。新零售的企圖心不是“人貨場”的重建，而是“產供批零”關係的重建。
不管你是生產餅乾糖果牛奶飲料服裝書籍的，還是經銷紙巾文具牙膏肥皂電器手機的，只要是通過零售進入到老百姓千家萬戶的，都統統算“新零售”體系。
這那是什麼新零售，明明就是要建立以零售商（平臺）為核心的新商業。
這算不算商業進步？當然算。
老苗以前吐槽過國內的渠道鏈（現在高大上的叫法叫供應鏈），各自為政，互相算計，內耗嚴重，效率低下。而參照成熟市場經濟的做法，方向是做垂直整合為主，水平整合輔。
現在新零售的做法就是在做垂直整合，它來做供應鏈的鏈主。一旦這個垂直供應鏈形成，將大大減少渠道內耗：品牌商和經銷商的內耗，經銷商和零售商的內耗，大大提高渠道效率。
以前落後的渠道環節，比如拿經銷商當客戶，整體算計經銷商，卻只掌握“六手”市場信息的品牌商；已經墮落成配送商，靠著吃廠家費用的經銷商，這些都該被整合了。不被新零售整合，也會其被其它方式整合，否則都沒天理。
這事忽悠不忽悠呢？當然也很忽悠，尤其是站在品牌商角度看。
新零售要怎樣才能當上渠道鏈的鏈主？當然是憑藉其對消費者的話語權，他們對消費者的話語權來自哪裡呢？一是天然離消費者近，二是在新技術應用上的先發優勢。這是客觀存在的，還有就是主觀忽悠了，體現在兩個方面。
一是各個老大出來吹牛逼，一個新生事物出現，一般都會表現激進，革命性的、顛覆性的，滿世界告訴別人“不這麼玩就會死”。這是宣傳造勢需要，要的是“不戰而屈人之兵”，可以理解，至於是不是這麼回事呢，那都難說。你要因此焦慮、因此想抱大腿結果掉溝裡，那活該。
另外一種忽悠是，新零售要削弱品牌商對消費者的話語權。這樣才更加有利於新零售鏈主地位的形成和穩固。
盒馬的供應商大會，來的多是農產品供應商，或者甘做OEM的品牌商，一些傳統的大品牌商來裝點下門面而已。
老苗在上篇關於新零售的文章中提到：
原來產供批零的博弈格局被打破，新的格局正在形成。這次的主戰場是品牌商和新零售平臺的短兵相接。雙方共同爭奪的是對C端流量的控制權和對顧客的話語權。
新零售要下手的就是那些原來離市場太遠，自身沒有流量的品牌商。對於他們而言，只有三條路：1、被市場淘汰，2、變成高價流量購買者，3、做新零售的OEM工廠（據說這叫“新制造”，“通過新零售平臺的大數據直通消費者”）。
指望新零售來了，抱個大腿就能一起飛昇，基本就是痴心妄想。
但蘋果不會被新零售整合，小米也不會，茅臺不會被整合，老乾媽也不會。因為這些品牌天然帶有流量，而這些流量是長期的品牌和產品溝通建立的。
相反，這些品牌可以建立以品牌商為核心的供應鏈，自己做鏈主。實際上，以品牌商為鏈主的渠道鏈整合，之前就有過，如娃哈哈的分銷聯合體，不過整合的更多是一批和二批環節。傳統的通路精耕，也是品牌商發起的渠道鏈整合，只不過有點粗放而已。
目前新零售佈局的領域多數在快消品領域，一是因為快消品的品牌壁壘相對較低，容易被替代，容易被各個擊破，二是快消品整體營銷水平低，多年來都把精力放在渠道博弈上，品牌溝通水平低下。
新零售平臺的企圖心也沒那麼容易實現，即便僅僅在最薄弱的快消領域，一個便利店上千個條碼，大店上萬個，幾百上千個品牌，幾十個品類，它們都能一竿子打到底？那真是把自己當上帝了。
新零售革命真的要形成新商業，還有很長的路要走，目前的“上帝模式”能否成功也還難說。零供關係從長期來看，一定是合作關係。但在大變革的特殊時期，二者博弈大於合作，甚至會為了爭奪C端流量進行血拼。
品牌商可以選擇與新零售合作，但切不可被“新零售”收編（美其名曰“融合”），“以地事秦猶抱薪救火”。打造自己的品牌流量才是關鍵，切不可亂了陣腳。
“他自狠來他自惡，我自一口真氣足”。這口真氣就是你的品牌價值、你的自帶流量、你的粉絲粘度、你的圈層傳播力。
有人會拿當年KA賣場頭些年發展來舉例子，說頭些年“擁抱現代終端的品牌”都成功了，而“固守在傳統流通市場的品牌”則被淘汰了。因此，對於現在新零售的發展非常焦慮，覺得自己不去擁抱這個變化也會很快掛掉。
這其實是隻看錶象了。當年去“擁抱KA”的，吃到流量紅利的固然有不少成功者；而被KA各種費用吃的連骨頭都沒有的也不在少數。
那些年正是康師傅、娃哈哈、伊利、蒙牛、達利、雅客、銀鷺等品牌迅速崛起的時候，有哪家是真的靠著“擁抱大賣場”成功的呢？
不是現代終端成就了他們，而是他們自己成就了自己。他們在“現代終端”有良好表現的原因，恰恰是因為自身強大的品牌拉力或者強大的渠道推動。自身強，才能在渠道鏈的重新洗牌中佔據更有利的位置。
“他強由他強，清風拂山崗；他橫由他橫，明月照大江”，如是而已。
賽尚品牌創意機構（簡稱賽尚）成立於中國品牌快速崛起的2007年。公司成立以來一直致力於中國的品牌崛起，特別專注於食品領域的品牌創意、設計、策劃。近年來成功服務消時樂，從品牌命名策劃、創意設計傳播等助力消時樂一年實現0-3億快速增長，被中國食品成長之星授予“年度傑出營銷案例”獎。賽尚也一躍成為全國知名品牌創意、策劃機構。
賽尚品牌創意機構不同於傳統智業公司和單純的品牌設計公司。賽尚以用戶需求為導向，從消費洞察、場景創建、品牌創意（基於逆向創意，轉化公共認知為品牌認知） 、品牌命名（可註冊、可傳播） 、品牌設計（堅持原創：品牌形象識別系統、包裝設計、瓶型設計、空間設計、互聯網傳播設計） 、互動傳播（基於互聯網的傳播、互動、UGC等的設計、策劃內容生產、傳播造勢為品牌賦能） 、場景化落地（產品如何連接消費者，實現無人化推廣） 、精準招商、新營銷導入（打造樣板市場，終端快速爆量、實現規模化複製） 、戰略產品孵化（助力有思想企業家、有潛力品牌、產品早日躍升一線） 。
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