果多美創始人才金濤想法很多、思維活躍。自百果園併購果多美，才金濤一段時間沉寂後（實際沒閒著，曾待日本想做設備生意等）。突於今年2月開了家不許消費者觸碰商品的“全家愛吃”社區生鮮店。
而最近，由全家愛吃孵化而來，被命名為“食益家菜市場”，面積100平米左右的社區生鮮店，又在北京方莊悄然開業了。
有市場人士稱，食益家菜市場是“宜家+Costco+錢大媽+愛鮮蜂”的混搭組合。即視覺、體驗學宜家，運營學Costco，營銷學錢大媽、互聯網學愛鮮蜂。
聽起來很複雜，但門店呈現效果卻不錯。《商業觀察家》逛店後的感官是，食益家菜市場在門店端的經營要比全家愛吃更有吸引力。相比市場近期出現的其他一些社區生鮮店則更具想象力。
總體來說，食益家菜市場優化了全家愛吃的門店購物體驗。有收銀臺，不再強制顧客去線上選購。“全家愛吃”工作人員將食益家菜市場稱之為全家愛吃的線下店，因為店內商品皆可現場選購，消費者能碰商品，但門店支付只接受電子支付。
全家愛吃要做的，其實是想創造一個消費場景，即消費者線上挑選下單，門店自提。比如，在快節奏生活下，消費者下班途中線上挑選下單、回家路上自提。
門店不許消費者觸碰商品，商品鎖在櫥窗設備裡，消費者只許看不許拿。店內動線單向“強制性”，
這樣做的價值方向是什麼呢？
一、提升坪效、人效。全家愛吃不讓消費者在門店內左挑右拿，降低了損耗，及減少門店人工打理工作。門店結算、收銀區域功能則直接砍掉，騰出了面積。消費者逛店就是圍著櫥窗單向一條路看完。
二、把線下客戶全部轉化到線上去選購。支付、用戶就數字化了，門店商品不能碰，進而實現了更低成本的線上線下商品庫存貫通，線上有貨率能更低成本保證，也不用大投入做複雜系統。
因此，用戶、訂單都在線上，規模大了後既可做流量、數據變現的生意。也可以基於數字化配置商品，提升自身零售效率。
疑問其實也在這兩點，比如提升坪效的業務邏輯是，消費者不能觸碰商品，線下收銀砍掉，強制遷移線上。但這樣的購物體驗一定好嗎，這是犧牲了部分線下購物體驗來低成本做線上業務，但如果消費者不買賬，或者購買減少，坪效還是提升不了。
退一步講，通過性價比的商品，消費者能接受這樣的購物方式，顧客、訂單都轉移到線上去了，這也意味著線下沒有交易產生。那麼，坪效的測算也還是基於線上線下的總訂單量來算的，門店的輻射半徑也還是那麼大、覆蓋的用戶數也只這麼多。也就無所謂坪效提升與否了。
因為這個疑問，當《商業觀察家》對全家愛吃持續保持關注時，發現了食益家菜市場的孵化出現，食益家似乎被定位成全家愛吃的線下店。初步考察後，我們認為食益家菜市場的顧客體驗更好，其模式設計很有想象力。
目前，《商業觀察家》獲知“全家愛吃”品牌的第二家店已悄摸摸地開了1月有餘。二店與首店相比在店型佈局、陳列、商品上均有精細化打磨，進步不小。
但《商業觀察家》的更大興趣仍是全家愛吃“線下版”食益家菜市場，門店相關工作人員告訴《商業觀察家》，目前，首店之後，食益家菜市場位於北京馬家堡、盧溝橋、角門等地的三四家門店已處於裝修中，新店將陸續多起來。
一
“宜家”
食益家菜市場在視覺、用戶體驗等層面明顯是在學宜家。外觀、陳列，裝修設計到動線上的借鑑是顯而易見的。“食益家”似乎也可以音譯為“食宜家”。
“食益家菜市場”首店開在北京方莊一個社區內，底商一層，目測店內經營面積不超過100平米。門店從店招、裝修風格、主色調、貨架、價格牌到動線都有一股濃郁的北歐宜家風。
門店內用銀色欄杆，在非常小的空間內來營造出宜家式的強制單向行走動線。貨架全部延牆鋪開，順時針方向依次陳列蔬菜、水果、冷藏冷凍水產、肉類、烘培、熟食、色拉、乳製品、水飲等品類，然後是提供基本款早餐、主食的101加工廚房，最後是收銀臺。消費者逛店需要按照這種順時針單向動線、品類陳列順序逛下去。
整個門店貨架中間都是通道，僅在進門口用時令水果堆頭隔開入口和出口。
現在，很多社區生鮮企業做社區店時，都不怎麼強調動線設計了，理由是，這麼小的面積，再搞什麼動線必要性不大。但食益家卻是在強化這塊，通過在店內中心區域安裝欄杆，通過這種更“暴力”的方式來約束消費者的行走，限制消費者的店內“行走自由”。
好處是，這有可能促成購買與交易。有助於提高單品產出和坪效提升。因為消費者只能單向行走時，錯過了一個商品，再返回去拿就挺麻煩的。所以，單向強制動線可能會對消費心理產生影響。對於想買，但還有點猶豫的商品，消費者可能就會先把商品裝進購物筐內，以防止待會想買時不得不返回去的麻煩。而單向動線設計則會直接把消費者送到收銀臺，不給消費者返回的可能與便利，也就是不給消費者“後悔”的機會。
去宜家的人，很少有不買東西的吧。
因此，這種“暴力”的單向強制動線設計，可能還是基於一個坪效提升的發展邏輯。
食益家菜市場門店內的主色調、射燈、貨架，甚至宜家標準的紅色促銷價籤、下拉價格籤等，都能在食益家看到。
整體而言，通過學習宜家的“北歐極簡風”。食益家菜市場“表演”的是與其他社區店、菜場“髒亂差”，所不一樣的簡約乾淨、整潔與品質感，以及配合小包裝、標準化生鮮售賣形式，所整體營造出低價、性價比的形象，表演便宜。
具體則為三個核心：低價、優質、標準化。
1、低價：
食益家菜市場進門就是低於1元、低於2元的特價菜區。每個特價區都有四五個品種，是當下的時令葉菜，比如300克的小白菜、油菜、香菜等是打出0.99元的會員價。1.99元的特價菜就更多了。
除了特價區外，食益家的蔬菜、水果、肉類等都採取小包裝，由此單品價格都不高，整體容易打造便宜的印象，這與宜家的家居都是按每個部件、零件來計價銷售極為相似。
2、優質。
食益家的門店裝潢、用燈、貨架，用的是北歐極簡宜家風，俗稱性冷淡風，營造的是一個相當整潔、乾淨的購物環境，更是一個有品質感的購物環境，因此門店的商品也突出了性價比的感覺。本身從選品來看，食益家的貨品與全家愛吃一樣，相對是優選的品質商品。
3、標準化。
家居是一個長鏈條產業，宜家家居銷售的成功原因之一在於將家居產品做到了標準化。食益家同樣如此，標準化是其核心。
站在食益家菜市場門口，若不近身往貨架裡瞧，你不會覺得這是一家賣蔬菜水果的生鮮店，因為五層鐵絲貨架疊放式陳列看上去就是零食店、日雜百貨店的手法。食益家這樣做是因為將生鮮商品都做了標準化的處理和預包裝。蔬菜葉菜每包大小和份量都是統一的，大顆的蔬菜比如菜花、冬瓜等都做了分割、小包裝化，包括水果都是按300克、500克的定量定重，按份銷售。
因為將非標的生鮮商品做到了標準化，所以門店就可按銷售動銷快的快消品、日雜貨一樣的方式來銷售生鮮。顧客不再需要挑揀，只需要順著賣場的動線往前移動購物筐。食益家的購物筐都是學習宜家餐廳的取餐通道，讓顧客將購物筐置於托架上滑動向前。
二
“Costco”
宜家之外，食益家菜市場的運營學的是Costco。
兩點表現。
一、精選品類，實現單品高產出帶來性價比。
食益家菜市場的商品售價做得很便宜，生鮮品項並不算特別多，是要實現基於會員數據、全部電子支付數據沉澱來指導選品。進而提升單品產出，通過單品高產出集量獲得價格優勢。
《商業觀察家》獲知的情況是，在全家愛吃成立時，才金濤就同步成立，做了一家供應鏈公司。
可能正是基於供應鏈公司在後臺提供了強大的支持——蔬菜、水果的採購、篩選、加工、預包裝，實現標品化的供應到店，才保證了全家愛吃和食益家能呈現出一個標準化陳列及簡潔銷售的前臺。供應鏈公司將過往很多菜場需要在門店處理的工作都移到加工中心完成。
更關鍵的是，全家愛吃的蔬菜、水果的低價印象，可能也都來源於後臺供應鏈公司的規模採購的供應鏈能力。
二、會員模式。
Costco賺得是會員費，運營利潤幾乎為零，即不從商品進銷差價獲取利潤。
因此，能以“批發價”售賣商品，會讓消費者感覺更便宜。
食益家菜市場也是在做這一塊。是一家注重經營會員的生鮮店，其門店內商品有會員價和非會員價兩種，會員價與非會員價幾乎每件單品都有1-2元左右的價差。而會員年費是240元/年。店員表示，門店24小時經營。
當下市場，會員制商業算是一個空白市場，可以發現，大大小小的企業都在往這個方向靠。但最終能不能做成，在中國有多大市場規模，還需要市場的進一步驗證。
三
“錢大媽”
全家愛吃、食益家菜市場的營銷很多學了錢大媽的創新。
比如，全家愛吃開店時，就是全面推到點打折，以及不賣隔夜肉菜的營銷手段。
當然，目前，很多商超零售商也都有不賣隔夜肉菜的自有品牌業務，這些營銷手段都“來源於”錢大媽。
四
愛鮮蜂
一些市場人士認為，食益家的互聯網業務架構、模型可能學的是愛鮮蜂。
愛鮮蜂是從供應商統一配貨，一個品類跟一個供應商合作來降低管理成本。然後，愛鮮蜂負責將商品分發到各個社區小店，由小店完成最後一公里配送，配送收入歸小店店主。愛鮮蜂基於這套模型來配置技術架構、系統。
按照目前食益家的後臺業務設計、標準化的運營、門店支付只能電子化來看。未來，食益家的複製模型有可能是要做加盟連鎖方式來複制。
也就是說，未來的線上業務、到家服務，包括後臺架構、系統，以及同城配，是要融合加盟商的。比如同城配，將可能是通過加盟店主、店員來做。
但如果加盟方式來做，也可能有些問題要解決。比如，運營學Costco，商品進銷差價不產生主要利潤，利潤主要來自會員費，以及可能的流量、數據變現等。這一塊如何跟加盟業主來分潤呢。
整體來看，《商業觀察家》認為，“全家愛吃”和“食益家”一定程度上，可以說是針對不同客群、不同消費場景的生鮮解決方案。
“全家愛吃”是手機下單、到店自提的會員體驗（商品展示）店。通過線上來運營用戶，就是一個線上業態。門店相比前置倉只是多了一個商品展示功能（消費者不能觸碰商品），同時，為了節省同城配成本，門店做消費者自提、線上訂單履約的一個功能。
“食益家”則是標準化升級的線下社區生鮮店，引入線下收銀，消費者可以觸碰商品等，來滿足喜歡線下購物的消費群的需求。
在客群上，兩者有可能會有差異。
“全家愛吃”可能主要將滿足上班族、年輕一代的快節奏生活下的便利性需求，同時減少生鮮損耗、做到低成本全流程數據化。“食益家”則是一個針對社區菜市場、社區生鮮店的更大眾化消費需求，強化了“到店”體驗，食益家的消費群體可能擴大了。未來的可複製性，尤其是在更低線市場的複製表現，可能會更好。
但這兩個業態都是基於一箇中後臺、一套供應鏈來支撐，所以，成敗關鍵的一大核心也還是後臺供應鏈能力。
第三屆新零售峰會啟動
一
峰會時間
舉辦時間：2019年1月7日-1月9日
地點：中國上海阿納迪酒店
規模：1500人
二
峰會特色
1、商品展
現在已經到了建立新型零供合作關係的關鍵時刻，一個更緊密、數據共享、具有建設性、共贏的零供合作關係，是當下零供雙方都要做的事情。
本此大會，將會搭建一個特色商品交流展，展現當下市場近一段時間出現的高品質生鮮、快消特色商品，為零售企業帶來經過篩選的商品供應合作資源。
三
大會議程
1月7日 09:00-12:00 門店考察
1月7日 14:00-18:00
平行分論壇一: 渠道下沉，三線及以下區域市場經營邏輯1、社區場景經營邏輯——碧桂園鳳凰優選總經理陳誠
2、鄉鎮農村市場的消費升級需求——五星電器CEO潘一清
3、渠道下沉機會點——盒小馬CEO袁彬
4、低線市場的未來——吉麥隆董事長周新良
5、三線市場擴張機會點——冠超市董事長林永強
6、低線市場有消費升級需求嗎——紅旗連鎖副董事長曹曾俊
7、快消品渠道下沉——雀巢咖啡中國資深副總裁葛文
8、奧特萊斯的二三線城市“打法”——砂之船董事長徐榮燦
9、如何做低線市場的“絲芙蘭”——中央商場執行總裁劉夢潔
平行分論壇二: 線上線下一體化的進化路徑1、零庫存背後的數字化邏輯——錢大媽總經理馮衛華
2、社區團購如何為消費者節省時間——食享家CEO戴山輝
3、酒飲新零售方向——1919董事長楊陵江
4、線上線下改造方向——天天果園創始人王偉
5、如何打造一個數字化社區場景——全家愛吃
6、如何通過數字化提升購物頻次——居然之家總裁王寧
7、打造更低成本的同城配體系——多點合夥人張峰
8、家居消費的線上線下融合裂變——宜家家居
平行分論壇三：消費升級1、打造更便利的生活——華潤萬家CEO徐輝
2、做出賣場高級感——果蔬好
3、生鮮加工化提升方向——生鮮傳奇CEO王衛
4、自有品牌體系打造——元初食品總經理陳啟明
5、挖掘“高齡阿姨”的消費升級需求——康品彙創始人陶雲
6、果品專業化經營路徑——鮮豐水果董事長韓樹人
7、如何經營年輕顧客，及便利店發展未來方向——羅森便利店副總裁張晟
8、進口商品的供應鏈搭建——綠地商業集團董事長、總經理薛迎傑
18:00-20:00 自助晚餐
19:30-21:30 交流沙龍
1月8日 大會主論壇
上午場：趨勢解讀，及效率提升路徑1、零售政策解讀——商務部領導致辭
2、新零售趨勢報告——商業觀察家
3、技術進步，及對人效提升方向——盒馬鮮生CEO侯毅
4、生鮮運營效率提升路徑——永輝超市創始人張軒寧（擬邀）
5、大賣場改造的效率提升路徑——大潤發董事長黃明端（擬邀）
茶歇（10分鐘）
6、2019年的零售市場的可能性——高瓴資本（擬邀）
7、騰訊的零售投資邏輯——騰訊集團（擬邀）
8、產業互聯的效率提升方向——美團王興（擬邀）
9、零售企業的數字化路徑——物美集團董事長張文中（擬邀）
下午場：如何通過數字化配置供應鏈，及創造增量價值1、後互聯網時代高壁壘重公司崛起邏輯——步步高集團董事長王填
2、沃爾瑪中國的生鮮經營進化——沃爾瑪中國區總裁陳文淵
3、便利店的數字化想象空間——便利蜂
4、產業互聯構建上下游生態圈——百果園董事長餘惠勇
5、社區生鮮如何跨區域連鎖複製——誼品生鮮創始人江建飛
6、基於用戶洞察打造自有品牌——迪卡儂CEO張玥
7、蘇寧小店直營邏輯——蘇寧零售副總裁卞農
8、二手車交易的數字化經營——瓜子二手車CEO楊浩湧
9、消費金融將為零售創造增量價值——螞蟻金服
10、社交電商未來路徑——紅杉資本對話拼多多
18:30-20:30
新零售影響力頒獎晚宴
（議程中擬邀分享嘉賓的實際到會情況將陸續更新）
四
峰會報名及商務合作
參會報名：13426237116
兩天會議門票（包含五星酒店一次午餐和一次晚宴）：1680元/人
不含餐及晚宴980元/人
招商合作：13426237116
大會參展：13691528689
五
往屆概況
《商業觀察家》往屆活動概況：
第二屆新零售峰會（2018年1月10-11日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000＋
首屆生鮮零售大會（2018年6月27-28日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000+
第一屆新零售峰會（2016年12月26日，北京新雲南皇冠假日酒店）
規模：300+
“新零售”是中了馬雲的招？大潤發國美步步高永輝百聯華冠超市發等這樣說……
首屆快消品＋便利店大會（2017年4月，上海洲際酒店）
規模：600+
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