管理分包應該從人的本性和事的根源出發。
分包合同的七項指標
選擇分包人要從工程質量、分包價格、工程工期、管理水平、外部資源、個人信用、墊資能力七項指標評定成本價格，這也正好符合人的本性和事的根源考慮。
分包合同的內容首先要把必不可少的這七項指標約定清楚，其次要考慮將本企業內的公司管理人員職責和項目管理人員職責劃分清楚。
1）工程質量和工程工期是項目管理內容，一般由項目部出具有針對性的施工方案，考慮各節點的施工難度及可變因素。
質量差、工期慢是項目管理不當，往往項目經理會埋怨是選擇分包人錯誤或合同價格太低造成的，倘若倒推過來由項目經理親手在招標時從質量和工期兩個方向因素挑選分包人，合同價格由分包人自主報價，這樣的埋怨不就解決了嗎？！
2）分包合同價格是由成本部門確定的，既要考慮市場因素還要考慮企業因素，兩者平衡就可以確定指導價。
合同價格隨意簽訂或強行簽訂往往會導致管理失控。分包人的心態都是得寸進尺的，最終的結果必然是無法確定真實成本。項目的所有分包人都喊叫虧錢了就更難管理，所以簽訂合同價格是要綜合平衡確定下來的。
市場價格確定就需要從市場找到投標人競爭價格，以往合作的分包人和新招過來的分包人進行競爭，這樣在“僧多粥少”的情況下可以把價格壓到最低。
最低價格也得有個限度，不然分包人會採取低價中標高價結算，正在施工節點上要求漲價管理會失控，所以就要有企業內部價格。
對於企業內部價格，很多造價人員都無從下手，有人從工料機分析各種表格研究，也有人東拼西湊找來各種數據，其實企業內部價格是反應企業管理的真實水平。企業是有以往工程分包價格的，在此基價格中修改就得到企業內部價格。
3）分包管理水平的好壞直接影響到工程成本。
比如工程材料中的鋼筋消耗量，較長的牆中多幾個搭接或少幾個搭接往往取決於工人下料長度，地下基礎的鋼筋都是直徑較大的，一個彎鉤長短就能影響到幾十噸鋼筋。
建築市場上好多優秀企業會把較難管理的材料消耗的責任推給分包人。合同約定分包人應該怎麼節省材料或浪費材料要處罰都是最終難實現的，比如中建三局和中建八局，直接把砌築工程和抹灰工程的材料給分包人採購，這樣留給分包人適當的利潤空間總比浪費在工程中要好。當然材料漲價風險在合同中註明全部給分包人，但採用“留人”策略，實施過程中企業還是要承擔的，施工管理過程中可採用認質和認價的辦法來控制。
4）分包人的外部資源、個人信用、墊資能力這三個要素取決於分包企業經營年限。
經營時間長的企業這三方面一般都比較好，既有經濟實力還信用可靠，外部資源也很廣，但是這三者都強的企業未必能看中你這個項目，報價往往比較高一點，若自身企業弱又沒有合適的分包隊伍就要選擇這樣的分包人。
分包合同價格管理辦法
分包合同價格在施工過程中管理容易偏離目標，許多施工企業都是項目管理混亂。
項目內同一項分包內容往往在施工過程中也會換掉分包人，結果換掉的分包人要結算工程款，新的分包人報價高還要在工作界面處爭取費用，這樣成本核算時偏離合同較遠。
分包合同價格拆分要做成公司內部管理和項目管理兩部分，實現公司內部管理和項目管理的職責劃分清楚，即分為四級管理模式，施工段為一級管理、分包合同為二級管理、分包清單報價為三級管理、企業標準為四級管理。
先從人的本性考慮，本工程項目都由哪些施工隊伍來承包，一個隊伍承包一段還是多段，考慮一個施工項目內通過分包人爭強爭優的方法解決施工過程中的甲乙雙方小爭議，這就是所謂要施工段劃分；
然後再從事的根源說起，一個分包隊伍要承包哪些項，是主體結構和二次結構，一個合同還是分成兩個合同，還是一個分包隊伍做成大清包方式，這必須結合企業自身實力和分包隊伍考慮平衡問題，根據企業特性去分析承包形式。你倒想著和別的企業一樣總價包乾好，但你沒有合適的分包人，這就是你企業的特性限制。
項目商務經理是要做三級管理和四級管理的，合同已經定死了再考慮簽訂合同的問題都是徒勞的。
三級管理在分包招標時要考慮清楚，是綜合包乾價格還是分項包乾，這直接影響到過程控制，你想著平米價格承包，可工程是一個工業廠房，含量不確定變更很多導致平米價格不準，這就是你項目的特性限制所決定的。
到四級管理這一層是項目部完全能管好的事情，合同中明確有四級管理辦法就可以。比如本項目監督站突擊檢查，項目經理從分包隊伍中抽調幾個人清掃馬路、灑水、覆蓋等工作。合同明確文明施工的工作，但分包人認為各專業分包人都參與施工，為什麼只有土建勞務出人工清掃，所以項目經理必須簽證零工安排人去做。但是按合同額分攤給各分包隊伍，哪家做的零工少，扣款補給多做零工的隊伍這樣就完全可以解決。
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