如果仔細計算，國內男裝行業的調整時間已經有五六年。猶記得，2012年，勁霸老總洪忠信給員工寫了一封信，說明了公司遭遇“寒冬”的狀況，這也折射出當時整個男裝市場的境遇。
行業的寒冬讓一眾男裝品牌意識到主業的重要性，於是紛紛宣佈要“聚焦”主業、“迴歸”主業。這個過程一直在持續，今年初，報喜鳥在發佈的2017年業績報告中指出，“聚焦”是其2018年經營的原則之一。幾天前，報喜鳥下調了全年業績預期，稱原因之一是近期服裝行業經營形勢更為嚴峻，公司終端銷售持續未達預期，增速下行壓力很大。
今年以來，雅戈爾則在頻繁甩賣金融資產。
11月21日，雅戈爾發佈公告稱，2018年11月16日-11月20日，公司出售創業軟件股份223.83萬股，交易金額為4439萬元，產生投資收益4018萬元。而據《國際金融報》記者梳理，自2018年初以來，雅戈爾已數次出售金融資產，涉及交易金額高達數十億。
2018年即將過去，我們來看看男裝品牌們的主業重塑究竟如何了。
清冷與“迴歸”
上海市南京東路328號，是雅戈爾的一家大型旗艦店。這棟樓的外牆上，雅戈爾三個字格外醒目。或許是因為臨近年終大促，門店一層已經貼出大幅度打折的廣告，不少消費者在駐足挑選。但沒有促銷活動的二樓、三樓則清靜很多，鮮有人影。
和雅戈爾門店的情況一樣，其他許多國內男裝的門店，人氣同樣不太好。
家住上海市普陀區的王思琪常在週末帶著家人到附近的社區商業中心吃飯，他告訴記者，“以前總是去商場樓上轉轉，那裡有幾家男裝的門店，七匹狼、紅豆、利郎都有， 11月初，我們想去買幾件衣服的時候，發現好幾家店都關門了。它們以前生意就一直不溫不火。”
事實上，男裝行業在2012年進入了調整期。從2016年開始，包括雅戈爾、報喜鳥等多個品牌在內，曾經跨行業多元化的一些企業紛紛對外表示要回歸服裝主業並重塑主業的想法。2016年， 雅戈爾董事長李如成在一次戰略合作協議簽約會上表示，雅戈爾將在未來5年內針對服裝業務部分投入100億元，並要用5年時間再造一個雅戈爾。
杉杉同樣在迴歸。
6月份，杉杉股份即分拆了服裝業務並在港單獨上市。但在一些行業人士和消費者看來，到現在為止，杉杉的這些動作帶來的效果並不好，至少從門店客流來看，變化似乎不大。
另一家上市男裝企業的一位中層管理者向記者表示，過去一年，其所在的公司確實一直在進行調整，希望繼續積極聚焦主業，但眼下，公司更想低調。
由此可以看出，男裝企業們的“迴歸”路，並不是那麼順利，許多企業仍處於“調整狀態”。
“這批傳統的男裝品牌，在轉型迴歸上並沒有太大的變化。慣性思維導致他們在品牌的定位上、經營模式的選擇上呈現出來的差異也不大，否則結果也不是現在這樣子。”一名曾在國內大型服裝上市企業工作的資深人士向記者表示，本土的男裝品牌現在仍走在迴歸路上。
迴歸與多維的矛盾
和女裝具備多樣性不同，男裝風格偏向單一。另外，因為男性和女性的購物習慣差異，男裝的購買頻率也相對較低。
CIC灼識諮詢的諮詢總監董筱磊對《國際金融報》記者表示，目前男裝市場的產品、定價和營銷方式同質化嚴重，競爭激烈。產品類型上創新性不足，無法滿足年輕一代個性化的消費需求，這是男裝企業面臨的主要挑戰。同時本土企業還面臨海外品牌、海外電商平臺的衝擊。
在此背景下，這些男裝品牌如何在迴歸主業的同時贏回消費者尤其是新生代消費者大軍，是巨大挑戰。
董筱磊指出，本土男裝品牌此前的目標客戶是集中在30歲到50歲之間的男性。而“80後”“90後”對服裝時尚度有更高的要求，消費習慣和上一代人也有顯著差別，另外，年輕一代消費主力更注重品牌和產品個性化。
有業內觀點認為，目前的市場總量無法容納那麼多服裝企業，一些服裝企業需要通過多業務尋找新增長點，拓寬渠道和客戶群，以實現利潤增長。
一些企業已在行動。在產品方面，本土許多男裝品牌在搭建多品牌、多檔次、多品類的產品結構體系。例如七匹狼孵化了新潮牌Wolf Totem，雅戈爾培育了YOUNGOR、Hart Schaffner Marx、HANP等多個主品牌。在渠道方面，各大品牌也在注重單店平均效益，向複合店平臺型購物平臺轉型。例如雅戈爾提出了通過買手店、異業聯盟等方式打造“1000家年銷售額1000萬元”的複合店。
在營銷方面，各服裝品牌紛紛提出了順應新零售趨勢的戰略方案。例如海瀾之家與天貓簽署新零售戰略合作，提出將把旗下5000家線下門店全面升級為新零售“智慧門店”的計劃。2018上半年，雅戈爾品牌服裝則開始實施智能製造+智慧營銷策略，建立快速反應體系，包括智能製造體系、產銷反應體系和智能物流體系。
不過，上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄對記者表示，目前，報喜鳥、七匹狼等男裝企業在喊著要聚焦主業發展的同時，抓取了不少行業熱點進行佈局，比如定製化大潮、新零售等，但實際上，這些企業在這些熱點上的佈局，效果並不顯著，並沒能使之成為企業的核心競爭力。“歸根結底，企業還是沒有了解新消費群體的需求，在太多熱點的帶領下，反而迷糊了”。
在程偉雄看來，服裝品牌已經成為很多傳統服裝企業的“面子”。
“品牌是這些企業整合資源的關鍵，否則他們在發展房地產、金融等業務時，要整合社會資源是有難度的。他舉例說，品牌對於雅戈爾、杉杉都有特定的意義，所以他們不會輕言放棄。然而，這些企業要重新塑造服裝業務，還需要漫長的持續投入。”程偉雄認為。
（國際金融報記者 王敏傑）
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