11月底，阿里又又又調整架構，這次踩中了幾個節點：接班人逍遙子立威、對沖騰訊改革、新零售到新制造的使命升級、雙11增長困境紓解……
再看，10月底美團調整架構、9月底騰訊調整架構、9月中旬小米調整架構、8月初京東調整架構，TOP級別的互聯網企業集體組織變革，配合食用，會發現一味相似的底料——
扁平管理下的二次創業。
先擱置一個基本因素，也就是每家企業調整架構的直接壓力：比如逍遙子繼任阿里董事局主席在即，騰訊七年一次大調整在輿論推動下的提前，小米、美團上市後的新一輪管理層激勵……
上述因素每家迥異，不具備比對價值，共性還是從產業變局和業務變化中尋找。
2018年是不平凡的一年，對於歷久彌新top級公司而言，成熟模式帶來的優勢在消減，不管阿里還是騰訊、小米還是美團，都有了生猛的新對手或者對手生猛的新攻勢。
馬化騰要和張一鳴朋友圈“罵戰”，馬雲不得不審視黃崢這樣一個強勁新對手……美團之於口碑餓了麼，小米之於華為OV，都充滿了變數和挑戰。
無法改變敵人，就只能改變自己，在改變業務能力之前，改變組織架構排第一位。
對於阿里，業務訴求的核心是技術驅動和新零售提速。
在這次調整之前，阿里雲和技術中臺彼此獨立，分別由胡曉明（阿里雲總裁）和張劍鋒（阿里CTO兼阿里雲CTO）統領。
有意思的一幕是，作為阿里雲CTO身份出現的張劍鋒，需要向胡曉明彙報。說白了，胡曉明在過問阿里雲技術話題時，需要問詢張劍鋒的意思。
但其實從2017年開始，張劍鋒的角色就隨著達摩院的建立而有了務實的一面，他不再是是履行總部職能的CTO，還要背業務壓力（新成立的平頭哥芯片公司），交叉的業務和職能設置，對全面轉向技術驅動的阿里而言，更像一種遺憾。
現在升級後的雲智能事業群，將張劍鋒的權責統一，有前沿科技騎兵達摩院，更有商戶大部隊阿里雲，總體上是to B性質的阿里技術中臺全陣營。
為了實現這種步調一致，淺雪帶領的阿里AI實驗室從中剝離，直接向逍遙子彙報，畢竟天貓精靈等更偏向於toC業務。
to B業務合二為一，權歸張劍鋒，既是阿里管理扁平化的一種嘗試，更是應對騰訊雲與智慧事業群成立的一種姿態，大戲將由張劍鋒和湯道生聯袂上演。
除了阿里AI實驗室淺雪團隊直接彙報張勇(逍遙子），張勇的親力親為又何止於此。
老人趙敏迴歸，接手阿里媽媽，彙報給張勇；大天貓一分為三：靖捷（天貓）、劉鵬（天貓進出口）、李永和（天貓超市）分別彙報給張勇；阿里文娛繼續輪值總裁（樊路遠），彙報給張勇；成立新零售技術事業群，吳澤明彙報給張勇……
以前天貓由靖捷統領，阿里媽媽總裁由CMO董本洪兼任，技術都歸屬張劍鋒。但現在，有合有分之後，張勇更忙了！
騰訊類似，最微妙的變化是任宇昕和湯道生的崗位調整。
此前，任宇昕直接掛帥互動娛樂、網絡媒體和移動互聯網事業群，社交網絡事業群總裁湯道生也需要向他彙報，任宇昕再向劉熾平彙報。
整合後，任宇昕繼續掛帥互動娛樂事業群和內容與平臺事業群，但云與智慧事業群總裁湯道生，轉而直接彙報給湯道生。
to B業務和內容業務的優先級，決定了這種調整的重要性。從業務維度，是騰訊公司對雲與智慧業務的重視。從管理維度，任宇昕得以抽出精力奔向兇殘的內容戰場，湯道生則能更順暢的與總辦溝通交流。
這是中國最頂級兩大互聯網公司架構調整的共性：如果大佬仍舊願意為業務衝鋒陷陣，他們很喜歡在二次創業中扮演一線操盤手，而不是越升越高，設置林林總總的管理崗位。
相較之下，美團、小米作為中生代公司，仍在探索草臺班子時代之後，更適合自身的組織模式，並且有著相似的趨勢：總部+業務模型。
比如小米，總裁林斌負責的手機事業部和副總裁汪凌鳴負責的銷售與服務部（小米網）不變，其他業務線幾乎全面調整。此前主抓小米電視（王川）和小米生態鏈（劉德）的兩個聯合創始人上調總部，分別負責參謀部和組織部。
業務維度的電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部拆分成是十部門，10個總經理直接向雷軍彙報。
要知道，雷軍親自抓供應鏈也有兩年多了。
這意味著，上市之後，勞模雷軍不單沒有馬放南山，反而親力親為的越來越多了，反倒是一眾聯合創始人相繼負責務虛業務和開拓性業務（比如金融和影業）。
美網王興沒有向雷軍這麼瘋狂，但也進一步扁平化了公司管理。去年11月的那次調整中，美團組建了到家、到店、酒旅和出行四大業務，分屬三大高管（王慧文、張川、陳亮）。
一年後，美團架構進一步拆成2平臺+2事業群+2事業部（用戶平臺、LBS平臺、到店事業群、到家事業群、小象事業部、快驢事業部），分別由王慧文、張川、王莆中、陳旭東、陳亮負責。
顯而易見的是，王慧文負責的用戶平臺已經具備了總部中臺的特點，整體把控入口生態的演進。到店和到家，象徵了美團較為成熟的業務版圖，小象、快驢、LBS則是美團在新零售、toB、出行等市場的開拓性野心。
四變六，依舊是王興迎合企業發展節奏的扁平化管理嘗試，寄希望保障美團在競爭變局中的戰鬥力。
頻繁的調整來自痛楚的領悟和集體意識的覺醒。
走過移動互聯網紅利，粗放的經營模式和跟上節奏的組織架構，很難跟上競爭形勢。2015年開始墜入銷量低谷的小米，是慘痛的教訓，2018年被質疑沒有夢想的騰訊，也是敲響的警鐘。
新零售、短視頻、ABC，一遍又一遍衝擊著巨頭護城河。
在風雲詭譎的二次創業浪潮中，一定伴隨著架構和人事調整的掙扎。
大船是否也能好掉頭，關鍵就在於此。
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